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Organización Agile

Una organización ágil necesita profesionales con un alto grado de vinculación y colaboración, capaces de formar equipos de alto rendimiento, motivados, con espíritu crítico y habilidad para compartir un feedback continuo.

AGILE, UNA VENTAJA COMPETITIVA

La necesidad de innovar en un contexto de permanente cambio y, a la vez, de responder con mayor rapidez y de forma inmediata a las demandas del mercado ha introducido en la agenda de la transformación digital el concepto de “organizaciones ágiles”. Lo ha hecho, además, para quedarse: ser hoy una empresa capaz de reinventarse continuamente y de responder de una manera flexible y disruptiva a este entorno incrementalmente disruptivo no es una opción.

Este cambio va más allá del mayor o menor uso de tecnologías innovadoras.

Tiene que ver, ante todo, con una forma de ver, pensar y actuar diferente, y con el hecho de desarrollar en nuestra plantilla un nuevo tipo de competencias.

La ‘agile transformation’ pasa así a comprenderse como la habilidad de reconfigurar la estrategia, la estructura, los procesos, el talento y las tecnologías de la organización, creando oportunidades de valor y al mismo tiempo conformando y protegiendo un ADN único de empresa. Por ello, además, la cultura, los valores y el capital humano han de permanecer siempre en el centro de tal agilidad.1

No existe una fórmula única de abordar ni de adoptar este proceso, sino que depende del contexto que rodea a cada compañía e industria. Existen, eso sí, tres grandes objetivos por los que una organización aspira a ser ágil:

  1. Mejorar la experiencia de cliente y la calidad del servicio, a través de una vosoçpm customer–centric aplicada a todas las funciones de la empresa.
  2. Acelerar el time-to market, lo que implica reducir tiempos y, a la vez, mejorar la capacidad de respuesta al entorno manteniendo y aumentando los niveles de calidad. En esencia, el reto es añadir valor más rápido, mejor y de manera más eficiente.
  3. Obtener mejores resultados: mejorar la productividad de la organización, reducir costes y optimizar los recursos. Transformar la forma de operar para obtener resultados exitosos.

Ágil (o agile, en su expresión original en inglés) es un término amplio que procede de diferentes metodologías de desarrollo y trabajo de equipo. Las tres más conocidas son Scrum, DevOps y Kanban, seguidas de otras como DAD o XP.

Los equipos ‘scrum’ son grupos multidisciplinares autosuficientes, formados por entre ocho y doce personas que trabajan con un objetivo común y a través de iteraciones cortas. Normalmente, se crean para realizar un desarrollo informático, pero en ocasiones también con otro tipo de objetivos no tan ligados al desarrollo de software. Es decir, los equipos trabajan simultáneamente y realizan entregas de trabajo en plazos cortos, cada dos o tres semanas, lo que permite verificar con el cliente que se trabaja en la dirección correcta. Permite tener más agilidad y más flexibilidad a la hora de realizar los desarrollos.

El objetivo de Kanban, por otro lado, es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas. Se trata de una metodología muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también pautar el desarrollo del trabajo de manera efectiva.

CÓMO AGILIZAR UNA ORGANIZACIÓN

Una cosa es contar con equipos capaces de trabajar bajo metodologías ágiles y otra es llevar el concepto de agilidad (o el agilismo, como algunos lo denominan) al conjunto de la organización.

Esto último requiere de una importante transformación en el modelo mismo de empresa y, en concreto, la reformulación de su modelo operativo mediante estas cuatro grandes palancas:

  • Nuevos estilos de liderazgo y de cultura corporativa.
  • Nuevas formas de organización.
  • Nuevas formas de trabajar.
  • Nuevas metodologías.

De todas ellas, casi la más determinante para el éxito de una transformación ágil es la que afecta al mindset, la visión y la cultura, y la que, por tanto, involucra el desarrollo y medición de nuevos comportamientos en las personas que dan vida a la empresa.

Desarrollar un nuevo estilo de liderazgo y cultura empresarial:

Afrontar un cambio de forma positiva no es algo habitual, ya que cualquier modificación implica alterar la forma de pensar en una organización. Uno de los elementos más importantes a la hora de abordar un cambio es, precisamene, entender por qué queremos hacer las cosas de otra manera distinta o en qué vamos a mejorar si cambiamos algo.

Ahí es donde las personas de la empresa actúan como verdadero motor del cambio. Una organización ágil necesita profesionales con un alto grado de vinculación y colaboración, capaces de formar equipos de alto rendimiento, motivados, con espíritu crítico y habilidad para compartir un feedback continuo.

Esa capacidad procede, en buena forma, del hecho de trabajar con autonomía y en una organización donde cada opinión, pensamiento, idea o decisión cuenta y donde se premia que los colaboradores vayan más allá de su zona de confort, que asuman nuevos retos, compromisos y responsabilidades… que se sientan dueños de su parte correspondiente de la empresa.

Una organización ágil que quiera sobrevivir en un entorno de cambio continuo ha de fomentar una cultura de aprendizaje e innovación continua.

Por otro lado, es importante destacar que cualquier cambio cultural que ocurra en la empresa habrá de suceder de forma gradual y por contagio de sus líderes formales y naturales, empezando por el CEO, el fundador o el presidente de la compañía. Ellos son las figuras que tienen mayor influencia y quienes más firmemente han de apoyar los cambios a través de sus propios gestos y actuaciones. Sin líderes que apadrinen la transformación, el cambio no será nuca posible.

Por eso es clave contar con un liderazgo inspirador en lo más alto de la compañía, con autoridad y vocación para implantar tomas de decisión más planas y horizontales y, al mismo tiempo, más cercanas al empleado. El objetivo, en este punto, es construir confianza, desplegar una comunicación más empática y, sobre todo, reconocer adecuadamente los logros y fortalezas de nuestros empleados.

Además de los anteriores, necesitamos “líderes informales”, personas que con independencia de su posición en la estructura jerárquica de la empresa gozan de una gran influencia y reputación gracias a su contribución técnica y humana al resto de la plantilla.

Nuevas formas de organización

Adoptar agile en una organización requiere cambiar, adaptar e incorporar nuevos roles y organizar a las personas en torno a la obtención de resultados exitosos. Esto significa conectar la agilidad en toda su estructura, dividiendo áreas internas y formando equipos enfocados en la entrega de valor.

Es fundamental, por este motivo, eliminar los silos funcionales para minimizar las dependencias, reducir ineficiencias, mejorar la colaboración y ofrecer respuestas fiables y rápidas a las nuevas oportunidades y amenazas.

Una de las formas de hacerlo es superar las estructuras organizativas clásicas para dar más protagonismo e independencia a los equipos y, en la base misma de la empresa, desarrollar flujos de trabajo alternativos como los que encarnan los Squad, los Chapter y las Tribus:

Squads: equipos autónomos y horizontales que, formados por profesionales de distintas funciones y características, trabajan juntos diariamente para conseguir resultados a corto plazo (no más de tres meses). Por ejemplo, optimizar un proceso de contratación.

Chapter: equipos que fomentan el conocimiento funcional en toda la organización ágil (ej.: experiencia del cliente, análisis de datos …). Tienen habilidades similares y operan dentro de la misma área de competencia y dentro de la misma tribu.

Tribus: es un grupo de personas conectadas entre sí, vinculadas a un líder y unidas por una idea. Es un grupo de squads que se han formado alrededor de un objetivo de producto o negocio determinado y son responsables de los resultados de un segmento comercial o área funcional concreta. Dado que tienen una visión finalista de su trabajo, de principio a fin, las tribus deben dotarse de todos aquellos roles que representen las distintas áreas donde se genera valor a ese proyecto concreto.

Esta nueva ordenación del trabajo conlleva la realización de proyectos end-to-end que involucran a todas las áreas de una organización y cuya obsesión es, por un lado, el foco en el cliente y, por otro, el desarrollo de un Producto Mínimo Viable (PMV), es decir, un producto o servicio que está desde su inicio en continuo estado de revisión y mejora, e contraste con las necesidades y formas de uso del destinatario final.

Tal organización requiere de una comunicación y una toma de decisiones más fluida, equitativa y transversal, y la implantación para ello de un modelo de roles -frente a la estructura del trabajo en puestos- del que emergen figuras del mundo del desarrollo agile como el Scrum Master o el Product Owner:

Scrum Master: figura similar a la de un coach/mentor que acompaña al equipo durante todo el desarrollo del proyecto y asegura que se cumplan las buenas prácticas, actuando como un facilitador y solucionador de problemas.

Product Owner: representa al cliente y sus intereses frente al equipo de desarrollo. Es el que sabe qué es lo que quiere este cliente y cómo lo quiere. De esta manera puede guiar tanto al equipo como al Scrum Master en el cumplimiento de los objetivos.

Existen determinadas áreas en la organización donde el enfoque agile encaja fácilmente como, por ejemplo, IT, desarrollo de producto o Marketing y Comunicación. Otros, como Legal, Logística o de Riesgos, presentan mayores dificultades. En todos los casos, el reto pasa casi siempre por trabajar con estructuras duales (dinámicas y estáticas) y diferentes niveles de madurez agile.

Los equipos dinámicos (orientados a los resultados) permiten a las empresas actuar rápidamente ante nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las estructuras estáticas (funciones de soporte y control) garantizan la confianza y eficiencia necesaria que les da el hecho de no necesitar cambios continuos.

Independientemente de los nuevos roles que hay que incorporar en una organización con las metodologías ágiles, los equipos de agile se dividen en dos tipos:

  1. Autoridad limitada: el responsable es aquel que tiene el mejor conocimiento o conocimiento experto sobre un asunto específico, independientemente del nivel de jerarquía
  2. Organización habilitada: los equipos ágiles son totalmente responsables de la decisión y ejecución

Los equipos se formarán y disolverán a medida que las prioridades estratégicas cambien, por lo que es de vital importancia ampliar nuestra visión hacia la creación de ecosistemas y colaboración con terceros, impulsando la flexibilidad y la búsqueda constante de nuevos horizontes.

Integrar nuevas formas de trabajar:

El proceso de transformación agile conlleva la adopción de nuevas formas de trabajo, más ágiles y flexibles, tendiendo hacía un formato de trabajo mucho más colaborativo, con espacios de trabajo comunes.

  • El trabajo en equipo se ha convertido en una de las principales claves del éxito, siendo necesario buscar una comunicación más fluida entre las partes del equipo.

Estas metodologías sirven para gestionar y adaptar la forma del trabajo al contexto de los proyectos y su naturaleza. Las metodologías de trabajo se adaptan a las nuevas necesidades de las empresas.

La metodología agile incorpora tres características principales para ayudar a trabajar de una nueva manera:

  1. Iteraciones rápidas para reaccionar tanto a cambios en el mercado y las especificaciones, como a errores internos en el análisis y desarrollo de la solución.
  2. Involucración de tantos miembros del equipo como sea posible en todas las fases del proceso de desarrollo, para conseguir transferir el contexto y el problema y mejorar la calidad del resultado.
  3. Reflexión periódica conjunta sobre el proceso y cómo mejorarlo para aumentar la efectividad y eficiencia del equipo.

Adoptar nuevas metodologías

La incorporación de metodologías ágiles requiere una forma de trabajo muy dinámica, basada en organizarse por entregas semanales o quincenales, de forma que todos los integrantes del equipo se enfocan a una misma meta y no se desencaminan.

¿Cuáles son las fases en el desarrollo agile de un producto?

A la hora de plantearse introducir una metodología agile es importante familiarizarse con todas las fases y conocer las implicaciones y dificultades. Las fases más importantes son las siguientes:

Análisis de un problema (As-Is): es clave que se involucren cuantos más miembros del equipo, mejor, pues ello redundará en la elección correcta de la arquitectura y de las micro-decisiones que tienen todo desarrollo.

Generación del modelo To-Be, solución que añada valor al cliente: en esta fase no se deben dejar fuera a miembros del equipo que podrían aportar observaciones cruciales, sino que es conveniente que estén presentes miembros de todas las áreas. La clave de esta fase es intentar encontrar la solución más pequeña posible al problema, evitando el añadir requisitos funcionales o técnicos. El contar con todo el equipo en esta fase va a garantizar también una estimación más realista, lo que redundará en mayores garantías de que el proyecto se realice en los tiempos acordados.

Desarrollo de la solución: los miembros del equipo deben trabajar de modo conjunto, apoyándose y contrastando bloqueos y puntos conflictivos a diario, integrando a menudo, para evitar sorpresas de última hora al unir las distintas piezas.

Comprobación de que lo desarrollado cumple lo acordado: esta fase se realiza muy a menudo y es por tanto sumamente útil el contar con herramientas automatizadas que permitan llevarla a cabo, en el menor tiempo posible, y con las mayores garantías.

Lanzamiento de la solución: esta fase es clave a la hora de garantizar la satisfacción del cliente. A menudo se observa que los equipos agile consideran que el trabajo terminó cuando el software quedó desplegado. Sin embargo, es vital el ejecutar un plan de acción durante los primeros días y/o semanas, incluyendo elementos como in-formación a otros departamentos, comunicaciones de marketing, etc.

Reflexión conjunta sobre cómo mejorar la eficiencia de la metodología de trabajo (retrospectiva): es el punto clave de toda metodología ágil y muy a menudo se observa su ausencia o falta de eficacia en aquellas implantaciones que no han resultado exitosas. El objetivo es analizar cómo fue la última iteración, cómo trabajamos, qué problemas tuvimos, qué cosas funcionaron bien y cuáles no. Y con todo esto ver hacia dónde queremos ir, sacar acciones concretas que cada uno pueda realizar durante la siguiente iteración para solucionar los problemas encontrados, mejorar la forma de trabajo y conseguir el objetivo propuesto.

Comprobación de que la solución resuelve el problema planteado: algo que normalmente se olvida, pero sumamente importante si se quiere que el producto mejore continuamente. Es muy común considerar un desarrollo como terminado al subir el software a producción y olvidarse de monitorizar durante un tiempo si efectivamente ese desarrollo soluciona el problema que lo motivó.

Mantenimiento y seguimiento de la solución: una causa común del fracaso de implantación de esta metodología es el olvidarse de contar con el impacto que genera el mantenimiento de todos los desarrollos pasados que siguen activos, pues generará un trabajo con el que no se contaba inicialmente y que es prioritario.

AGILIDAD ORGANIZATIVA: UN FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO

La transformación ágil es un proceso que requiere, junto con la tecnología adecuada, la puesta en marcha y funcionamiento al unísono de una serie de engranajes. La combinación de todos ellos es la que ayuda a crear organizaciones mejor preparadas para liderar el cambio y aportar confianza dentro de un mercado cada vez más sometido a la incertidumbre.

Una organización flexible no es aquella que reacciona mejor ante los problemas sino aquella que ha desarrollado la habilidad suficiente para anticiparse y adaptarse al cambio. Es, además, esa organización que se apalanca en su agilidad para estar siempre en continua transformación y crecer a escala.

Con todo, es necesario que antes de que nuestra empresa se embarque en la aventura hacia lo ágil reflexione primero acerca del impacto y consecuencias de esa decisión. Es fundamental, por ejemplo, que piense qué tipo de compañía quiere construir, qué modelo de negocio espera desarrollar y qué cultura aspira a transmitir a sus propios empleados.

La metodología, igual que la tecnología, pueden quedarse obsoletas nada más iniciar su implantación. Lo más complejo es, sin duda, construir un nuevo “mindset” corporativo. Pero, en última instancia, ese será el mejor colchón cuando encontremos las primeras dificultades y la mejor fuente de inspiración para convertir las ideas en resultados cuando nuestra transformación ágil esté ya en marcha.

«Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos»

Esta forma de pensar del escritor Zig Ziglar fue el referente para los 17 especialistas en software que en 2001 firmaron en Utah, Estados Unidos, el denominado Manifiesto Agile.

Autores

MARINA MARTÍN, Consultant de Accenture Strategy T&O
JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ, Manager de Accenture Strategy T&O

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¿Qué beneficios tiene el bienestar de los colaboradores para las empresas?

Consejos para Diseñar una Empresa Saludable

Con el objetivo de fortalecer la cultura de la salud, seguridad y bienestar, KONE explica qué beneficios trae el bienestar, la seguridad y la mejora de la salud:

  • Mejora la salud física, mental y social: los trabajadores sanos y que se sienten bien físicamente, tienen mayores probabilidades de estar motivados, comprometidos y concentrados en su trabajo. La falta de sueño, la deshidratación o estar en baja forma pueden provocar situaciones de riesgo poco deseadas, especialmente cuando se trata de trabajos físicos de responsabilidad.
  • Crea un excelente lugar de trabajo: el lugar de trabajo es clave en el bienestar personal de cualquier empleado. Un entorno agradable, seguro y motivante genera mayores niveles de retención de empleados, aumenta la satisfacción personal de los trabajadores, refuerza la imagen de marca y fideliza a los trabajadores.
  • Reduce los accidentes y mejora los sistemas de prevención: sentirse cómodo en el trabajo mantiene a los empleados concentrados y reduce los descuidos, los errores humanos y por ende los accidentes.
  • Fomenta la cultura de la positividad y las relaciones personales: una cultura de trabajo positivo y una buena relación con los compañeros hace que cualquier trabajador, aunque sea inconscientemente, pueda estar más alerta ante cualquier imprevisto.

Con el objetivo de mejorar el bienestar laboral de sus empleados, aquí diversas acciones que las organizaciones pueden llevar a cabo:

  1. Una de las opciones es concienciar a los líderes de equipo para que transmitan los buenos hábitos a los demás.
  2. Otra opción adecuada es la de facilitar a los empleados una guía sobre cómo alimentarse que les ayudará a entender que cada actividad requiere una alimentación diferente para obtener la energía necesaria para trabajar.
  3. A través del ejercicio físico mejora también la salud mental por lo que es interesante ofrecer condiciones laborales que fomenten la actividad física.

En Chile una empresa especializada en estos tema es,  EeM empresa en movimiento, contactar aquí.

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¿Cómo atraer al mejor talento millennial?

Las empresas y organizaciones se están enfrentando a un importante desafío a la hora de reclutar y retener millennials. De acuerdo con la información recabada por Oracle en su informe sobre millennials, los jóvenes pertenecientes a esta generación son exigentes, prácticos, impacientes y emprendedores; lo que les hace difíciles de reclutar y retener.

El reclutamiento pasa por atraer el mejor talento millennial posible, por lo que más vale que tu compañía o marca sea atractiva. Debes mostrarte lo suficientemente apetecible para ellos.

Una vez que tu empresa ha localizado, seducido y atraído al talento millennial; retenerlo se convierte en una tarea igual de importante. Esta retención se fundamenta en dos pilares, la satisfacción y la construcción de una relación sólida entre empleado y empleador. La primera pasa por satisfacer necesidades, mientras que la segunda está altamente relacionada con la comunicación. Sin embargo, no todos los millennials son iguales. Forman parte de una misma generación, pero, además, son personas individuales. Los individuos tienen mucho en común, pero también tienen muchas características que los hacen diversos y únicos. Estas diferencias son los que llamamos Personalidad.

Decir que las personas tienen diferentes personalidades puede parecer una obviedad, pero dentro del ámbito de los Recursos Humanos estas diferencias importan. Y mucho.

Las empresas y organizaciones se están enfrentando a un importante desafío a la hora de reclutar y retener millennials. De acuerdo con la información recabada por Oracle en su informe sobre millennials, los jóvenes pertenecientes a esta generación son exigentes, prácticos, impacientes y emprendedores; lo que les hace difíciles de reclutar y retener.

¿Cómo podemos atraer al mejor talento millennial?

Nuestro Modelo de Personalidad se basa en 40 perfiles. Todas las empresas necesitan líderes que marquen el camino y colaboradores que sumen su energía para llevar a toda la organización más lejos. Hemos seleccionado los perfiles de personalidad que más se ajustan a estos roles.

SELF-CONFIDENT TYPE (Alta Extroversión y Alta Estabilidad)

Los perfiles ASERTIVOS / SEGUROS de sí mismos son extrovertidos con altos niveles de energía y autoconfianza. Su personalidad les hace excelentes líderes naturales. Los demás les perciben como vigorosos y decididos. Mantienen la calma y el optimismo incluso en las situaciones complicadas, por lo que son muy respetados por sus compañeros de trabajo.

COMPROMISING TYPE (Alta Amabilidad y Alta Responsabilidad)

Los perfiles COMPROMETIDOS tienen una gran orientación hacia los demás. Valoran la armonía interpersonal y es mucho más probable que se adapten a los demás que a enfrentarse a una gran discusión. Son cooperativos y perseverantes. Son personas fiables y empáticas, que siempre mantienen los pies en la tierra.

Ahora, comprobemos cómo estas diferencias importan. En primer lugar, hemos recopilado los aspectos que más valoran los millennials de las empresas, recogidos en el estudio sobre esta generación. A continuación, en TwoToForty hemos añadido cómo la Personalidad puede ayudar a las empresas a atraer este talento Millennial de acuerdo con su perfil:


Aun perteneciendo a una misma generación, los individuos son únicos. Como puede ver aquí, nosotros, comoindividuos, reaccionamos ante diferentes incentivos y le damos más importancia a algunos aspectos que a otros. Estos se vuelven un aspecto clave al reclutar y retener a las personas en una empresa.

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Receta para un cambio de empleo exitoso

Ingredientes clave: Tiempo, conocimientos, disciplina y una buena dosis de determinación

Cambiar de trabajo o de posición dentro de una misma empresa es una ardua tarea para la que es preciso formarse y prepararse, además de establecer un plan de acción personal.

 

Un plan de acción en el que además de tener claro lo que se quiere conseguir, el trabajador implicado en ese cambio ha de ser muy consciente de las cosas que va a hacer para lograrlo, y también de las cosas que va a dejar de hacer con el fin de alcanzar su objetivo. Parece fácil, pero no lo es.

Nexian, red de agencias de Recursos Humanos con servicios y soluciones para todo tipo de empresas y organizaciones, asegura que para diseñar un plan de acción personal que lleve a la persona que lo ejecute hasta el cambio deseado, ese plan ha de contener metas claras y precisas a la par que objetivas y factibles.

Concentración y positivismo

De ahí la importancia de “concentrarse durante la creación de dicho plan y redactarlo sin ningún tipo de negativismo. Sólo si hace desde el positivismo, los resultados de ese plan serán positivos”, sostienen los expertos de Nexian.

Además de esa concentración y de esa visión positiva con respecto a lo que es capaz de hacer y lograr, el trabajador que ansíe un cambio en su trayectoria profesional ha de tener en cuenta algunos pasos para diseñar y ejecutar al detalle ese plan de acción. Según Nexian, son éstos:

1) Centrarse en lo que se quiere y no en lo que no se quiere, y en el porqué de ambas variables. “Establecer los objetivos y las metas que se quieran conseguir será un elemento clave para que el plan de acción personal se sostenga con el paso del tiempo. Un tiempo que además será fundamental determinar y cumplirlo a rajatabla”, nos explican desde Nexian.

2) Fijar todos los motivos por los que se quiere llevar a cabo ese plan de acción y tener muy claros los beneficios que se quieren obtener gracias a él. Para tener éxito en esta tarea, los expertos de Nexian aconsejan establecer propósitos a corto, medio y largo plazo. “Sin perder de vista la meta a largo plazo, es importantísimo que no se dejen de lado esos pequeños pasos que por ejemplo semanal, quincenal o mensualmente se dan, y se dan bien, para lograr el objetivo final”, matiza.

3) Anotar o tener muy bien registradas en el cerebro todas aquellas actividades que serán necesarias para lograr el propósito fijado y hacer autocrítica para pensar qué habilidades se tienen y cuáles se han de adquirir para superar cada meta.

4) Hacer un análisis de los riesgos o complicaciones que pueden surgir en el camino que será necesario recorrer para cumplir con el plan de acción personal. “Como en cualquier proyecto que el ser humano se plantea llevar a cabo, en un plan de acción personal con el que se pretenda cambiar la trayectoria profesional habrá que imaginar los obstáculos que podremos encontrarnos antes de que aparezcan para estar preparados y darles una solución”, explican desde Nexian.

5) Valorar el costo que supondrá ejecutar el plan de acción personal. Y no sólo el costo económico, si lo hubiera. También el costo de tiempo o dedicación de terceras personas que puedan estar implicadas en ese plan. “En el caso de que haya terceras personas implicadas, el ejecutor del plan de acción ha de delimitar desde el principio cuál es y será la responsabilidad de cada una de ellas”, añaden.

6) Definir qué o quién será(n) los apoyos o las recompensas para que la ejecución del plan de acción personal sea más llevadera. Según xxx, esas recompensas pueden ser muy variadas como ver una película, regalarse una comida o una cena en un restaurante, comprarse algo de ropa o dedicarse una hora del día a uno mismo cada vez que se haya cumplido alguno de los objetivos micro del plan macro de acción personal.

Autodisciplina y determinación

Además de todo lo anterior, Nexian matiza que para ejecutar un plan de acción personal que conduzca a un cambio laboral, la persona interesada tendrá que, además de cumplir con exactitud dicho plan, fortalecer cualidades como la autodisciplina y la determinación.

“Fácil no es, pero sí es posible”, concluyen los expertos de Nexian.

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Tu bienestar y una vida saludable, depende de la definición que le das al Éxito

«Tener Éxito» para muchos significa: dinero, fama y fortuna . Sin embargo, existen personas que poseen todo pero igual sus vidas son vacías, desequilibradas y sin capacidad para comprometerse con nada y nadie.

Srinivas Rao , presentador de uno de la podcast más creativos e interesantes para el desarrollo personal The Unmistakable Creative señala en relación al éxito:

“En algún momento, me di cuenta de que tenía que renunciar a la definición de éxito de otras personas. Esta es una de las cosas más difíciles de abandonar porque está tan profundamente arraigada en nuestras narrativas culturales que se convierte en el estándar por el cual medimos nuestras vidas. Incluso como empresarios, hemos acordado colectivamente que la fama y la fortuna son los marcadores del éxito.

Pero renunciar a la definición de éxito de otras personas es increíblemente liberador y, en última instancia, conduce a la expresión más completa de quién eres y qué es lo que te importa. No es una cosa de una sola vez. Es un hábito diario de comparar menos y crear más».

En resumen, se trata de ser capaz de crear tu propia definición. Si permites que los demás te digan, qué es el éxito, es probable que no lo logres, perseguir la idea de éxito de otros, puede provocarte más daños, como perder la salud y el bienestar personal. Lo peor que te puede pasar, es luchar por algo que al final no era lo que realmente valorabas.

Elimina las versiones de éxito de otros que sólo te muestran un bienestar basado en factores materiales y sociales.

El verdadero éxito proviene de la humildad, de hacer cosas pensando también en el beneficio de otros y de abrirse al aprendizaje permanente. No puedes tener éxito si insistes en parecer que tienes todas las respuestas, especialmente en un mundo que cambia permanentemente.

Define tu propia vida. Ese es el verdadero éxito.

Este consejo no es para personas perezosas, es un cambio que requiere hacer varios dobles clics en nuestras vidas, los cambios pueden ser dolorosos pero más doloroso, es estar siempre quejándose y sufriendo todos los días por lo mismo y sin hacer nada al respecto. Debes ser el CEO de tu vida para que nadie tome decisiones por ti.  Asumir la responsabilidad es el camino hacia la libertad.

Las cosas que valen la pena no son fáciles, si quieres lograr lo que nunca antes has sido o tenido, debes hacer las cosas de manera diferente.

Tener una vida extraordinaria no se trata de dinero o fama, se trata de dejar tu vida «normal» por algo más valioso, que es ser tu mismo(a) y que te aprecien por eso.

Si logras definir tu estilo de vida y tu propia definición de éxito, encontrarás el camino y probablemente un trabajo que te apasione, todo lo demás llega solo.

¡Hacer algo con pasión se nota y vale mucho!

Escribí este breve artículo basado en muchas conversaciones, donde me quedo con la impresión, que muchas personas lo están pasando muy mal con su estilo de vida basado en el éxito de los otros.

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El impacto de la transformación digital en el liderazgo (1)

Antonio Vega, CEO de Humaniza.

 

Todo está cambiando de una forma vertiginosa con la irrupción del mundo digital en nuestras vidas, ya sea en nuestro entorno profesional o como consumidores. También las empresas como entes están en una continua y profunda transformación en la búsqueda de una mayor agilidad en todas sus acciones de prospección, diseño y producción. Comienzan a cambiar las estructuras tradicionales de las organizaciones en una buena parte y comenzamos a oír hablar en términos de Agile CoachChaptersChapter Lead, Product Owner, Scrum Master, Squads y Tribe Lead.

Antonio Vega, CEO de Humaniza.

¿Qué es lo que está pasando?, nos preguntamos como si nos hubiéramos despertado en una película que no coincide con el guión que ya teníamos aprendido y en el cual no sabemos si seguimos siendo aún los protagonistas.

El viejo modelo industrial da paso a un modelo nuevo más biológico, en el cual los equipos se convierten en sistemas con vida propia.

Equipos sistémicos

Nos encontramos ante un cambio trascendental en la forma de organizarse y liderar las empresas, los equipos y las personas. El viejo modelo industrialda paso a un modelo nuevo más biológico, en el cual los equipos se convierten en sistemas con vida propia, con objetivos propios y responsabilidad compartida dentro de un sistema mayor que está en constante adaptación a su propio entorno y circunstancias.

Estamos ante la interconexión entre sistemas abiertos, donde la velocidaden la toma de decisiones, la rapidez en el diseño y la puesta en marcha de nuevos productos y servicios, el foco y la adaptabilidad constante a las necesidades del cliente, el mejorar más rápido que la competencia, sin olvidar la conciliación, el crecimiento sostenible y el cuidado del medio ambiente, forman la base de nuevo paradigma de está, la que se ha dado por llamar, la organización ágil.

La transformación que estamos viviendo no se centra solamente en el sistema de relaciones dentro del equipo, de éste con los otros equipos, o en la forma de proceder o producir, sino que primordialmente estamos ante la mayor revolución de la historia moderna sobre los modelos empresariales de ejercer la dirección y el liderazgo. Y este cambio no sólo ya es paulatino sino que también será imparable, porque ese nuevo modelo de gestión de los equipos y el liderazgo es el único que podrá hacer frente a la supervivencia futura de las empresas.

Liderazgo elegido

El nuevo liderazgo ha de ser visionario para interpretar de forma certera e imaginar posibilidades que deberá convertir en realidades, donde la rapidez primará sobre la perfección, será vertebrador, inclusivo, retador, con una alta influencia motivacional, desarrollador de personas en lugar de instructor y creador de equipos transversales con una clara orientación a los resultados y al corto plazo. Este nuevo liderazgo va a tener que aplicar habilidades que le lleven a convencer, mediar, desafiar, impulsar, entrenar y motivar a las personas y equipos con los que va a tener que afrontar y alcanzar los objetivos de la compañía.

Es posible que sean los propios equipos los que elijan a su líder, por ello pasará de tener colaboradores a seguidores que le van a dar lo mejor de sí mismos sólo, si sabe tenerlos plenamente motivados de una forma permanente; si no, se buscaran otro mejor líder. Para conseguir lo primero y evitar lo segundo deberá ser más creativo en su día a día para llegar a empoderar, desarrollar y comprometer a sus equipos.

El nuevo liderazgo parte de un paradigma muy distinto a la dirección de personas tradicional, principalmente porque el desarrollo de las personas no funciona ya desde el control y la autoridad, sino desde la motivación, el aprendizaje y el desafío constante para sacar a la superficie la mejor versión de cada uno de los miembros del equipo.

A algunos les podrá sonar la música, pero la letra es muy distinta.

 

Lectura Recomendada

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Modelo de flexibilidad laboral, paso a paso

Este artículo trata en profundidad los pasos que debe seguir para implementar un Modelo de Flexibilidad Laboral, advertimos que su lectura es de 25 minutos aproximadamente.

La forma de trabajar debería ser un reflejo del momento vital de nuestra sociedad y de nuestra realidad económica pero todavía no podemos decir que evolucione al mismo ritmo de ambas.

Cierto es que la flexibilidad es cada vez más demandada no solo por  trabajadores más digitales sino también por todos aquéllos para los que la gestión de su tiempo es parte de la propuesta de valor que buscan en las marcas como empleador.

Cuando una empresa decide flexibilizar su forma de trabajar es muy frecuente que le asalten muchas dudas, principalmente centradas en la pérdida de control. ¿La gente se “escapará? ¿Buscaré a alguien y no lo encontraré? ¿Qué haré si necesito algo urgente? Hoy día todavía no disponemos de indicadores que demuestren que las personas en la oficina trabajan de forma productiva, sin embargo, al permitir que las personas trabajen desde casa la productividad se convierte en una condición sine qua non. La mejor forma de testarlo es a través de un piloto, en un entorno controlado, que permita monitorizar aspectos vinculados con la motivación y el rendimiento, desmontar falsos mitos, dar sosiego y garantías de que la productividad no solo se mantiene, sino que, en muchos casos, se incrementa.

Lo interesante de implementar un modelo de trabajo flexible y de hacerlo correctamente, como una nueva forma de trabajar, como una desvinculación del trabajo a un espacio pero no a una actividad, es que tiene numerosos e higiénicos efectos colaterales que son clave para una organización de nuestro tiempo:

  • Implantar por fin una adecuada gestión por objetivos, iterativa y que permita mayor diálogo entre mandos y profesionales.
  • Potenciar el uso de herramientas tecnológicas de colaboración e intercambio de documentos (en la nube, por ejemplo).
  • Impulsar la capacitación tecnológica de los profesionales, permitiendo un mejor uso de las mismas.
  • Crear un modelo de trabajo más inclusivo, basado en la autogestión, la libertad y la responsabilidad, que permita a los profesionales equilibrar mejor su vida profesional y personal.
  • Cambiar el modelo de liderazgo, de un modelo jerárquico y basado en el control, a un modelo basado en la confianza y la medición conjunta de resultados.

POR QUÉ REALIZAR UN PILOTO A LA HORA DE IMPLEMENTAR LA FLEXIBILIDAD EXTERNA

Si bien este paso no es un requisito indispensable para establecer sí que ofrece indudables beneficios:

Permite testar el o los modelos de trabajo flexible que se quieren implantar en la organización. Es posible que en el momento de lanzar un modelo de flexibilidad no tengamos la certeza de si la organización tiene la madurez suficiente para trabajar un 20 o un 40% del tiempo fuera de la oficina, o si pueden ser dos o cuatro mañanas o deben ser días completos. Probar diferentes modelos, con diferentes porcentajes de tiempo o un nivel mayor o menor de flexibilidad, permite que la implantación del modelo se haga, no sobre asunciones, sino sobre los resultados de un piloto controlado.

Entorno controlado. Un piloto de flexibilidad permite controlar las variables de muestra, temporalidad, modalidad, procesos y gestión. Dado que se elige a una muestra limitada de profesionales, el riesgo derivado de una implantación se reduce considerablemente.

Se puede medir el impacto que tiene el trabajo flexible en la organización. Dentro del entorno creado para testar el modelo de flexibilidad, se puede medir el impacto que este tiene sobre la muestra del piloto, a través de indicadores y percepciones de los profesionales. Esto a su vez facilita afinar el modelo y tomar las decisiones más adecuadas en su implantación en resto de la organización.

Los resultados permiten tomar decisiones y detectar mejoras para hacer extender el modelo al resto de la organización. Los resultados hallados en la monitorización del piloto permiten tomar una decisión empírica sobre el despliegue al resto de la compañía y sobre cómo debe ser el modelo final de flexibilidad. Además, las mejoras se hacen siempre con la seguridad de los datos obtenidos.

Permite gestionar el cambio de forma progresiva. Su aplicación hace posible asumir el cambio de forma paulatina, ganando confianza gracias a los resultados, y creando una percepción positiva de la iniciativa a raíz de la experiencia y los testimonios de los profesionales. Además, a través de sus resultados mitiga miedos y resistencias.

FASES DEL PILOTO

  1. Diseñar el modelo a implantar de cara a definir los criterios, los perfiles de los profesionales (¿todos pueden realizar su actividad en remoto?) y los requerimientos necesarios. Se trata de precisar el modelo a testar y sus implicaciones.
  2. Preparar el piloto teniendo en cuenta el impacto tecnológico, de procesos de trabajo. Abordar también los elementos asociados a la cultura.
  3. Implantarlo y medir su impacto durante el proceso para tomar decisiones sobre su posterior ampliación.

Durante todo el piloto es indispensable no dejar de lado la gestión del cambio de profesionales y equipos que se vean beneficiados por esta nueva forma de trabajar.

El éxito de éste se producirá en la medida en que los profesionales se vean capacitados para trabajar de forma remota con la misma eficiencia con la que trabajan en la oficina, sin que los equipos se vean perjudicados. La gestión del cambio no debe limitarse únicamente a la persona que participe en esta nueva modalidad de trabajo sino también a sus colaboradores, a sus responsables, etc.

FASE DE DISEÑO

En esta fase se diseña cómo va a ser el piloto de trabajo flexible, la muestra de personas que participarán, los criterios que deben cumplir, las áreas sujetas al piloto y el modelo de flexibilidad o modelos que desean probarse, entre otras cuestiones.

Algunas ideas clave:

  • Cualquier perfil puede trabajar de forma flexible, no te dejes llevar por los prejuicios.
  • Cuanto más grande sea la muestra, más casuísticas contemplará.
  • Si tienes algún área que te presenta más dudas, aprovecha: es el momento de testarlo.
  • Documéntalo todo pensando en la implantación.

Esta primera parte se ejecuta desde el área de recursos humanos porque tiene una visión más profunda de los departamentos y las dinámicas de trabajo, así como de las implicaciones del piloto en los diferentes ámbitos corporativos.

DEFINICIÓN DE LOS CRITERIOS DE PARTICIPACIÓN

¿Existen profesionales que NO puedan trabajar de forma flexible? Los criterios para participar en un piloto son clave para llevar a cabo una comunicación transparente sobre las razones por las que se acepta o no a un profesional dentro del piloto.

Teniendo en cuenta que el piloto ha de ser voluntario, los profesionales que quieran participar deben cumplir con algunas características: un mínimo de antigüedad en la organización, el desempeño y evaluación, las habilidades informáticas para trabajar en remoto, la actitud, responsabilidad y motivación, tipo de contrato, etc. Todo ello facilitará establecer los filtros para poder seleccionar a una muestra para las plazas vacantes, y permitirá fijar criterios transparentes y objetivos para ser incluidos en ella.

REQUERIMIENTOS NECESARIOS

¿Cualquier organización puede implantar el trabajo flexible? Debe verificarse si la implantación de un modelo flexible de trabajo es viable en cuanto a los procesos y la tecnología de la compañía, así como por la actividad de la organización o de las áreas en las que se desea implantar la flexibilidad.

También debe garantizarse que los participantes tienen las herramientas tecnológicas necesarias para poder trabajar en remoto y que el marco legal (contractual, de prevención de riesgos laborales, etc.) está contemplado. Sobre los requerimientos tecnológicos, lo habitual es que muchos profesionales ya cuenten con la tecnología necesaria (portátil y teléfono móvil o conexión VoIp), pero debe garantizarse la conexión exterior y que los procesos que requieran de seguridad especial puedan realizarse también cumpliendo con la normativa.

Sobre el marco legal, la recomendación de los expertos es elaborar un anexo al contrato laboral en el que se especifique la adhesión a un modelo de trabajo flexible y la obligatoriedad de cumplir con los requerimientos de información o formación necesarios en materia de prevención de riesgos laborales.

DEFINICIÓN DE TIPOLOGÍA DE FLEXIBILIDAD EXTERNA

En función de los objetivos buscados puede definirse una tipología más o menos conservadora en función del porcentaje de tiempo que se escoja (que puede variar del 20% semanal al 40%) y unos límites menos rígidos, como la posibilidad de elegir el día de forma semanal o la posibilidad de distribuir el porcentaje de tiempo en varios días (dos mañanas o dos tardes, por ejemplo). En función de la clasificación de profesionales que se haya realizado, tomando como base sus dinámicas de trabajo y su actividad, pueden llevarse a cabo varios ensayos con diferentes tipologías que respondan mejor a sus necesidades.

Tras desarrollar el diseño del piloto, la organización debe poner en marcha la preparación en los diferentes ámbitos:

  • Seleccionando la muestra.
  • Comunicando a los diferentes colectivos el modelo, los criterios de participación y los requisitos del piloto.
  • Garantizando la tecnología.
  • Definiendo un plan de acción, los indicadores más adecuados y la forma de recoger o capturar los datos.

ELECCIÓN DE COLECTIVOS Y PARTICIPANTES

En esta fase se toman decisiones para responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántas áreas deben participar? ¿Es mejor un área grande o muchas áreas con un pequeño número de personas? Dependerá de lo que se quiera conseguir. De cara a ver el impacto que tiene un modelo de trabajo flexible en un equipo de trabajo es mucho mejor elegir pocas áreas con un número de personas representativo ya que así puede verse el impacto de forma segura y obtener resultados fiables. Por otro lado, elegir un número mayor de áreas permite tener una mayor representatividad de la muestra y testar que la flexibilidad sea plausible en todas las dinámicas objeto del piloto.

¿Deben estar informados los líderes? Los líderes deben estar implicados en todo el proceso. Una vez se lleve a cabo la elección de las áreas se recomienda ponerla en conocimiento de la dirección correspondiente para garantizar la viabilidad dentro del negocio, si bien sus consideraciones no serán determinantes ya que deben ser valoradas por Recursos Humanos.

¿Cómo debe ser el proceso de adhesión? Lo habitual es que, ya que se establecen una serie de criterios como área, antigüedad, contrato, etc., el proceso se incorpore al área de Recursos Humanos. Debe quedar a valorar por la organización si en el flujo de validación se debe incorporar al mánager o no, si bien siempre se recomienda una notificación a estos, aunque solo sea a título informativo.

VALIDACIÓN Y REQUISITOS DE LA MODALIDAD DE LA FLEXIBILIDAD

  • Se ha de validar con todos los agentes implicados (áreas de implantación, áreas de expertise, dirección, parte social, etc.) tanto el modelo de flexibilidad escogido a testar como los requisitos que deben ser contemplados.
  • Se han de identificar indicadores que vayan a ser objeto de estudio durante la monitorización y realizar una primera medición para establecer la referencia de bas
  • Se ha de valorar el estado actual de la organización y dibujar la situación futura para desarrollar un plan de acción.

CRONOGRAMA Y PLAN DE ACCIÓN

Se debe desarrollar un cronograma del piloto teniendo en cuenta el tiempo necesario para preparar la organización, y las acciones que deben llevarse a cabo para comunicar y gestionar el cambio, así como identificar actores responsables e hitos. En esta fase es imprescindible garantizar que los profesionales tienen capacitación y medios suficientes para trabajar de forma flexible.

En función de la madurez de la organización es necesario realizar talleres de gestión del cambio en los que impartir formaciones tecnológicas, trabajar sobre los aspectos culturales e identificar procesos que puedan verse impactados por el nuevo modelo de trabajo. En el caso de los managers, se ha de realizar una formación ad hoc, ya que una nueva forma de trabajar requiere una nueva forma de gestionar equipos. También es el momento de trabajar junto con las distintas áreas para identificar indicadores que puedan servir para medir su desempeño durante el desarrollo del piloto.

¿CÓMO ORGANIZAR UNA JORNADA DE TESTEO?

Las jornadas de descompresión son el último paso antes de que los profesionales comiencen a disfrutar del piloto y sirven para identificar cualquier problema que pudiera surgir trabajando a distancia en un entorno seguro y controlado. Durante un día se simula dentro de la propia empresa un lugar donde los profesionales trabajen como lo harían a remoto, permitiéndoles testar la tecnología, recibir formaciones de PRL, además de detectar ladrones de tiempo en un modelo flexible, etc. Esto permitirá responder a todas sus dudas y garantizar la operatividad inmediata del profesional.

Cuando se trata de colectivos más numerosos, este apoyo preliminar se puede hacer de forma virtual, garantizando que todos reciben la misma información y formación antes de empezar a trabajar de forma flexible.

FASE DE MONITORIZACIÓN

El programa piloto debe permitirnos conseguir suficientes datos para tomar la decisión de implantar un modelo de trabajo flexible en toda la compañía; por ello, hacer un seguimiento adecuado es clave para saber si: se están logrando los objetivos, el nivel de satisfacción de los implicados es el deseable, el nivel de productividad se ve alterado, etc. Algunas de las herramientas que podemos utilizar para proveernos de esta información son:

  • Encuesta ex-ante y ex-post a “pilotistas”.
  • Monitorización de los recursos de la organización: uso de las tecnologías, incidencias, etc.
  • Encuesta 360º.
  • Indicadores que permitan medir el impacto de la flexibilidad sobre el desempeño.

La fase de monitorización del programa piloto del proyecto se suele fundamentar en acciones desarrolladas a tres niveles distintos:

  • Analizar la alineación de los resultados con los objetivos y realizar los ajustes necesarios.
    A la hora de realizar ajustes, ya que pueden cambiar las circunstancias, también pueden variar las necesidades detectadas al inicio o se pueden haber detectado otras nuevas.
  • Y puede ocurrir que se concluya que el modelo diseñado necesita pequeñas modificaciones para ser efectivo. Tras realizar la monitorización, hay que ver qué es lo que necesita la empresa para trabajar de forma más efectiva.
  • Medir los resultados después de los ajustes para tener palancas de mejora continua.

FASE DE RESULTADOS

La información obtenida en la fase de monitorización e implantación del piloto nos orientará a la hora de saber cómo realizar el despliegue al resto de la organización. El despliegue se puede realizar por fases (grupos), siendo la meta llegar al máximo de personas posible para crear así una organización totalmente flexible.

RECOMENDACIONES LABORALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TELETRABAJO

1. Condiciones de trabajo: Es recomendable que se regulen por escrito aspectos tales como:

  • El volumen de jornada a realizar en modo de teletrabajo.
  • Un sistema sobre tiempo de trabajo que respete la regulación aplicable en materia de descansos.
  • Los días específicos en los que se va a teletrabajar.
  • Los momentos concretos en los que el trabajador ha de estar accesible a fin de evitar una disponibilidad de 24h.
  • El lugar desde el que se va a teletrabajar.
  • La obligación del teletrabajador de comunicar cualquier cambio que pudiera haber en el futuro sobre este lugar.

2. Derecho a la desconexión digital: A fin de salvaguardar los derechos del trabajador y unas adecuadas condiciones de seguridad y salud en el trabajo podría recogerse por escrito el derecho del teletrabajador a “desconectar” digitalmente de su labor profesional una vez finalizado su horario de trabajo.

3. Seguridad y salud: Es conveniente que la empresa exija que el lugar de teletrabajo cumpla con unas condiciones mínimas de habitabilidad (iluminación, espacio, mobiliario adecuado, etc.). Estas condiciones pueden establecerse por escrito y firmarse con el trabajador, el cual asume la responsabilidad de que el lugar elegido por el mismo para desarrollar el teletrabajo cumpla con dichas condiciones. Asimismo, la empresa deberá informar al teletrabajador acerca de su política de seguridad y salud laboral y éste deberá asumir la responsabilidad de adoptar dichas políticas adecuadamente.

Puesto que el empresario es responsable de la seguridad y la salud laboral del teletrabajador, el documento debería reservar el derecho de aquél a acceder al lugar de teletrabajo a efectos de asegurar el adecuado cumplimiento de las normas aplicables en esas materias. A este respecto, si el teletrabajo se realizara en el domicilio particular, el documento debería observar que dicho acceso estará sujeto a la previa notificación y consentimiento del trabajador, debiendo su falta de consentimiento, en su caso, estar debidamente justificada.

4. Formación: El documento de teletrabajo podría concretar los cursos de formación que van a impartirse al teletrabajador, no solo aquellos orientados a su desarrollo profesional sino también los que fueran necesarios en materia de PRL o del uso de tecnologías telemáticas que permitan una adecuada prestación de los servicios desde fuera de las instalaciones de la empresa.

5. Duración del teletrabajo: El teletrabajo podrá pactarse por una duración determinada o indefinida, sujeto a la facultad unilateral de cualquiera de las partes de poner fin al mismo, habida cuenta de su carácter voluntario. Será conveniente acordar por escrito la concesión de un preaviso mínimo en caso de rescisión unilateral del acuerdo de teletrabajo.

6. Propiedad y mantenimiento del equipo de trabajo: Será conveniente acordar por escrito quién habrá de aportar el equipo de trabajo que se utilice los días en que se presten servicios en formato de teletrabajo, así como quién correrá a cargo del mantenimiento y de qué manera se realizarán las correspondientes revisiones. A este respecto, si bien suele ser la empresa la que facilita el equipamiento necesario en estos supuestos, es posible que las partes pacten distintas opciones. En caso de ser la empresa la encargada del equipamiento se recomienda que el trabajador asuma expresamente la obligación de hacer un uso debido y exclusivamente profesional del mismo.

7. Costos: Sin bien con carácter general suelen ser las empresas las que asumen todos los costes derivados de este modelo de trabajo, las partes podrían pactar distintas opciones tanto para los variables (línea telefónica, conexión a internet, consumo eléctrico, etc.) como los fijos (mobiliario, necesaria adaptación del lugar de trabajo en su caso, etc.).

8. Seguros: Será aconsejable regular qué aspectos deberán estar cubiertos por pólizas de seguro –de accidente, de responsabilidad civil, robo, incendio, etc.- y quién correrá a cargo de la contratación y el coste correspondiente.

9. Confidencialidad: A fin de asegurar la debida confidencialidad de la información de la empresa, podrán acordarse procedimientos de acceso a la información, prohibir la salida de documentación física de las oficinas de la empresa, establecer claves de acceso a las bases de datos, etc.

Autor: Fundación MásFamilia y BICG

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