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Asumir la responsabilidad: un camino hacia la libertad

Tiempo de lectura: 4 minutos Por Úrsula Calvo

Tiempo de lectura: 4 minutos

Todos hemos escuchado, expresado o pensado en algún momento: “¡qué bien iría todo si cada uno asumiera su responsabilidad!”, pero son pocos los que realmente indagan en esta afirmación y se proponen ser coherentes. La mayoría expresa precisamente esta incapacidad al asumir que son los demás los que han de hacerlo, o bien al quejarse porque no lo hacen.

Esta es una invitación hacia tu propia paz y libertad personal. Una invitación que requiere valentía para enfrentarse a creencias no cuestionadas. Una invitación al auténtico liderazgo.

Hacerte responsable no significa asumir los asuntos de los demás. Decía Byron Katie, “sólo puedo ver tres tipos de asuntos en el universo: mis asuntos, tus asuntos y los asuntos de la naturaleza”. Si quieres mantener tu paz, céntrate en tus asuntos, y evita estar mentalmente en los asuntos de los demás. Sólo puedes ser un ejemplo. Y es suficiente.

Hacerte responsable no significa que seas culpable. En cada momento de tu vida tomas las decisiones que consideras son las más adecuadas, con las herramientas y conocimientos que tienes en ese momento. La culpa tiene que ver con el pasado y bloquea. La responsabilidad tiene que ver con el presente, y expande.

Asumir la responsabilidad significa…

Darte cuenta de que más allá de lo que es la vida, lo que sucede, lo que es, está tu historia o interpretación sobre la vida, sobre lo que es, sobre lo que sucede. Y esa historia la estás creando continuamente con tus pensamientos.

  • Comprender que en la vida todo es cuestión de percepción, y que ésta depende exclusivamente de ti. Tal vez no se puedan cambiar las circunstancias externas, pero sí el significado que las damos y cómo respondemos ante ellas.
  • Entrenar tu mente para ejercer esta habilidad de respuesta (respons-abilidad), y evitar las reacciones condicionadas, que se disparan ante los estímulos externos, y que nos impiden tomar las decisiones adecuadas.
  • Tomar consciencia de los pensamientos que te surgen, que son el resultado de creencias no cuestionadas, y decidir si siguen siendo de utilidad para ti. Porque el pensamiento precede a cualquier acción. Como dice el proverbio:

“Siembra un pensamiento, cosecha una acción; siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter; siembra un carácter, cosecha un destino”.

  • Reconocer que nadie puede tomar decisiones por ti, y mucho menos decidir sobre tu felicidad y bienestar. Eres tú el que otorga ese poder, a los demás o a ti mismo.
  • Escuchar y valorar honestamente las opiniones de los demás, sin tomarte las cosas personalmente, desde el autoconocimiento y la inmunidad a la crítica gratuita. Saber que cada vez que alguien se dirige a ti lo hace desde su propia percepción del mundo, desde su propio sistema de creencias, valores, principios, y sobre todo, desde sus necesidades. Y no tiene nada que ver contigo.
  • Apreciar en las relaciones con los demás la oportunidad que te ofrecen para conocerte mejor a ti mismo.
  • Comprender que si hay algo que está sucediendo y no te agrada, es el resultado de una decisión que tomaste, y que siempre está en tu mano volver a decidir de manera consciente.
  • Evitar la queja. Ésta viene de la creencia, adquirida en la infancia, de que la infelicidad funciona. No es otra cosa que un virus mental contagioso que sustenta la falsa idea de que las cosas cambiarán si te sientes lo suficientemente mal o lo expresas lo suficiente.
  • Utilizar todo para avanzar, sabiendo que de ti depende recoger en cada fracaso una semilla para el éxito, porque ese es el tesoro que encierra. Cualquier situación te aporta la oportunidad de aprender y evolucionar, especialmente aquellas que parecen difíciles.
  • Detenerte a contemplar tu inmenso potencial, el ser único que eres, y permitir que sea la vacuna ante el abatimiento.
  • Llevar tu atención consciente al momento presente y descubrir las múltiples oportunidades que te brinda la vida a cada instante.
  • Trabajar en aquello que amas y que da significado a tu vida, reemplazando la lucha inútil y el esfuerzo extenuante por el entusiasmo y la confianza.
  • Asumir la responsabilidad puede resumirse en el firme compromiso de buscar y encontrar soluciones siempre dentro de ti, para poder disfrutar plenamente de aquello que aparezca fuera.

Esta actitud madura, valiente y poderosa, no es sólo la única forma de llevar tu vida a un nivel superior de autorrealización, sino que es la llave de la auténtica paz y libertad personal.

“¡Qué bien iría todo si cada uno asumiera su responsabilidad!”. Pero esto nunca sucederá en el futuro. Empieza y termina en ti, aquí y ahora.

 

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Learnability: La habilidad del siglo XXI para ser empleable

Tiempo de lectura: 4 minutos “No estamos en la sociedad del conocimiento sino en la sociedad del aprendizaje”. José Antonio Marina

Tiempo de lectura: 4 minutos

El actual escenario empresarial VUCA está eliminando rápidamente algunas habilidades y demandando otras. La mayoría de las nuevas habilidades están vinculadas directamente con los avances tecnológicos y los nuevos modelos de negocios, en concreto, estamos hablamos de un nuevo mapa de competencias profesionales, que incorpora tanto las digitales hasta las cognitivas como, la creatividad.

Incorporar nuevas habilidades y potenciar otras, requiere de una gran capacidad, me atrevo a decir, la madre de todas las habilidades, la capacidad de aprender de forma efectiva y a lo largo de toda la vida, conocida en inglés como Learnability.

En 2017 Mara Swan presentó este concepto en el Foro Económico Mundial de Davos, en sus propias palabras define Learnability “como la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo”. Por el momento y hasta que la RAE lo acepte, este concepto se ha traducido como ‘aprendibilidad’.

Learnability o Aprendibilidad, se construye desde la voluntad de actualizarse constantemente, si careces de esta capacidad, es probable que en poco tiempo quedes obsoleto(a), nada bueno para vivir en un mundo VUCA.

La falta de voluntad para aprender cosas nuevas y reciclarse es realmente un problema que puede afectar tu desarrollo profesional.

¿Cuáles son los beneficios de aprender siempre?

  1. Aprender disminuye el miedo a los cambios, te transforma en un adalid de la transformación. Tú vas tras los cambios no al revés.
  2. Aprender nuevas habilidades, es una de las maneras de cambiar tu vida y tu carrera. Te hace más empleable, “La empleabilidad es menos acerca de lo que ya sabes y más sobre tu capacidad de aprender” Mara Swan
  3. Aprender es saludable especialmente para el cerebro, “además de hacer que las sinapsis existentes sean más sólidas, el aprendizaje hace que el cerebro crezca” Scientific American. Al igual que otros músculos, el cerebro se fortalece cada vez que aprendes cosas nuevas.
  4. Aprender te hace más feliz. Las investigaciones han encontrado que la dopamina está estrechamente relacionada con el proceso de aprendizaje. Responsable de la motivación, energía mental y control de los impulsos.
  5. Mejora tu autoestima, aprender algo nuevo te da seguridad para opinar y abordar los problemas con menos ansiedad.
  6. Te abre nuevas oportunidades para conocer otras personas y experimentar otras formas de hacer las cosas.
  7. Mejora el desarrollo de tu capacidad creativa, te permite conectar distintos ámbitos y generar nuevas ideas.
  8. Aprender te da libertad para decidir, cómo trabajar, cuándo y con quién, te entrega el conocimiento y la seguridad de lo que eres capaz de hacer, pase lo que pase.
  9. Aprender te permite comprender mejor el mundo y crear un estilo de vida propio. Fortalece el pensamiento crítico mejorando la capacidad para tomar decisiones correctas.

¿Qué debes hacer para desarrollar tu aprendibilidad o Learnability?

Saber algo no implica necesariamente que actuaremos en consecuencia, por ejemplo, estamos al tanto, que hacer ejercicios es saludable pero no lo hacemos. Cuántas veces te inscribiste en un gimnasio y  sólo fuiste a un par de clases.

Para desarrollar la aprendibilidad se necesita voluntad y motivación, para ello, es fundamental, entender cómo se articulan, puesto que son dos conceptos distintos pero complementarios.

La motivación es un estado emocional que se activa cuando tenemos una buena razón para actuar, para movernos. Un estímulo que puede ser externo o interno; y que nos sirve como recompensa”. Rosa Armas

Sin embargo, la motivación es como una montaña rusa, es muy variable e impredecible. Por lo tanto, requiere de voluntad.

La voluntad es “la facultad de decidir y ordenar la propia conducta”. Es una decisión consciente que toma la persona para dirigirse hacia un objetivo, independientemente si estas motivado o no.

La motivación opera a corto plazo y la voluntad a largo plazo, lo que también implica ser perseverante.

Consejos para desarrollar la capacidad de aprender en forma efectiva:

  1. Cultivar la Voluntad
  2. Descubrir tus motivaciones intrínsecas, hacer cosas que realmente te apasionen.
  3. Aprender a Aprender: Existe un famoso curso disponible en la web que ayuda a mejorar tu capacidad de aprendizaje, lo puedes encontrar aquí.
  4. Entrenar tu cerebro, para estar en condiciones de recibir el nuevo aprendizaje, duerme bien, come sano, libera el estrés haciendo ejercicio. Cuando estas estresado te bloqueas y no aprendes.
  5. Caminar te ayuda a liberar el estrés y pensar mejor, clave para el proceso de aprendizaje, lo practicaron grandes como; Beethoven, Goethe, Dickens, Darwin hasta Steve Jobs. Lo puedes leer en un estudio de 2014 llevado a cabo por la Universidad de Stanford.

Hoy no es suficiente con “adaptarse para sobrevivir al cambio” como decía Charles Darwin, hoy tiene más sentido lo que dijo Lewis Carroll, autor de Alicia en el país de las maravillas:

En un mundo de maravillas, sorpréndete, fascínate, aprende constantemente y supera tus límites”. Lewis Carroll

 

Autora Carolina Maliqueo, Directora de ORH Chile

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La privacidad en las oficinas: misión imposible

Tiempo de lectura: 3 minutos La privacidad en las oficinas: misión imposible

Tiempo de lectura: 3 minutos

Los espacios de trabajo han experimentado una transformación radical en los últimos años. La generalización de tendencias como las oficinas abiertas, el coworking o el teletrabajo ha hecho que las oficinas convencionales, repletas de cubículos, despachos y salas de reuniones, se conviertan en algo del pasado.

Según la revista Forbes, actualmente en Estados Unidos el 70% de las oficinas son abiertas; además, según una encuesta realizada por Steelcase e IPSOS a nivel mundial, el 85% de los trabajadores no puede concentrarse en espacios diáfanos, y un 31% asegura que tiene que abandonar la oficina para acabar su trabajo. Sin embargo, no hay ninguna startup o empresa que presuma de estar al día y no tenga unas oficinas abiertas, al más puro estilo de Google o Facebook. También ganan terreno los espacios de coworking, en los que se alquila el uso de un puesto de trabajo en una oficina abierta compartida con otros trabajadores. Estas nuevas tipologías de espacios de trabajo ofrecen algunas ventajas: fomentan la colaboración, crean sinergias, reducen los costes fijos, liberan recursos de la empresa, etc. Sin embargo, los profesionales también necesitan tranquilidad y privacidad.

Trabajar en una sala compartida con decenas de personas puede ser genial para sentir el ritmo del negocio; pero cuando hay que concentrarse para elaborar una propuesta creativa o escribir un informe, apetece tener más calma. Más aún cuando es necesario realizar una llamada o videoconferencia importante o mantener una reunión confidencial, por ejemplo una negociación o un proceso de selección. Solo hay que fijarse en un detalle muy revelador para darse cuenta: ¿cuántas de las personas que trabajan en una oficina abierta o compartida llevan auriculares para intentar aislarse del bullicio ambiental?

Debido al alza del precio de las oficinas, algunas empresas han tenido que trasladar su sede fuera del centro de las ciudades, para poder tener una oficina amplia y luminosa. Por otro lado, existen muchas empresas que, pese a tener unas oficinas céntricas, necesitan más espacio de forma puntual.

Para ambos casos, las alternativas disponibles son costosas y/o poco satisfactorias: reservar una sala de hotel, buscar una cafetería tranquila o alquilar un puesto en un espacio de coworking. Algunos centros de negocios y hoteles también alquilan salas, pero a menudo hay que reservar un tiempo mínimo y avisar con días de antelación, además muchas de ellas están situadas en sótanos o no ofrecen ninguna privacidad.

Para dar respuesta a esta creciente necesidad de espacios de trabajo privados y flexibles, en 2016 pusimos en marcha Sheltair. Se trata de una plataforma que permite contratar oficinas y salas de reuniones por horas (desde 30 minutos) en ubicaciones céntricas con total privacidad.

Cuidamos tanto la privacidad que ni siquiera hay entrega de llaves: la puerta del espacio se abre con el móvil, desde donde también haces la reserva, el pago y la facturación del servicio, además de poder realizarlo en la web de Sheltair. Durante el tiempo contratado, nadie puede acceder ni molestar a los ocupantes. Con solo 3 minutos de antelación, es posible reservar un espacio de trabajo de cualquier tamaño (de 2 a 50 personas) totalmente equipado y con un diseño moderno. También es posible ampliar la reserva en fracciones de 15 minutos si hace falta más tiempo.

¿Quién utiliza nuestras salas de reuniones? Tenemos clientes de todo tipo: desde profesionales de empresas tecnológicas como Glovo o Privalia a grandes compañías como Mango o Roche, que necesitan un espacio para realizar formaciones, para cuando vienen equipos de fuera o para reuniones internas. También usan Sheltair muchos teletrabajadores, freelance, autónomos, etc. que simplemente buscan un lugar privado, tranquilo y céntrico para poder trabajar o reunirse por unas horas.

Sin duda, las nuevas tendencias en los espacios de trabajo han aportado muchas ventajas a las empresas en términos de colaboración, productividad y ahorro. ¡Nadie querría volver a las viejas oficinas repletas de cubículos de antaño! Aunque está claro que la evolución de los espacios de trabajo no se detiene y el futuro es el espacio como servicio: contratar al instante el sitio que necesitamos para trabajar, en el lugar en el que nos hace falta, sin tener que preocuparnos por reservar con antelación o comprobar si tiene el equipamiento adecuado.

Gracias a las nuevas tecnologías, los profesionales somos cada vez más nómadas, y en lugar de encadenarnos a una oficina, necesitamos espacios de trabajo capaces de seguir nuestro ritmo.

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¡Preséntate a los VI Premios Internacionales Empresa Saludable antes del 15 de julio!

Tiempo de lectura: 2 minutos

La VI edición de los Premios Empresa Saludable convoca 5 categorías a las que podrán concurrir las empresas que cumplan los requisitos contemplados en las bases de la convocatoria. Asimismo, se concederá un premio al directivo o profesional cuyo liderazgo inspire modelos de gestión y/o comportamiento responsables con las personas y con el crecimiento empresarial sostenible.

¿Por qué tu organización tiene que participar en la VI edición de los Premios Internacionales Empresa Saludable?

  • Porque los Premios Empresa Saludable son un reconocimiento a las mejores prácticas y también un espacio de aprendizaje que permite acceder a un benchmark personalizado, a través de informes de posicionamiento que se proporcionan a todos los participantes.
  • Porque el jurado que valora las candidaturas es multidisciplinar, institucional y un profundo conocedor de los diferentes ámbitos de conocimiento que confluyen en la materia a evaluar.
  • Porque en sus cinco años de camino ha creado una comunidad de profesionales con interés y entusiasmo por aprender, compartir y progresar.
  • Porque todas las empresas participantes recibirán un Informe de Posicionamiento Personalizado.
  • Reconocimiento Internacional para las empresas Chilenas y Latinoamericanas.

Ya son más de 150 las entidades que han participado en esta iniciativa puesta en marcha por Observatorio de Recursos Humanos con el apoyo de Psya en el año 2014.

El fallo de la VI edición de los premios contará un año más con el aval de un jurado compuesto por reconocidos expertos de RR.HH. que pertenecen a instituciones de referencia.

Este año se incorpora la categoría Latam, desde Chile liderado por ORH Chile, Observatorio de Recursos Humanos Chile y el Apoyo de AENOR.

En marzo el lanzamiento oficial en Chile

Si quieres inscribirte para participar nos puedes contactar a [email protected]

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El beneficio personal del empleado, clave para el cambio cultural de las organizaciones

Tiempo de lectura: 4 minutos

Las empresas tienen que hacer un ejercicio de empatía y ofrecer un beneficio personal a sus empleados si quieren afrontar con éxito el cambio cultural que necesitan.

Ese fue el mensaje que transmitieron David Barroeta, Director de Personas en Opticalia, y Álvaro Ximénez de Olaso, Founding Partner de MR. CHANGE, durante la charla coloquio sobre el cambio cultural de las organizaciones, organizada Culture Collective Madrid y la consultora XPLANE Spain, el martes 11 de febrero.

“Un cambio sostenido en el tiempo no es un drama, es una comedia”, afirmó Ximenez de Olaso al abrir el debate, quien explicó que “la gestión del cambio ha estado presente en las organizaciones, pero la actitud hacia el cambio es ahora diferente”.

Señas de identidad del cambio

En la actualidad, las señas de identidad del cambio se distinguen, en primer lugar, por “estar abierto al cambio”, indicó el directivo de Mr. Change, a lo que añadió que, a día de hoy, “ya no hay un gran cambio, sino que se hace poco a poco”, o, en otras palabras, “no se trata de llegar, sino de instalarse en el cambio”. En su opinión, se trata de un proceso constante y progresivo que tiene que ser a la vez dinámico y reflejo de lo que acontece fuera. Para ello, explicó, las organizaciones tienen que adoptar una postura “sensible y permeable al propio cambio social”. A lo que Barroeta añadió que “la permeabilidad de las empresas no viene tanto por su voluntad de escucha y adaptación, sino porque es la propia sociedad quien lo demanda”.

Ambos ponentes coincidieron en la importancia de trabajar en una cultura del cambio que integre los valores propios de la organización y los valores culturales que intenta promover ese cambio. “El punto que más me interesa es el gap que hay entre individuos y compañías y cómo tener una mentalidad más beta y estar más predispuesto al cambio”, aclaró Ximenez de Olaso. Asunto que es uno de los objetivos que persigue Culture Collective, que “nace para esto”, es decir, para entender cuál es el cambio cultural que necesitan las empresas.

Motivación para generar el cambio

En relación con la motivación para generar el cambio, explicó que, del mismo modo que segmentamos a los clientes por actitudes (early adopters, follower, laggard), se puede segmentar la actitud de las compañías y empleados frente al cambio, porque “las hay que entran a ganar, otras que se dejan llevar y las que entran a encajar”.

Las compañías que “entran a ganar” tienen una actitud adaptativa, generan posibilidades y procuran un cambio sostenible. En palabras de Ximénez de Olaso, “son las que quieren coger la ola”. Sin embargo, existen otras que “están esperando a que les pase la ola por encima” y sufrir el menor impacto. En el caso de estas últimas, el cambio se afronta desde la imposición y, únicamente, cuando es inevitable, por lo que supone “un desgaste para todos sus miembros, resistencias y boicots”.

En cualquier caso, opinó:“debemos hacer un ejercicio de empatía y tratar de entender qué beneficio personal pueden obtener cada uno de nuestros colaboradores por sumarse a un cambio cultural, o qué miedos pueden tener”. El movimiento, entendido como la implicación del empleado, se produce porque la nueva cultura “va a estar más en sintonía con mi yo ideal”, es decir, porque el propósito de marca se acerca al propósito personal. Comprender esta realidad “servirá para evitar que la gestión del cambio se convierta en un fracaso”, comentó.

Engagement y compromiso

Otra de las señas de identidad del cambio, que destacó Barroeta durante el evento, fue la importancia de la participación e involucración, tanto en clave de gestión como de valor cultural, porque “cuando las personas se suman a un entorno de cambio, significa que se les otorga un nivel de participación muy alto”.

Por un lado, dijo, “la participación condiciona los modelos de liderazgo, estilos de dirección y, por lo tanto, la manera en la que identificamos líderes potenciales y la forma en la que estos implementan prácticas de gestión, como la compensación emocional”. Y, por otro, apuntó, “se convierte en un valor central de nuestras culturas” que impregna las relaciones en el ámbito corporativo, hasta tal punto de que “lo que no sea participativo no pasará el filtro del matching cultural y organizativo”.

En el momento en el que participación e involucración cobran protagonismo, surgen modelos de gestión de personas, como el modelo de experiencia del empleado, cuya base reside en el tipo de relación que tienen estas con la organización, y se empieza a hablar de engagement.

Una vez entendidas estas claves, Ximénez de Olaso explicó que, para generar el máximo engagement con el empleado, es necesario atender a tres premisas:

Orden (cuáles son las reglas del juego, cuál es el propósito del cambio, qué valores vamos a honrar y cómo vamos a hacerlo), pertenencia (grado de comunicación con el empleado y el entorno colaborativo) y equilibrio, (qué necesitas de mí y qué recibo a cambio)”.

Solo o acompañado

Ambos ponentes señalaron que los errores más importantes que cometen las empresas a la hora de realizar el cambio son no detectar a tiempo la necesidad de ese cambio, la inercia de seguir haciendo únicamente lo que les ha funcionado y no prestar atención a lo importante, lo cual “conlleva una pérdida de competitividad”, en opinión de Ximénez de Olaso.

Para este motivo, es recomendable buscar un partner adecuado que otorgue tanto perspectiva, experiencia y control de expectativas como legitimidad, agilidad y compromiso. “Lo que es fundamental es que haya compromiso e involucración por ambas partes”, explicó Ximénez de Olaso, para que el cambio cultural de la organización se lleve a cabo con éxito.

En Chile los expertos de Gestión del Cambio están aquí

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Empresas convencionales, sobresalientes y de alto rendimiento. ¿En qué se diferencian unas de otras?

Tiempo de lectura: 6 minutos Lo descubrimos a través de sus paradigmas de gestión.

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La cultura de una organización está configurada por los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) que emplean sus integrantes para gestionar personas y situaciones que caracterizan a sus entornos operativos (interno y externo).

Cuando los entornos operativos de la empresa no cambian -en forma muy significativa y a lo largo del tiempo – los modelos de pensamiento y acción (individuales y colectivos) se auto instalan como hábitos que crean adicción a las creencias y los preconceptos forjados allá y entonces. Cuando los entornos operativos de la empresa cambian en forma muy significativa, hay que actualizar los modelos de pensamiento y acción de los integrantes de su organización, para asegurar la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa en el aquí y ahora:

  1. Para dar respuesta a los cambios que se están produciendo y se producirán en sus entornos operativos, las empresas deben actualizar sus estrategias.
  2. Para alinear a sus organizaciones con las nuevas estrategias corporativas, las empresas implementan programas corporativos.
  3. La mayoría de los programas Corporativos proponen actualizar los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas individuales y colectivas) que emplean los integrantes de la organización para dar respuesta a (1) nuevos imperativos de los mercados y (2) las nuevas realidades en los entornos operativos de su empresa.

La proliferación de programas corporativos -cuyas finalidades resultan muy difusas para la mayoría de los equipos operativos de las organizaciones- genera conflictos de intereses y prioridades en los equipos operativos de la organización. Estos conflictos pueden sintetizarse en dos orientaciones:

  1. Equipos que buscan satisfacer su propio interés: Sus integrantes emplean su tiempo y energía para alcanzar los resultados que exigen sus jefes.
  2. Equipos que buscan contribuir al interés común de nuestra organización: Sus integrantes emplean su tiempo y su energía para actualizar sus modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas).

A continuación, describimos la manera en que, desde nuestra experiencia, estos conflictos de intereses y prioridades se gestionan en tres tipos de organizaciones.

¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES?

Las organizaciones convencionales se caracterizan por su espíritu conservador, actúan desde el miedo y están enfocadas en su supervivencia, esto les impide pensar y actuar “fuera de la caja” de sus tradiciones. Sus integrantes funcionan como si fueran componentes de una máquina que están enfocados en cumplir responsabilidades y lograr objetivos. Sus equipos suelen competir entre sí por la satisfacción de su propio interés.

Las organizaciones convencionales buscan reducir o descartar lo inesperado porque pierden cohesión interna en situaciones de crisis e incertidumbre.

Sus líderes desempeñan un rol técnico: ellos están allí para dirigir y coordinar la gestión operativa de sus equipos, tienen más respuestas que preguntas y creen que los integrantes de sus equipos están allí para obedecer y callar.

Ante las situaciones de cambio, sus líderes y los jefes de sus líderes consideran que emplear su tiempo para actualizar los modelos de pensamiento (valores) y de acción (conductas) de sus equipos es algo ajeno a su función primordial.

Desde este paradigma de gestión:

  • Los líderes y los jefes de los líderes permiten que los integrantes de sus equipos participen en las actividades de formación que proponen los programas corporativos, pero no impulsan activamente la implantación de los cambios en valores y conductas que se propone en dichos programas.
  • Como consecuencia de la influencia de estos líderes, los integrantes de los equipos (1) asumen que lo urgente y lo importante es alcanzar los resultados que les exigen sus jefes y (2) no dedican tiempo ni energía significativos para implantar los cambios en valores y conductas que proponen los programas corporativos.
  • Los integrantes de las organizaciones convencionales se encuentran atrapados entre el ‘deber ser’ que postulan las comunicaciones corporativas y la ‘cruda realidad’ que experimentan en su trabajo diario. Esto les produce altos niveles de insatisfacción que se reflejan en las encuestas de clima laboral y engagement.

Las organizaciones convencionales han perdido competitividad porque no pueden adaptarse a los cambios que ocurren en sus mercados y en sus entornos operativos.

¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES QUE SOBRESALEN?

Las organizaciones que sobresalen se caracterizan por su voluntad de cambio y evolución, están rompiendo moldes para pasar de un enfoque de supervivencia (miedo) a un enfoque de sostenibilidad (confianza).

Sus equipos están aprendiendo a colaborar entre sí, preocupados por tomar decisiones desde una visión compartida y actuar desde valores comunes, para contribuir al interés común de su organización.

Sus integrantes asumen responsabilidad personal por sus acciones, porque están pasando de un estilo reactivo de adaptación a los cambios externos (usar el talento para mantener el pasado) a un estilo proactivo de renovación (usar el talento para reinventarse y construir el futuro).

Sus líderes están tomando conciencia de su impacto e influencia para facilitar cambios en los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) de sus equipos. Por ese motivo tienen más preguntas que respuestas y fomentan la participación de los integrantes de sus equipos en la toma de decisiones.

Desde este paradigma de gestión:

  • Los líderes y los jefes de sus líderes creen que ellos pueden facilitar los cambios en los empleados dispuestos y motivados, y que los empleados más resistentes y menos motivados deben ser gestionados por expertos externos.
  • Como consecuencia de la influencia de estos líderes, los integrantes de sus equipos adoptan los nuevos modelos de pensamiento y acción para innovar, cumplir con sus responsabilidades y lograr sus objetivos.
  • Los integrantes de las organizaciones que sobresalen sienten que están participando en un proyecto que les permite crecer como personas y evolucionar profesionalmente. Esto produce altos niveles de satisfacción que se reflejan en las encuestas de clima laboral y engagement.
    Las organizaciones que sobresalen son competitivas porque pueden adaptarse a los cambios en sus mercados y en sus entornos operativos. Esto les permite reinventarse y reinventar su negocio.

¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO?

Las organizaciones de alto rendimiento se caracterizan por su espíritu emprendedor, actúan desde la confianza, aprovechan la creatividad y la capacidad de innovación de sus integrantes para crear clientes fieles y satisfechos. Sus equipos funcionan como una comunidad de personas, que operan desde una visión compartida y valores comunes, sus integrantes colaboran entre sí y cooperan con grupos de interés de su comunidad, para crear valor económico, social y ambiental.

Sus líderes y los jefes de sus líderes asumen un rol activo como facilitadores de los cambios en los modelos de pensamiento (valores) y acción (conducta) de sus equipos. Para ello, los inspiran con su ejemplo y les empoderan para que aporten valor y marquen la diferencia.

Desde este paradigma de gestión:

  • Los líderes aprovechan las circunstancias operativas del día a día para facilitar en tiempo real la implantación de cambios en los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) de sus equipos.
  • Como consecuencia de la influencia de estos líderes, los integrantes de sus equipos adoptan los nuevos modelos de pensamiento y acción para innovar, cumplir con sus responsabilidades aportando valor y lograr sus objetivos marcando la diferencia.
  • Los integrantes de las organizaciones de alto rendimiento se sienten reconocidos por su capacidad de innovar, aportar valor y marcar la diferencia. Esto produce altos niveles de satisfacción que se reflejan en las encuestas de clima laboral y engagement.

Las organizaciones de alto rendimiento representan la nueva frontera de las ventajas competitivas, porque son capaces de prosperar en el caos, gestionando la complejidad y la incertidumbre, sin perder cohesión interna ni su foco estratégico.

¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL SISTÉMICA?

Es un proceso que busca transformar a la organización desde dentro y desde los valores compartidos por todos los actores de la organización. Busca restablecer la visión compartida y el anhelo por trabajar de forma colectiva, orientados al bien común de la organización y a sus integrantes, siendo los líderes los verdaderos motores y facilitadores del cambio cultural.

  • Proceso: porque lleva tiempo, no es una píldora. Cada etapa es vital para el éxito del proceso.
  • Transformación de la cultura: los objetivos a alcanzar hay que conseguirlos desde valores y comportamientos deseables para los actores del cambio.
  • Sistémico: la organización es un organismo vivo y todo lo que realicemos en el proceso impactará en todos los integrantes.

Dime cómo cambias y te diré quién eres

 

Autor: Hector Infer

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El coach que todo equipo necesita

Tiempo de lectura: 2 minutos

“Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Muchos conocemos esta cita que hace referencia a los beneficios del trabajo en equipo, sin embargo, no todos tenemos la suerte de encontrarnos en equipos de alto rendimiento.

Trabajar en equipo a ese nivel exige dejar de lado los objetivos personales en favor de los del conjunto, mantener una escucha abierta a opiniones diversas y diferentes, delegar, asumir determinado rol… Hacerlo correctamente, supone que los miembros del equipo tienen habilidades de conversación, herramientas para la generación de confianza, de gestión de responsabilidades, la capacidad de dar feedback de manera efectiva.

La realidad es que casi todos, trabajamos en equipo… pero no esos equipos. Todos formamos parte de un sistema u otro (de mayor o menor tamaño, dentro o fuera de la empresa). Pero no siempre somos capaces de ver ese “agua” en la que estamos inmersos y de la que somos parte. A veces, necesitamos que alguien nos diga lo que es invisible para nosotros. A veces, los equipos requieren del acompañamiento de un coach de equipo.

La digitalización, la diversidad, la multiculturalidad, la deslocalización, el agilismo (que hace a las personas pertenecer de forma simultánea a diferentes equipos con distintas responsabilidades) son elementos que, de no ser adecuadamente gestionados, pueden dificultar aún más el trabajo en equipo y que un coach de equipo también puede hacer visible.

¿Y cómo trabaja el coach de equipo?

Para empezar, con técnicas muy diferentes a las que emplea el coach que hace sesiones individuales, pues el coach de equipo trabaja en vivo participando durante las reuniones reales del equipo. Este coach muestra los comportamientos, los roles o las ineficacias para que el equipo se mire, se haga responsable de lo que está siendo, decida si quiere ser otra cosa, y asuma los pasos a dar para lograrlo.

Entrar en detalle en la labor del coach de equipo, lo que mira y lo que no mira; lo que muestra y lo que no muestra; las claves de una intervención exitosa, y las diferencias y similitudes que hay con el trabajo con equipos en entornos agile son los puntos principales de una actividad abierta al público que el experto Luis Carchak, coach MCC y especialista en acompañamiento de equipos y en cambio cultural en empresa, ofrece el lunes 3 de febrero a través de la Comunidad de Aprendizaje EEC Alumni, un encuentro gratuito y que se puede ver online

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