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Cinco cambios en nuestro cerebro que van a transformar cómo aprendemos

Todos hemos oído hablar ya de que los avances tecnológicos están haciendo que la sociedad cambie a un ritmo imparable. Unos lo llaman la Cuarta Revolución Industrial, otros la Era de la Información, pero lo interesante reside en que esta transformación supone un cambio radical en nuestra manera de pensar, aprender, trabajar y relacionarnos.

¿Podríamos llamarlo entonces revolución neurológica? Los expertos de Cornerstone OnDemand han identificado en su último informe 5 cambios a los que se ha visto sometido nuestro cerebro y cómo afectan a nuestro proceso de aprendizaje en la edad adulta y profesional.

1. El cerebro se ha vuelto impaciente. Acostumbrados a la inmediatez de las redes sociales e Internet, nos crea la urgencia de tener y saber todo “ya”. La expectativa de aprender mucho y en poco tiempo se ha convertido en la tónica general y los anuncios de métodos ‘milagro’ para adquirir cualquier habilidad sin invertir mucho tiempo, aumentan esa lacra sin tener en cuenta que se aprende rápido y se olvida con la misma facilidad. Para luchar contra la búsqueda de la satisfacción inmediata, las empresas tendrán que apostar por un método de formación que esté disponible y accesible, que se adapte a las necesidades de los empleados y que garantice un aprendizaje de larga duración.

2. Menos retentiva. Para los nativos digitales, memorizar un número de teléfono es algo muy vintage. Ya no necesitan recordar datos, para eso está Internet. Podríamos decir que se ha convertido en una “memoria externa” a la que acudimos para consultar todo tipo de información. Es decir, no hemos perdido la capacidad de memorizar/recordar, si no que ha quedado en desuso. La forma de aprender y retener la información ha cambiado y los métodos de formación deben hacerlo también. Es más efectivo ofrecer a los empleados formaciones digitales, accesibles fácilmente y en formatos más atractivos, como la gamificación. Así, lo aprendido se retendrá durante más tiempo.

3. Aprender a re-aprender. Si hay un cambio al que temen empresas y trabajadores es la automatización. ¿Nos quitará nuestro trabajo un robot? No lo harán, siempre que sepamos qué aprender y cómo aprenderlo de cara al futuro. La forma más segura es apostar por las soft skills y las competencias sociales, habilidades que nos diferencian de las máquinas y que no quedarán obsoletas, como sí puede pasar con los conocimientos técnicos.

4. Más flexibilidad. Entendamos flexibilidad como la capacidad de adaptación a nuevas necesidades de aprendizaje y formación. Si bien es cierto que no sabemos qué competencias necesitamos en el futuro, sí podemos analizar los éxitos empresariales de los últimos años y los puestos de trabajo que ha creado para tener una línea que seguir en aptitudes y habilidades más demandadas en el futuro. Por ejemplo, actualmente, el foco de las estrategias empresariales está puesto en la Inteligencia Artificial, de lo que se extrae que los empleos del futuro estarán relacionados con ella. El secreto es tener el cerebro entrenado para que sea flexible, abierto y ágil. Esto le facilitará adaptarse a los cambios e interiorizar con mayor rapidez las nuevas disciplinas y productos que puedan surgir.

5. Sobrecarga. La digitalización nos facilita el acceso a la información y al trabajo desde cualquier lugar y dispositivo, un punto positivo si sabemos cuándo desconectar. Esta sobrecarga de información a nuestro cerebro reduce nuestra capacidad de concentración. Todo ello suele traducirse en estrés laboral, lo que repercute negativamente en el rumbo de las empresas. Será muy útil la creación de una cultura de empresa que se preocupe por el bienestar emocional de sus empleados y garantice valores comunes y un buen ambiente laboral, que se traducirá en éxito de la compañía.

La importancia de mantener un proceso de aprendizaje continuo que tenga nuestro cerebro “entrenado” para facilitar la adaptación a las nuevas necesidades del mercado laboral. Los líderes de las empresas deberán promover un aprendizaje ágil, dinámico y entretenido, para despertar el interés de sus empleados por la formación de nuevas habilidades.

En Chile puedes contactar a Cornerstone aquí 


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Aprender a innovar, el primer paso para la transformación digital

Si quieres la transformación digital para tu organización primero debes aprender a innovar, no hacerlo, es una falta de comprensión, sobre la dinámica o las fuerzas que actúan en este tipo de procesos.

En mi artículo anterior, “Dimensiona la Transformación Digital en su justa medida”, escribí sobre qué es la transformación digital. Básicamente, consiste en las soluciones que ofrecen las organizaciones como respuesta a los nuevos hábitos de consumo de sus clientes, cada vez más adeptos a la comunicación digital y todo lo que ello implica.

Comencemos haciendo la siguiente distinción: “no es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente”. Incorporar tecnología es digitalizarse. En cambio, transformarse digitalmente tiene relación con el uso que le vamos a dar a esa tecnología para mejorar los servicios, productos y/o crear nuevos modelos de negocios para solucionar los dolores de nuestros clientes/usuarios y en lo posible de forma anticipada.

Encontrar soluciones o resolver problemas, no es una tarea fácil, las buenas ideas no se consiguen con un taller aislado de brainstorming o design thinking, donde los colaboradores en un par de minutos y bajo presión (nada peor para ser creativo!) deben entregar sus mejores ideas. En esas condiciones es muy poco probable lograr los resultados esperados, las buenas soluciones necesitan, conocimiento, experiencia, técnicas, diversidad, actitudes, habilidades, sistematización y TIEMPO, todo combinado para anticiparse al mercado.

Cuando una empresa ha desarrollado la capacidad creativa, significa que su equipo es curioso, explora, observa, escucha, empatiza, se anticipa, se arriesga, propone ideas (sin presión), arma un prototipo, prueba, y si la solución se vende (interna y externamente), entonces (ajá) ha innovado. Si la solución es tecnológica y se usa de tal manera que es aceptada por tu cliente, generando rentabilidad para el negocio, entonces se puede hablar de transformación digital.

En resumen, sin creatividad no hay innovación, sin innovación, se puede digitalizar pero no necesariamente lleva a la organización a la transformación digital.

Desarrollar la creatividad y la innovación en su empresa es fundamental para una transformación digital sostenible.

 ¿Qué hacer para desarrollar las capacidades creativas e innovadoras de los colaboradores? 

  1. Entender la diferencia entre creatividad e innovación es clave. En mis cursos sobre estos temas, al preguntar sobre ¿qué es la creatividad o la innovación? la mayoría de las personas responden utilizando ambos conceptos como sinónimos, uno con respecto del otro. Si todos en una organización entienden las diferencias será mucho más fácil impulsar una cultura de innovación, desde un lenguaje común y compartido. El lenguaje crea realidades.
  2. Diseñar un programa de creatividad (creativo) para Innovar. Como mencioné anteriormente, un par de talleres aislados no tendrán un impacto adecuado. Para desarrollar estas capacidades, se requiere pensar en un modelo de aprendizaje integral y continuo, enfocado en el desarrollo de diversas habilidades que configuran las características de una persona creativa. Un programa de creatividad debe considerar distintos formatos, ajustado a los diferentes estilos de aprendizaje y con técnicas de enseñanza actualizadas. Este programa es un proyecto estratégico que debe estar vinculado a otros procesos de gestión de personas y, por lo tanto, del negocio (objetivos organizacionales, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera, reclutamiento y selección, entre otros).
  3. Recursos Humanos como motor de la innovación organizacional. Tanto la innovación y la transformación digital dependen de las personas, gestionarlas para que sean creativas es un gran desafío para las áreas de RR.HH. Las empresas cuando quieren innovar, en general piensan en un único experto o en un departamento de I+D, rara vez involucran al área de RR.HH. Desde el  ámbito del desarrollo organizacional (DO) el área  de RR.HH. puede transformarse en un Socio Estratégico clave para  impulsar una Cultura de Innovación Sistematizada.
  4. Revisar el estilo de liderazgo y la estructura organizacional. Impulsar una cultura de innovación, requiere un marco de actuación sobre el estilo de liderazgo de la empresa y una re-definición  de la estructura organizacional. Evitar los obstáculos arraigados en estructuras organizacionales muy jerárquicas y  liderazgos tradicionales basados más en el poder de la  posición que en las capacidades de aprendizaje continuo y de espíritu intra-emprendedor, características fundamentales de un liderazgo para una Cultura de Innovacion, es decir, un E-líder.
  5. Desarrollar el E-Liderazo. Un E-líder  tiene una buena formación en habilidades digitales,  en soft skills o habilidades blandas y gran capacidad para gestionar la incertidumbre, la suya propia y la de su equipo.
  1. Eliminar el miedo a la creatividad. Finalmente, recomiendo erradicar el temor al concepto de creatividad, generalmente vinculado a temas poco prácticos o a un estereotipo de personas de  perfil relajado, nada más lejos de la realidad, la creatividad, tiene mucho de disciplina, esfuerzo y conocimiento.

Curiosamente la Transformación Digital se ha convertido en el principal impulsor de la creatividad y de la innovación, porque depende de ellos para lograr su propósito.

La Transformación Digital, ha generado una nueva oportunidad para que las empresas puedan ser creativas e innovadoras, capacidades que son un pasaporte para sobrevivir a la cuarta revolución industrial y su entorno Vuca.

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Escrito por: Carolina Maliqueo, Experta en Innovación y Gestión de Personas

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Asumir la responsabilidad: un camino hacia la libertad

Hacerte responsable de tu historia vida, en todos los aspectos, te lleva a un estado de profunda paz y libertad. Así que merece la pena explorar esta vía y darnos cuenta de la magnitud de su importancia

Todos hemos escuchado, expresado o pensado en algún momento: “¡qué bien iría todo si cada uno asumiera su responsabilidad!”, pero son pocos los que realmente indagan en esta afirmación y se proponen ser coherentes. La mayoría expresa precisamente esta incapacidad al asumir que son los demás los que han de hacerlo, o bien al quejarse porque no lo hacen.

Esta es una invitación hacia tu propia paz y libertad personal. Una invitación que requiere valentía para enfrentarse a creencias no cuestionadas. Una invitación al auténtico liderazgo.

Hacerte responsable no significa asumir los asuntos de los demás. Decía Byron Katie, “sólo puedo ver tres tipos de asuntos en el universo: mis asuntos, tus asuntos y los asuntos de la naturaleza”. Si quieres mantener tu paz, céntrate en tus asuntos, y evita estar mentalmente en los asuntos de los demás. Sólo puedes ser un ejemplo. Y es suficiente.

Hacerte responsable no significa que seas culpable. En cada momento de tu vida tomas las decisiones que consideras son las más adecuadas, con las herramientas y conocimientos que tienes en ese momento. La culpa tiene que ver con el pasado y bloquea. La responsabilidad tiene que ver con el presente, y expande.

Asumir la responsabilidad significa…

Darte cuenta de que más allá de lo que es la vida, lo que sucede, lo que es, está tu historia o interpretación sobre la vida, sobre lo que es, sobre lo que sucede. Y esa historia la estás creando continuamente con tus pensamientos.

  • Comprender que en la vida todo es cuestión de percepción, y que ésta depende exclusivamente de ti. Tal vez no se puedan cambiar las circunstancias externas, pero sí el significado que las damos y cómo respondemos ante ellas.
  • Entrenar tu mente para ejercer esta habilidad de respuesta (respons-abilidad), y evitar las reacciones condicionadas, que se disparan ante los estímulos externos, y que nos impiden tomar las decisiones adecuadas.
  • Tomar consciencia de los pensamientos que te surgen, que son el resultado de creencias no cuestionadas, y decidir si siguen siendo de utilidad para ti. Porque el pensamiento precede a cualquier acción. Como dice el proverbio:

“Siembra un pensamiento, cosecha una acción; siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter; siembra un carácter, cosecha un destino”.

  • Reconocer que nadie puede tomar decisiones por ti, y mucho menos decidir sobre tu felicidad y bienestar. Eres tú el que otorga ese poder, a los demás o a ti mismo.
  • Escuchar y valorar honestamente las opiniones de los demás, sin tomarte las cosas personalmente, desde el autoconocimiento y la inmunidad a la crítica gratuita. Saber que cada vez que alguien se dirige a ti lo hace desde su propia percepción del mundo, desde su propio sistema de creencias, valores, principios, y sobre todo, desde sus necesidades. Y no tiene nada que ver contigo.
  • Apreciar en las relaciones con los demás la oportunidad que te ofrecen para conocerte mejor a ti mismo.
  • Comprender que si hay algo que está sucediendo y no te agrada, es el resultado de una decisión que tomaste, y que siempre está en tu mano volver a decidir de manera consciente.
  • Evitar la queja. Ésta viene de la creencia, adquirida en la infancia, de que la infelicidad funciona. No es otra cosa que un virus mental contagioso que sustenta la falsa idea de que las cosas cambiarán si te sientes lo suficientemente mal o lo expresas lo suficiente.
  • Utilizar todo para avanzar, sabiendo que de ti depende recoger en cada fracaso una semilla para el éxito, porque ese es el tesoro que encierra. Cualquier situación te aporta la oportunidad de aprender y evolucionar, especialmente aquellas que parecen difíciles.
  • Detenerte a contemplar tu inmenso potencial, el ser único que eres, y permitir que sea la vacuna ante el abatimiento.
  • Llevar tu atención consciente al momento presente y descubrir las múltiples oportunidades que te brinda la vida a cada instante.
  • Trabajar en aquello que amas y que da significado a tu vida, reemplazando la lucha inútil y el esfuerzo extenuante por el entusiasmo y la confianza.
  • Asumir la responsabilidad puede resumirse en el firme compromiso de buscar y encontrar soluciones siempre dentro de ti, para poder disfrutar plenamente de aquello que aparezca fuera.

Esta actitud madura, valiente y poderosa, no es sólo la única forma de llevar tu vida a un nivel superior de autorrealización, sino que es la llave de la auténtica paz y libertad personal.

“¡Qué bien iría todo si cada uno asumiera su responsabilidad!”. Pero esto nunca sucederá en el futuro. Empieza y termina en ti, aquí y ahora.

Autor: Úrsula Calvo

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Serverless Computing e Inteligencia Artificial irrumpirán en cloud 2019

La adopción de estrategias cloud para ganar flexibilidad, ahorrar costes y simplificar las TI ha evolucionado de tendencia a ser algo habitual en los entornos corporativos, según Ricardo Casanovas, Chief Technology Officer de Linke, empresa especializada en servicios de consultoría SAP en la nube.

El responsable de tecnología y su equipo han identificado los cuatro ámbitos de cloud que más crecerán en los próximos doce meses:

• Serverless Computing. Las arquitecturas sin servidor se consolidarán como estándar de facto para desarrollar aplicaciones nativas cloud. Han ido ganando adeptos desde la incorporación a su oferta por parte de los principales proveedores de cloud pública: Amazon Web Services ya introdujo AWS Lambda en 2015, y le siguieron Azure Functions de Microsoft y Cloud Functions de Google.

“Serverless Computing seguirá avanzando porque permite a los equipos de tecnología olvidarse del aprovisionamiento de servidores, de su gestión y mantenimiento, que queda en manos del proveedor de servicios”, sostiene el equipo de Linke.

• Inteligencia Artificial (IA) y Machine Learning (ML). Desde hace un par de años, los grandes proveedores de cloud han apostado por servicios de Machine Learning e Inteligencia Artificial. La tecnología hoy está preparada, y durante 2019 se abordarán proyectos que les permitan automatizar procesos y ser más inteligentes. “El creciente número de servicios en la nube especializados como, por ejemplo, Amazon Forecast o Amazon Personalize, y la disponibilidad de una amplia variedad de hardware optimizado para estas cargas de trabajo, ofrecen las bases para que las empresas y usuarios puedan abordar proyectos basados en AI y ML de forma rápida y eficiente en costes con el conocimiento en la materia de los grandes líderes del mercado”, explican los especialistas de Linke.

• Cloud híbrida. El anuncio del pasado noviembre de Amazon Web Services del nuevo servicio AWS Outposts es una clara muestra de la apuesta que todos los grandes proveedores en este ámbito están realizando por el modelo híbrido, muy orientado a empresas y negocios que disponen de cargas de trabajo que no pueden ser migradas a la nube, pero que quieren aprovechar las ventajas de la misma incluso en sus instalaciones. En este punto, los expertos de la compañía creen que, a lo largo de este año, las empresas prestarán especial atención a la forma de gestionar estos entornos así como los multicloud, para poder sacar un valor real de sus apuestas por la nube.

• Entornos de gestión. La evolución de la tecnología en todos los aspectos, incluido la seguridad, ha favorecido que las aplicaciones core, más críticas para cualquier organización, inicien su viaje a la nube. En 2018 apreciamos grandes migraciones de sistemas de gestión a la nube y, con toda probabilidad, en los próximos meses más empresas trasladarán sus sistemas transaccionales y la gestión de los mismos a plataformas cloud con el objetivo de optimizar sus procesos de transformación digital y, de esta forma, poder sacar partido de otras tendencias, como IA, en el ámbito de los ERP.

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Organización Agile: Por dónde empezar cuando queremos llevar la agilidad a la empresa en su conjunto

Por, MARINA MARTÍN,Consultant de Accenture Strategy T&O JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ, Manager de Accenture Strategy T&O

La necesidad de innovar en un contexto de permanente cambio y, a la vez, de responder con mayor rapidez y de forma inmediata a las demandas del mercado ha introducido en la agenda de la transformación digital el concepto de “organizaciones ágiles”.

Lo ha hecho, además, para quedarse: ser hoy una empresa capaz de reinventarse continuamente y de responder de una manera flexible y disruptiva a este entorno incrementalmente disruptivo no es una opción.

Este cambio va más allá del mayor o menor uso de tecnologías innovadoras. Tiene que ver, ante todo, con una forma de ver, pensar y actuar diferente, y con el hecho de desarrollar en nuestra plantilla un nuevo tipo de competencias.

La ‘agile transformation’ pasa así a comprenderse como la habilidad de reconfigurar la estrategia, la estructura, los procesos, el talento y las tecnologías de la organización, creando oportunidades de valor y al mismo tiempo conformando y protegiendo un ADN único de empresa. Por ello, además, la cultura, los valores y el capital humano han de permanecer siempre en el centro de tal agilidad.1

No existe una fórmula única de abordar ni de adoptar este proceso, sino que depende del contexto que rodea a cada compañía e industria. Existen, eso sí, tres grandes objetivos por los que una organización aspira a ser ágil:

  1. Mejorar la experiencia de cliente y la calidad del servicio, a través de una vosoçpm customer–centric aplicada a todas las funciones de la empresa.
  2. Acelerar el time-to market, lo que implica reducir tiempos y, a la vez, mejorar la capacidad de respuesta al entorno manteniendo y aumentando los niveles de calidad. En esencia, el reto es añadir valor más rápido, mejor y de manera más eficiente.
  3. Obtener mejores resultados: mejorar la productividad de la organización, reducir costes y optimizar los recursos. Transformar la forma de operar para obtener resultados exitosos.

Ágil (o agile, en su expresión original en inglés) es un término amplio que procede de diferentes metodologías de desarrollo y trabajo de equipo. Las tres más conocidas son Scrum, DevOps y Kanban, seguidas de otras como DAD o XP.

Los equipos ‘scrum’ son grupos multidisciplinares autosuficientes, formados por entre ocho y doce personas que trabajan con un objetivo común y a través de iteraciones cortas. Normalmente, se crean para realizar un desarrollo informático, pero en ocasiones también con otro tipo de objetivos no tan ligados al desarrollo de software. Es decir, los equipos trabajan simultáneamente y realizan entregas de trabajo en plazos cortos, cada dos o tres semanas, lo que permite verificar con el cliente que se trabaja en la dirección correcta. Permite tener más agilidad y más flexibilidad a la hora de realizar los desarrollos.

El objetivo de Kanban, por otro lado, es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas. Se trata de una metodología muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también pautar el desarrollo del trabajo de manera efectiva.

CÓMO AGILIZAR UNA ORGANIZACIÓN

Una cosa es contar con equipos capaces de trabajar bajo metodologías ágiles y otra es llevar el concepto de agilidad (o el agilismo, como algunos lo denominan) al conjunto de la organización.

Esto último requiere de una importante transformación en el modelo mismo de empresa y, en concreto, la reformulación de su modelo operativo mediante estas cuatro grandes palancas:

  • Nuevos estilos de liderazgo y de cultura corporativa.
  • Nuevas formas de organización.
  • Nuevas formas de trabajar.
  • Nuevas metodologías.

De todas ellas, casi la más determinante para el éxito de una transformación ágil es la que afecta al mindset, la visión y la cultura, y la que, por tanto, involucra el desarrollo y medición de nuevos comportamientos en las personas que dan vida a la empresa.

Desarrollar un nuevo estilo de liderazgo y cultura empresarial:

Afrontar un cambio de forma positiva no es algo habitual, ya que cualquier modificación implica alterar la forma de pensar en una organización. Uno de los elementos más importantes a la hora de abordar un cambio es, precisamene, entender por qué queremos hacer las cosas de otra manera distinta o en qué vamos a mejorar si cambiamos algo.

Ahí es donde las personas de la empresa actúan como verdadero motor del cambio. Una organización ágil necesita profesionales con un alto grado de vinculación y colaboración, capaces de formar equipos de alto rendimiento, motivados, con espíritu crítico y habilidad para compartir un feedback continuo.

Esa capacidad procede, en buena forma, del hecho de trabajar con autonomía y en una organización donde cada opinión, pensamiento, idea o decisión cuenta y donde se premia que los colaboradores vayan más allá de su zona de confort, que asuman nuevos retos, compromisos y responsabilidades… que se sientan dueños de su parte correspondiente de la empresa.

Una organización ágil que quiera sobrevivir en un entorno de cambio continuo ha de fomentar una cultura de aprendizaje e innovación continua.

Por otro lado, es importante destacar que cualquier cambio cultural que ocurra en la empresa habrá de suceder de forma gradual y por contagio de sus líderes formales y naturales, empezando por el CEO, el fundador o el presidente de la compañía. Ellos son las figuras que tienen mayor influencia y quienes más firmemente han de apoyar los cambios a través de sus propios gestos y actuaciones. Sin líderes que apadrinen la transformación, el cambio no será  posible.

Por eso es clave contar con un liderazgo inspirador en lo más alto de la compañía, con autoridad y vocación para implantar tomas de decisión más planas y horizontales y, al mismo tiempo, más cercanas al empleado. El objetivo, en este punto, es construir confianza, desplegar una comunicación más empática y, sobre todo, reconocer adecuadamente los logros y fortalezas de nuestros empleados.

Además de los anteriores, necesitamos “líderes informales”, personas que con independencia de su posición en la estructura jerárquica de la empresa gozan de una gran influencia y reputación gracias a su contribución técnica y humana al resto de la plantilla.

Nuevas formas de organización

Adoptar agile en una organización requiere cambiar, adaptar e incorporar nuevos roles y organizar a las personas en torno a la obtención de resultados exitosos. Esto significa conectar la agilidad en toda su estructura, dividiendo áreas internas y formando equipos enfocados en la entrega de valor.

Es fundamental, por este motivo, eliminar los silos funcionales para minimizar las dependencias, reducir ineficiencias, mejorar la colaboración y ofrecer respuestas fiables y rápidas a las nuevas oportunidades y amenazas.

Una de las formas de hacerlo es superar las estructuras organizativas clásicas para dar más protagonismo e independencia a los equipos y, en la base misma de la empresa, desarrollar flujos de trabajo alternativos como los que encarnan los Squad, los Chapter y las Tribus:

  • Squads: equipos autónomos y horizontales que, formados por profesionales de distintas funciones y características, trabajan juntos diariamente para conseguir resultados a corto plazo (no más de tres meses). Por ejemplo, optimizar un proceso de contratación.
  • Chapter: equipos que fomentan el conocimiento funcional en toda la organización ágil (ej.: experiencia del cliente, análisis de datos …). Tienen habilidades similares y operan dentro de la misma área de competencia y dentro de la misma tribu.
  • Tribus: es un grupo de personas conectadas entre sí, vinculadas a un líder y unidas por una idea. Es un grupo de squads que se han formado alrededor de un objetivo de producto o negocio determinado y son responsables de los resultados de un segmento comercial o área funcional concreta. Dado que tienen una visión finalista de su trabajo, de principio a fin, las tribus deben dotarse de todos aquellos roles que representen las distintas áreas donde se genera valor a ese proyecto concreto.

Esta nueva ordenación del trabajo conlleva la realización de proyectos end-to-end que involucran a todas las áreas de una organización y cuya obsesión es, por un lado, el foco en el cliente y, por otro, el desarrollo de un Producto Mínimo Viable (PMV), es decir, un producto o servicio que está desde su inicio en continuo estado de revisión y mejora, e contraste con las necesidades y formas de uso del destinatario final.

Tal organización requiere de una comunicación y una toma de decisiones más fluida, equitativa y transversal, y la implantación para ello de un modelo de roles -frente a la estructura del trabajo en puestos- del que emergen figuras del mundo del desarrollo agile como el Scrum Master o el Product Owner:

  • Scrum Master: figura similar a la de un coach/mentor que acompaña al equipo durante todo el desarrollo del proyecto y asegura que se cumplan las buenas prácticas, actuando como un facilitador y solucionador de problemas.
  • Product Owner: representa al cliente y sus intereses frente al equipo de desarrollo. Es el que sabe qué es lo que quiere este cliente y cómo lo quiere. De esta manera puede guiar tanto al equipo como al Scrum Master en el cumplimiento de los objetivos.

Existen determinadas áreas en la organización donde el enfoque agile encaja fácilmente como, por ejemplo, IT, desarrollo de producto o Marketing y Comunicación. Otros, como Legal, Logística o de Riesgos, presentan mayores dificultades. En todos los casos, el reto pasa casi siempre por trabajar con estructuras duales (dinámicas y estáticas) y diferentes niveles de madurez agile.

Los equipos dinámicos (orientados a los resultados) permiten a las empresas actuar rápidamente ante nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las estructuras estáticas (funciones de soporte y control) garantizan la confianza y eficiencia necesaria que les da el hecho de no necesitar cambios continuos.

Independientemente de los nuevos roles que hay que incorporar en una organización con las metodologías ágiles, los equipos de agile se dividen en dos tipos:

  • Autoridad limitada: el responsable es aquel que tiene el mejor conocimiento o conocimiento experto sobre un asunto específico, independientemente del nivel de jerarquía
  • Organización habilitada: los equipos ágiles son totalmente responsables de la decisión y ejecución

Los equipos se formarán y disolverán a medida que las prioridades estratégicas cambien, por lo que es de vital importancia ampliar nuestra visión hacia la creación de ecosistemas y colaboración con terceros, impulsando la flexibilidad y la búsqueda constante de nuevos horizontes.

Integrar nuevas formas de trabajar:

El proceso de transformación agile conlleva la adopción de nuevas formas de trabajo, más ágiles y flexibles, tendiendo hacía un formato de trabajo mucho más colaborativo, con espacios de trabajo comunes.

El trabajo en equipo se ha convertido en una de las principales claves del éxito, siendo necesario buscar una comunicación más fluida entre las partes del equipo. Estas metodologías sirven para gestionar y adaptar la forma del trabajo al contexto de los proyectos y su naturaleza. Las metodologías de trabajo se adaptan a las nuevas necesidades de las empresas.

La metodología agile incorpora tres características principales para ayudar a trabajar de una nueva manera:

  1. Iteraciones rápidas para reaccionar tanto a cambios en el mercado y las especificaciones, como a errores internos en el análisis y desarrollo de la solución.
  2. Involucración de tantos miembros del equipo como sea posible en todas las fases del proceso de desarrollo, para conseguir transferir el contexto y el problema y mejorar la calidad del resultado.
  3. Reflexión periódica conjunta sobre el proceso y cómo mejorarlo para aumentar la efectividad y eficiencia del equipo.

Adoptar nuevas metodologías

La incorporación de metodologías ágiles requiere una forma de trabajo muy dinámica, basada en organizarse por entregas semanales o quincenales, de forma que todos los integrantes del equipo se enfocan a una misma meta y no se desencaminan.

¿Cuáles son las fases en el desarrollo agile de un producto?

A la hora de plantearse introducir una metodología agile es importante familiarizarse con todas las fases y conocer las implicaciones y dificultades. Las fases más importantes son las siguientes:

  • Análisis de un problema (As-Is): es clave que se involucren cuantos más miembros del equipo, mejor, pues ello redundará en la elección correcta de la arquitectura y de las micro-decisiones que tienen todo desarrollo.
  • Generación del modelo To-Be, solución que añada valor al cliente: en esta fase no se deben dejar fuera a miembros del equipo que podrían aportar observaciones cruciales, sino que es conveniente que estén presentes miembros de todas las áreas. La clave de esta fase es intentar encontrar la solución más pequeña posible al problema, evitando el añadir requisitos funcionales o técnicos. El contar con todo el equipo en esta fase va a garantizar también una estimación más realista, lo que redundará en mayores garantías de que el proyecto se realice en los tiempos acordados.
  • Desarrollo de la solución: los miembros del equipo deben trabajar de modo conjunto, apoyándose y contrastando bloqueos y puntos conflictivos a diario, integrando a menudo, para evitar sorpresas de última hora al unir las distintas piezas.
  • Comprobación de que lo desarrollado cumple lo acordado: esta fase se realiza muy a menudo y es por tanto sumamente útil el contar con herramientas automatizadas que permitan llevarla a cabo, en el menor tiempo posible, y con las mayores garantías.
  • Lanzamiento de la solución: esta fase es clave a la hora de garantizar la satisfacción del cliente. A menudo se observa que los equipos agile consideran que el trabajo terminó cuando el software quedó desplegado. Sin embargo, es vital el ejecutar un plan de acción durante los primeros días y/o semanas, incluyendo elementos como in-formación a otros departamentos, comunicaciones de marketing, etc.
  • Reflexión conjunta sobre cómo mejorar la eficiencia de la metodología de trabajo (retrospectiva): es el punto clave de toda metodología ágil y muy a menudo se observa su ausencia o falta de eficacia en aquellas implantaciones que no han resultado exitosas. El objetivo es analizar cómo fue la última iteración, cómo trabajamos, qué problemas tuvimos, qué cosas funcionaron bien y cuáles no. Y con todo esto ver hacia dónde queremos ir, sacar acciones concretas que cada uno pueda realizar durante la siguiente iteración para solucionar los problemas encontrados, mejorar la forma de trabajo y conseguir el objetivo propuesto.
  • Comprobación de que la solución resuelve el problema planteado: algo que normalmente se olvida, pero sumamente importante si se quiere que el producto mejore continuamente. Es muy común considerar un desarrollo como terminado al subir el software a producción y olvidarse de monitorizar durante un tiempo si efectivamente ese desarrollo soluciona el problema que lo motivó.
  • Mantenimiento y seguimiento de la solución: una causa común del fracaso de implantación de esta metodología es el olvidarse de contar con el impacto que genera el mantenimiento de todos los desarrollos pasados que siguen activos, pues generará un trabajo con el que no se contaba inicialmente y que es prioritario.

AGILIDAD ORGANIZATIVA: UN FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO

La transformación ágil es un proceso que requiere, junto con la tecnología adecuada, la puesta en marcha y funcionamiento al unísono de una serie de engranajes. La combinación de todos ellos es la que ayuda a crear organizaciones mejor preparadas para liderar el cambio y aportar confianza dentro de un mercado cada vez más sometido a la incertidumbre.

Una organización flexible no es aquella que reacciona mejor ante los problemas sino aquella que ha desarrollado la habilidad suficiente para anticiparse y adaptarse al cambio. Es, además, esa organización que se apalanca en su agilidad para estar siempre en continua transformación y crecer a escala.

Con todo, es necesario que antes de que nuestra empresa se embarque en la aventura hacia lo ágil reflexione primero acerca del impacto y consecuencias de esa decisión. Es fundamental, por ejemplo, que piense qué tipo de compañía quiere construir, qué modelo de negocio espera desarrollar y qué cultura aspira a transmitir a sus propios empleados.

La metodología, igual que la tecnología, pueden quedarse obsoletas nada más iniciar su implantación. Lo más complejo es, sin duda, construir un nuevo “mindset” corporativo. Pero, en última instancia, ese será el mejor colchón cuando encontremos las primeras dificultades y la mejor fuente de inspiración para convertir las ideas en resultados cuando nuestra transformación ágil esté ya en marcha.

«Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos»

Esta forma de pensar del escritor Zig Ziglar fue el referente para los 17 especialistas en software que en 2001 firmaron en Utah, Estados Unidos, el denominado Manifiesto Agile.

FOOTNOTES

1. McKinsey & Company ‘Cómo crear organizaciones ágiles’.
2. Direcortic: La metodología agile: nuevasformas de trabajo para el desarrollo de proyectos.

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Todos los empleados deben involucrarse en las mejores prácticas de la Experiencia de Cliente

A medida que las empresas aumentan de tamaño, se agregan niveles de gestión y especialización funcional, que si por un lado generan eficiencia, por otro ponen distancia entre la mayoría de los empleados y sus clientes.

En palabras de André Ribeiro, Vicepresidente de BTS, “si esta es la realidad que viven la mayoría de las empresas, es difícil crear una cultura de orientación al cliente. Los empleados siempre están observando de cerca cómo se comportan sus líderes: dónde pasan su tiempo, cómo y en base a qué toman las decisiones y asignan recursos; los resultados que logran y cómo lo hacen. Por lo tanto, si lo que observan es que los líderes presionan constantemente solo con los resultados numéricos, sin importar cómo se logren, y si tampoco oyen hablar del cliente en las reuniones o en los mensajes que reciben, los empleados no mirarán más allá de sus funciones o responsabilidades asignadas”.

En este contexto, la implicación de las personas exige que todos los empleados, propios y de terceros, y no sólo los que tienen relación directa con el cliente, sean conscientes de que el cliente debe ser el centro alrededor del cual giran todos los esfuerzos de la compañía, y que deben ofrecerles una experiencia diferencial y única. Desde todos los departamentos se deben aportar ideas para mejorar la Experiencia de Cliente y ésta debe integrarse como elemento fundamental en la política de selección, incentivos, programas de formación, etc.

Para conseguir el camino adecuado para incorporar la orientación al cliente en el ADN de la empresa, es necesario asesorar a los empleados en tres pasos clave:

1. Generar la mentalidad adecuada, interiorizando el porqué de la excelencia de servicio, ya que es muy importante para alcanzar los objetivos de la compañía.
2. Desarrollar mejores habilidades de liderazgo, para impulsar la cultura de orientación al cliente en toda la organización y en los puntos de venta específicos.
3. Potenciar el uso de herramientas de gestión y de segmentación, para mejorar la excelencia del servicio, siguiendo un método que asegura la integración de éstas en el día a día.

La clave del éxito está en crear un plan de trabajo para todos interlocutores principales. Aparte de la necesidad de empoderar al personal de los puntos de venta, hay que coordinar esfuerzos con las áreas de soporte y otros que no interactúan directamente con el cliente en el día a día, con el fin de asegurar alineación, colaboración y una misma forma de ver y hacer las cosas. Trabajando también con estos colectivos, se genera conciencia y habilidades para dar respuesta, de forma ágil y oportuna, a las solicitudes y reclamaciones que venían directamente de fuera de la empresa.

André Ribeiro concluye:

Para asegurar la competitividad de toda la organización es importante poner foco en el cliente. Pero para que esto suceda, no es suficiente capacitar solo a los que tratan directamente con él, sino además a los líderes, para que sean promotores de la experiencia de cliente hoy y, por consiguiente, el impacto positivo que esto generará en los estados financieros a corto plazo”.

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5 consejos para lograr una entrevista perfecta por vídeo diferido

Las entrevistas de selección por vídeo diferido se han convertido en una práctica habitual. Durante el proceso de selección, el candidato contesta, grabándose con su webcam o su smartphone, a las preguntas previamente realizadas por un responsable de selección para un puesto en particular. Para los responsables de selección, esta práctica es un medio para acelerar la pre-selección de los candidatos, reducir gastos y culminar el proceso de contratación mucho más rápido.

La entrevista por vídeo diferido también es una oportunidad indiscutible para los candidatos, dado que tienen la posibilidad de expresarse más allá del CV y de destacar su personalidad. El vídeo permite evaluar los famosos “soft skills”, que son tan importantes como los “hard skills”, pero son imposibles de valorar a partir únicamente de un CV.

Ignacio Sánchez, Country Manager de Visiotalent,  empresa de soluciones de selección de personal de última generación basada en la video entrevista, revela sus 5 mejores consejos para lograr la mejor entrevista por vídeo diferido.

1. Elegir el lugar adecuado

El entorno donde se lleva a cabo la grabación del vídeo es muy importante. Cada imagen y cada sonido quedarán grabados, por lo que el sitio debe ser confortable y silencioso. Un ruido no debe interrumpir la grabación, hay que recordar dejar el móvil en modo avión, la televisión apagada, etc.

Los entornos demasiado oscuros y demasiado deslumbrantes también deben evitarse, así como la contraluz.

El fondo debe ser lo más neutro posible, por lo que resulta mejor hacer la grabación en el salón que en la cocina o en un baño, por ejemplo.

El ordenador o el smartphone deben estar en una superficie plana y estable para que el micrófono, la webcam y la conexión estén plenamente operativas.

2. Ajustes técnicos

Antes de comenzar la vídeo entrevista, los candidatos deben asegurarse de que sus equipos funcionen correctamente y con todos los elementos técnicos necesarios operativos.

Las especificaciones técnicas se las indicarán los responsables de selección o la propia solución de entrevista por vídeo diferido, que se refieren a las necesidades en términos de navegador, velocidad de conexión a internet y gestión de los parámetros de confidencialidad para garantizar la activación de la webcam y del micrófono.

Siempre es mejor preparar el equipo antes de la entrevista y hacer algunas pruebas con antelación.

3. Preparación y anticipación

Prepararse bien para sentirse cómodo y confiar en su discurso es una de las claves del éxito de la entrevista. La mayoría de las plataformas de entrevistas por vídeo permiten a los participantes probar antes sus herramientas y realizar procesos de prueba.

El entrenamiento es una manera efectiva de familiarizarse con el tipo de preguntas y con el tiempo asignado para contestar.

Unas de las ventajas principales es permitir a los candidatos grabarse ellos mismos, revisar la grabación y mejorar el resultado para la verdadera entrevista vídeo.

4. Ir al grano

El tiempo asignado para contestar a cada pregunta varía habitualmente entre 30 segundos y 2 minutos. Puede parecer corto, pero es suficiente para responder de forma completa, expresarse de manera clara y de articular bien sin precipitarse.

La respuesta debe adaptarse al tiempo disponible, hay que ser sintético y centrarse en frases cortas, y dar ejemplos para ilustrar los argumentos, y evitar los “humm” y otras muletillas. Es preferible centrarse en 3 elementos y proporcionar detalles, en lugar de dar una docena de ejemplos y no tener tiempo suficiente de desarrollarlos adecuadamente.

5. La entrevista diferida, una ocasión para diferenciarse

Gracias al vídeo, el candidato tiene la oportunidad de impresionar. Este método permite a los responsables de selección detectar mejor el potencial de los candidatos.

¡La primera impresión cuenta! Con la ropa adecuada, el responsable de selección dispondrá de una primera pista sobre la seriedad de la candidatura. Todo debería adaptarse al sector de actividad y tipo de empresa.

Además, el vídeo ofrece la posibilidad de dinamizar la presentación y reforzar la palabra gracias a gestos y expresiones faciales. El candidato tiene que sentirse a gusto y sonreír para demostrar entusiasmo y empatía que tendrán una influencia positiva en el responsable de selección.

Para conseguir una buena impresión, basta con posicionarse frente a la cámara y mirarla directamente para parecer más confiado. Desde luego cada entrevista puede resultar estresante, incluyendo las diferidas, sin embargo, hay que mostrarse natural.

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