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Cinco consejos para evitar que el estrés laboral desemboque en enfermedad

El frenético ritmo de vida, especialmente en el entorno laboral, hace que cada vez sean más los trabajadores que sufren estrés.

Esta patología está impulsada por una carga de trabajo excesiva, presión por cumplir objetivos o largas jornadas laborales, unido a la falta de descanso o desconexión. Además, los riesgos asociados a esta enfermedad van más allá de lo emocional (depresión, ansiedad o tensión), afectando también al organismo a nivel físico.

Cuando estamos estresados nuestro cuerpo produce diversas hormonas asociadas a la respuesta del organismo ante un peligro, como son el cortisol y la adrenalina. Estas hormonas incrementan la presión arterial, lo que puede acabar produciendo, entre otras cosas, rigidez y estrechamiento de las arterias. Para revertir los efectos negativos del estrés o tratar de minimizar las posibilidades de padecerlo, los expertos de Sanitas han elaborado un listado de consejos para evitar que el estrés laboral desemboque en enfermedades más graves:

1. Realizar actividades físicas: El ejercicio, practicado de forma regular, es una de las mejores terapias para combatir el estrés. Al hacer deporte el organismo segrega endorfinas, que actúan como una morfina natural. Una vez producida esta molécula, se dispersa en el sistema nervioso central, en los tejidos del organismo y en la sangre. Los deportes de fondo son los que producen una mayor cantidad y ayudan a regular los picos de estrés: el running, las rutas en bicicleta o la natación son algunas las actividades más recomendadas.

2. Llevar una dieta sana y equilibrada: Una correcta hidratación y una dieta equilibrada donde predominen alimentos frescos y de temporada, como frutas y verduras, ayudará a regular el funcionamiento del organismo. Hacer cinco comidas al día e incluir alimentos como el limón, los anacardos o la avena es una gran terapia antiestrés. Asimismo, reducir la ingesta de alcohol tendrá un efecto positivo en el cuerpo evitando el estrés a largo plazo.

3. Regular los horarios de sueño: La ausencia de una rutina de sueño puede derivar en problemas como la falta de concentración o la fatiga, que aumentan las posibilidades de sufrir estrés. Además, una incorrecta higiene del sueño tiene efectos negativos a nivel emocional, haciendo a las personas más proclives a sufrir estrés crónico.

4. Desconexión laboral: No revisar el correo fuera de la oficina, evitar responder llamadas que no sean urgentes en el tiempo libre o no llevarse trabajo a casa los fines de semana son claves para que el cerebro desconecte de la actividad del día a día y sea más productivo en el horario laboral. De esta forma el cansancio psicológico tiende a reducirse, minimizando las posibilidades de sufrir estrés.

5. Crear un ambiente de trabajo agradable: A lo largo de la semana, los trabajadores pasan de media cuarenta horas en su puesto de trabajo. Fomentar las relaciones interpersonales con los compañeros de oficina o tener el puesto de trabajo ordenado son solo algunos de los consejos para hacer que las tareas diarias sean más llevaderas. Sentirse a gusto en el lugar de trabajo minimizará el riesgo de sufrir episodios de estrés.

El ambiente en el puesto de trabajo, las relaciones interpersonales con los compañeros o la carga de trabajo son algunos de los causantes más frecuentes de esta enfermedad. Una de las principales complicaciones que presenta esta patología es la dificultad en la detección.

“El estrés es algo necesario, es un mecanismo adaptativo de llamada a la acción y que moviliza recursos fisiológicos y cognitivos, pero cuando el estrés nos desborda, y vivimos en un estado de alerta permanente, el organismo desata un conjunto de respuestas que, mantenidas en el tiempo, acaban deteriorando nuestra salud tanto física como mental”, añade Andrés Córdoba, psicólogo de Blua de Sanitas.

Si quieres incorporar actividades para disminuir el estrés en tu empresa contacta a Empresa en Movimiento. 

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¿Cómo son los usuarios del eCommerce según sus comentarios u opiniones?

Cuando un usuario se dispone a hacer una compra online valora muy positivamente que el producto en el que está interesado haya sido valorado por otros usuarios que lo han comprado previamente. Los comentarios que estos usuarios dejan después de cada compra consiguen ofrecer muchos datos de los productos, pero también de ellos.

Trusted Shops,  a partir de su experiencia en la gestión de valoraciones de clientes, ha identificado cinco tipos de usuarios según los comentarios que dejan en los eCommerce en los que compran:

1. El sabelotodo es el típico usuario que parece que ha vivido 3 vidas o que compra diariamente. En su valoración da consejos sobre cómo escribir buenos comentarios y les dice a resto de clientes cómo deben hacer sus valoraciones. Suele decir, por ejemplo: “Por qué escribís comentarios tan largos? Lo bueno, si breve…”.

2. El anti tiene como principio negarse a todo y, además, no le gusta que le lleven la contraria en nada. Por sistema, todo le parece mal: el producto, el envío, la política de pago, las devoluciones y hasta las ofertas. Cuando valora, le encantaría poder dar 0 estrellas en el sistema de Trusted Shops si no fuera porque el mínimo exigible es 1. Suele decir, por ejemplo: “El paquete ha tardado 2 días. ¿Qué clase de servicio es este?”.

3. El leal es aquel al que todo le parece precioso, bien organizado, estructurado y estupendo en su conjunto. No está dispuesto a crear polémica en ninguna situación y lo último que busca es que sus valoraciones creen problemas. Acostumbra a dar 5 estrellas a todos los eCommerces en las que compra y suele decir, por ejemplo: “ha sido genial lo maravillosamente bien que me han tratado. Me encantaría poder dar más de 5 estrellas”.

4. El indeciso acostumbra a decir una cosa, la contraria y al final no termina de tener claro cuál ha sido su experiencia ni él. Sus valoraciones oscilan entre el excelente y el muy malo sin aparente explicación o justificación. Suele decir, por ejemplo: “la selección de productos es estupenda, pero, ¿por qué las condiciones de pago son tan limitadas?”.

5. El pragmático busca valorar una experiencia de compra, así de sencillo. Su único objetivo es llamar a las cosas por su nombre y ser conciso en sus explicaciones para ayudar a otros usuarios a partir de su experiencia. Suele decir, por ejemplo: “pedido, pagado y producto recibido. ¡Todo perfecto!”.

“Tanto las valoraciones como las opiniones son realmente útiles para otros usuarios y muy beneficiosas para cualquier eCommerce, independientemente de si es positiva o no. Una buena valoración es un regalo y una mala valoración o comentario es una oportunidad para mejorar la imagen de la empresa”, afirma Jordi Vives, Country Manager de Trusted Shops España.

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HR Analytics. Lo importante es saber preguntar

Cuando uno escucha las nuevas tendencias en gestión de RRHH y la importancia creciente de la gestión de los datos de los colaboradores a uno le dan ganas de responder en tono de protesta: ¡Los empleados no somos meros números!

¿O tal vez si? Parece que esto de la era de los algoritmos del business analytics viene muy en serio para quedarse. En los programas de las carreras de empresa se ha hecho imprescindible introducir nuevas asignaturas relacionadas con el tema. Incluso hemos creado nuevas carreras especializadas en ello. En efecto, la generación casi infinita de datos sobre empleados, clientes, proveedores o cualquier stakeholder de la empresa hace necesaria una ciencia capaz de organizarlos e interpretarlos. Hemos llegado al nivel de las madres de antes: somos capaces de saber lo que necesita alguien antes incluso de que él mismo lo sepa.

Tal vez sea por mi edad, pero, de momento, hay aplicaciones de esta ciencia que me dan cierto miedo. Me recomiendan películas, o me recuerdan la última vez que estuve en un bar que ni recuerdo, proponen viajes o, lo que más me mosquea, me sugieren amistades. Todo me parece de película de serie B como la de ‘La Invasión de los ladrones de cuerpos’.

Esto podría llegar, si es que no ha llegado ya, a la gestión de RRHH. Reemplazaremos al buen mando intermedio que conoce a los suyos por una aplicación que se relaciona directamente con los empleados. Puede proponerles formación en función de la evaluación que obtuvieron en desempeño, informarles de puestos internos que cuadran con su CV y su experiencia, o avisar del incumplimiento de determinadas normas o procesos. Llevado al extremo, también podría informar del humor en el que se encuentra el jefe, las veces que ha salido nuestro nombre en chats de empleados asociado a determinados términos peyorativos, o bien la de veces que no nos han avisado los compañeros cuando han ido a comer juntos.

Como en cualquier otro ámbito, considero que el rastro de datos que vamos dejando a lo largo del día puede servir a otros para hacernos la vida más feliz. En el ámbito laboral puede hacer realidad el deseo de muchos departamentos de RRHH de personalizar la gestión a cada colaborador para facilitar su motivación y alinear sus intereses con los de la empresa. Considero que hasta ahora se han hecho muchos avances para disponer “a un golpe de tecla” de una completa y relevante información sobre cada uno de los colaboradores. Lo malo es que, si seguimos por la vía extrema de los HR Analytics y creamos nuevos departamentos para el tema corremos el riesgo de tener muchos expertos en responder, pero muy pocos, cada vez menos, en preguntar.

Una vez más corremos el riesgo de arrinconar a los verdaderos gestores de personas, los mandos intermedios, para hacer sitio a nuevos expertos en gestión de RRHH. Lo hicimos ya al convertir los procesos de gestión del desempeño, o los planes de gestión del talento, en un fin en sí mismo. Los mandos intermedios se convirtieron en herramientas para que el proceso se cumpliera cuando, por el contrario, el proceso era la herramienta para un mando intermedio que necesita gestionar personas.

Mi recomendación sería que antes de crear estos departamentos, comprar caras aplicaciones, contratar expertos en algoritmos y definir nuevos procesos automáticos preguntemos a los protagonistas de la gestión de personas. La gestión es la misma porque el ser humano es el mismo, solo cambian las herramientas. No dejemos que un experto en gestión de datos dirija el departamento de RRHH. Que sea el gestor de personas quien haga las preguntas, que analice cómo puede esta nueva herramienta ayudarle a trabajar mejor. Básicamente se tratará de dos cuestiones:

1. Qué tareas de gestión administrativa puedo dejar de hacer gracias al nuevo sistema.

2. Qué información necesito tener sobre cada empleado para gestionar mejor su desempeño y, como consecuencia de él, su satisfacción.

 

Por: JOSÉ MARÍA PELÁEZ Director del Grado de Administración y Dirección de Empresas.Universidad Francisco de Vitoria

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Ingagement Vs. Engagement: ¿Cómo empoderar a tus empleados?

Dentro de las compañías empieza a resonar el tema de “Employee Advocacy” de una manera muy fuerte y es que existe la necesidad de tener equipos motivados, comprometidos con la empresa, y capaces de transmitir la cultura empresarial hacia otras personas de su entorno.

Para conseguir equipos de empleados más productivos y comprometidos con la compañía tradicionalmente se ha buscado conseguir engagement con ellos. Sin embargo, esta tendencia está dejando paso a un nuevo concepto que se conoce como ingaging, ¿qué diferencia hay?

La Filosofía Ingaging

Para entender las principales diferencias entre los conceptos de ingagement y engagement es importante que expliquemos que el primero es una filosofía de liderazgo introducida por Evan Hackel que se basa en empoderar a los empleados de una compañía y convertirlos en influencers de la marca. Para ello es importante involucrarlos en los procesos de decisiones y en el desarrollo de estrategias.

Para llevar a cabo este proceso es necesario: preguntar a los empleados qué hacer en determinadas situaciones para que participen de la toma de decisiones, de tal modo que hagamos que los empleados actúen de manera directa, promoviendo una cultura de escucha activa. Si tuviésemos que señalar al súper héroe de la oficina, ése sería el empleado.

Por su parte, el engagement parte del principio de que el súper héroe de la oficina es el jefe. La persona que tiene el papel mandatorio, indica a los empleados lo que deben hacer, tiene en cuenta dinámicas de motivación laborales para conseguir que lo empleados compartan un objetivo común: que las cosas vayan bien a la empresa.

Como vemos en la diferencia está clara: se trata de un paso que va mucho más allá de la motivación laboral, se trata de aprovechar todo el potencial que tienen los empleados dentro de una compañía.

¿Qué beneficios pueden obtener las empresas con el Ingaging?

El ingaging al final lo que hace es facilitar la producción de ideas innovadoras y prácticas entre los miembros del equipo y ello hace posible que la resolución de problemas se produzca a mayor velocidad. A su vez esto provoca que los empleados se sientan mucho más comprometidos con los valores y metas que se marque la corporación, que tengan mayor implicación y entrega y que terminen por convertirse en prescriptores de la corporación.

Por su parte, los líderes o jefes de equipo deben tener muy presente algunas ideas para alcanzar estos objetivos con sus empleados: es importante facilitar e impulsar a los empleados para que compartan sus ideas, así como motivarles para que tomen decisiones y prueben cosas nuevas. Se deben introducir las buenas ideas en los planes del equipo, ten en cuenta que no sólo se trata de ofrecer o pedir ayuda, sino de ambas.

Por último, la comunicación empresarial debe ser honesta y transparente.

 

Descarga el artículo publicado en la revista impresa ORH España. INGAGED

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La competencia cultural: Una prioridad para Recursos Humanos

Por Mercedes Valladares

La adquisición de la competencia cultural en los departamentos de recursos humanos es una prioridad porque las dotaciones de las empresas en todo el mundo están compuestas por personas de diferentes etnias y con antecedentes culturales y educativos diversos.

La globalización y las nuevas tecnologías han cambiado la comunicación dentro de los entornos organizativos. Actualmente, la contratación de personas de todo el planeta no es un hecho exclusivo de las empresas transnacionales, de las embajadas y de los organismos internacionales.

Así, cuanto más diversa es la fuerza laboral en una organización, más importante es conocer la influencia de la cultura individual de cada uno de los trabajadores.

Desde hace algunos años, los términos diversidad, inclusión y competencia cultural se han convertido en las palabras claves para las empresas que promueven plantillas diversas. Sin embargo, no todos los empleados manejan los conceptos de la misma manera, por lo que parece necesario establecer un patrón común que permita su perfecta identificación.

El consultor de negocios Larry Alton, explica de manera sencilla la diferencia entre diversidad e inclusión. De un lado, la diversidad hace referencia a la contratación de trabajadores que pertenecen a un determinado grupo.

De otro lado, la inclusión va de la mano de la diversidad al fomentar que determinados grupos se involucren y participen de forma activa en su entorno laboral y que tengan la posibilidad de desarrollar su liderazgo y su carrera profesional. Podemos afirmar entonces que, cuando hablamos de diversidad e inclusión cultural, nos referimos a la incorporación en las empresas de fuerza laboral procedente de otras culturas.

Según la empresa de consultoría, Global Cognition,

La competencia cultural es la capacidad para trabajar de manera efectiva con personas de diferentes orígenes culturales.

Si los objetivos de la diversidad e inclusión cultural pretenden aumentar la presencia e influencia de ciertos grupos de personas, la competencia cultural busca el reconocimiento y la comprensión mutua entre empleados de diversos orígenes.

Aclarada esta cuestión se nos presenta el siguiente interrogante, a saber:

¿Cómo podemos adquirir la competencia cultural?

Uno de los grandes errores de los técnicos de selección es pensar que las personas que hablan varios idiomas, que han trabajado en el extranjero y que tienen una experiencia internacional, se vuelven competentes culturales por mera osmosis.

Lo anterior no es cierto porque muchos expatriados no desarrollan la competencia cultural habida cuenta de que se limitan a mantener interacciones con sus compañeros de trabajo y únicamente se mueven con personas con un estilo de vida parecido al suyo.

En cambio, los sesgos y prejuicios culturales si se adquieren de forma inconsciente. Por esta razón, la transversalidad en la que se desarrolla la comunicación no está exenta de complejidades para la adquisición de la competencia cultural, fenómeno que en la actualidad solo podrá resolverse a través de una inversión en “formación específica” para todas las personas implicadas, con el fin de lograr una mayor fluidez en la transferencia de ideas adaptadas a los principios y a los valores presentes en cualquier organización empresarial.

Para entender el mundo del otro, es preciso entenderse a uno mismo

Se sugiere trabajar la adquisición de la competencia cultural en el siguiente orden:

1. Salir de nuestra zona de confort cultural. Según el antropólogo y psicólogo social Geert Hofstede, la cultura es un software mental en el que están archivados nuestros patrones de sentimientos, pensamientos y comportamientos. Como hemos visto, estos se adquieren de forma inconsciente, lo que tiene como consecuencia que creamos que nuestra manera de ver el mundo es la correcta y que juzguemos como erróneos o negativos los comportamientos que se alejan de nuestras normas culturales.

Para comprender nuestras creencias se propone bucear en nuestra cultura nacional, regional, empresarial e individual. La cultura nacional, es un gran marco de referencia que nos ayuda a definir nuestra identidad. La cultura regional, está influenciada por el lugar específico en el que hemos nacido y crecido. Por ejemplo, un madrileño y un gallego son españoles, pero tienen características específicas que los hacen diferentes. La cultura empresarial depende del entorno organizacional en el que nos hemos desarrollado. No es lo mismo trabajar para una empresa orientada a objetivos a largo plazo que en una empresa que resuelve los problemas que se vayan presentando a diario. Por último, cada persona tiene su propia cultura individual compuesta por otras influencias culturales: familiar, académica, clase social y por las experiencias personales que haya tenido a lo largo de su vida.

2. Conocer el perfil cultural individualizado de cada empleado. El recorrido que seguimos para conocer de forma individualizada a cada uno de nuestros empleados es el mismo: cultura nacional + cultura regional + cultura empresarial + otras influencias culturales = perfil cultural individualizado de cada empleado. Tomemos como ejemplo el caso de Luis, un mexicano procedente de Ciudad de México, con rasgos típicos de la etnia de los Nahuas, conocidos como los Aztecas.

A nivel nacional podríamos pensar que en general Luis comparte algunos rasgos de los mexicanos que se caracterizan porque: 1) Son colectivistas y les gusta trabajar en grupo; 2) Son muy jerárquicos porque en la mayoría de las empresas mexicanas existe una gran distancia de poder entre jefes y subordinados; 3) Existe la tendencia de que los hombres desempeñen los cargos de responsabilidad y las mujeres desempeñen cargos administrativos; 4) Debido a la situación de inestabilidad política de su país tienden a establecer metas a corto plazo y crean normas y reglas para evitar la incertidumbre, y; 5) Son más flexibles en la consecución de sus objetivos empresariales.

A nivel regional, podríamos decir que los mexicanos de Ciudad de México son trabajadores, muy indirectos al hablar, evaden la confrontación, son amables y educados -en ocasiones en extremo- lo que hace difícil leer sus intenciones y/o comportamientos.

Sin embargo, Luis no cumple este perfil porque estudió en una universidad estadounidense y trabajó muchos años en una empresa ubicada en Washington, lo que ha contribuido a que su estilo de comunicación sea directo y que su percepción del tiempo haya cambiado y planifique sus actividades a largo plazo.

Si no establecemos un perfil cultural individualizado de Luis, su apariencia, su lugar de origen y su acento pueden jugar en su contra.

3. Implementar herramientas para conocer el perfil cultural de nuestros empleados y el perfil de nuestra empresa. Existen muchas herramientas para conocer la orientación cultural de nuestros empleados con independencia de nuestra nacionalidad. En el presente artículo vamos a poner como ejemplo el Modelo de Orientaciones Culturales (MOC) de Phillipe Rosinski. A continuación, se citan las dimensiones culturales de este modelo:

3.1 Sentido del poder y la responsabilidad. Es conveniente conocer la relación que nuestros empleados tienen con el sentido del poder y la responsabilidad y si estos son congruentes con los valores de nuestra empresa. ¿Piensan que tienen el poder y la responsabilidad para forjar la vida que quieren?, ¿Luchan por el equilibrio y la armonía con la naturaleza? o, ¿Son más humildes y aceptan las limitaciones naturales inevitables? Generalizando de forma exagerada podríamos decir que las culturas occidentales asumen el poder y la responsabilidad en sus acciones y las orientales son más armónicas con la naturaleza.

3.2 Enfoques de administración del tiempo. La pregunta que tenemos que responder es: ¿Cómo se gestiona el tiempo en nuestra empresa? ¿Es escaso y hay que administrarlo de forma cuidadosa?, ¿Es abundante y hay que relajarse?, ¿Se percibe de forma lineal y sincrónica (monosincronía) y los empleados se concentran en una sola actividad o relación a la vez?, ¿Tenemos la capacidad de concentrarnos de forma simultánea en múltiples tareas o relaciones (polisincronía)? Podríamos decir que en España tendemos a ser polisincrónicos.

3.3 Definiciones de identidad y propósito. ¿Para nuestra empresa es de vital importancia el desarrollo de talentos y relaciones? o ¿Se enfoca en el hacer y lo más importante es la consecución de logros? ¿Preferimos a empleados individualistas que se concentran en sus propios atributos y proyectos individuales? o ¿Nos decantamos por personas que les guste pertenecer a un grupo? ¿De qué palo es nuestra empresa y qué tipo de empleados necesita? En España, tendemos a ser colectivistas, un ejemplo de ello es que tomamos café en grupo.

3.4 Estilos organizacionales. ¿Nuestra organización es jerárquica? o ¿busca la igualdad? ¿Tiene una perspectiva universalista y adopta procesos comunes para tratar a todos los empleados? o ¿Tiene una perspectiva particularista y se focaliza en las realidades personales, favorece la descentralización y las soluciones a medida? ¿Valora la inmovilidad, un ambiente estático y regulado?, ¿Se premia la eficiencia, el trabajo metódico, la disciplina? o ¿Se premian los cambios y los entornos creativos y flexibles? ¿Promueve la efectividad a través de la adaptabilidad y la innovación y la rutina se percibe como aburrida?

3.5 Nociones de territorio y límites. ¿Nuestra empresa aprecia a las personas discretas que protegen su vida privada y su espacio físico? o ¿Aprecia a las personas abiertas que crean relaciones más cercanas? De forma generalizada podemos decir que los alemanes protegen su vida personal y su territorio.

3.6 Patrones de comunicación. ¿En nuestra empresa se valora a las personas que confían en la comunicación implícita y aprecian el significado de los gestos, postura, voz y contexto? o ¿Valora a las personas que dan instrucciones claras y detalladas? Por ejemplo, ¿a las personas directas, que dicen lo que piensan, asumiendo el riesgo de ofender a alguien? o ¿Prefieren a las personas indirectas que favorecen las relaciones cordiales aunque puedan producirse malentendidos?

3.7 Modos de pensamiento. ¿Conoces el modo de pensamiento de tus empleados? Las personas deductivas enfatizan conceptos, teorías y principios generales. A través del razonamiento lógico, encuentran soluciones y aplicaciones prácticas. En cambio, las inductivas comienzan con experiencias, situaciones y casos concretos, usan la intuición, formulan teorías y modelos generales. Los analíticos separan un todo en sus elementos constituyentes y desglosan un problema en fracciones más pequeñas. Y las sistémicas acoplan las partes en un todo integrado y explorando las conexiones entre los elementos y se enfocan en el sistema completo.

Como has podido constatar, la adquisición de la competencia cultural va más allá de clasificar, etiquetar y asignar estereotipos a las personas basándose en su nacionalidad. En la actualidad, todos somos seres con diversas influencias culturales porque no podemos escapar a los estímulos que hay en nuestro entorno procedentes de todas partes del mundo.

Conclusiones

1. Una vez que hemos buceado en nuestra propia cultura tenemos la posibilidad de entender el mundo del otro de manera más objetiva y con menos juicios etnocéntricos.

2. El personal de los departamentos de recursos humanos debe formarse para adquirir la competencia cultural. Sería un poco paradójico que los responsables de gestionar el personal de una empresa no predicaran con el ejemplo.

3. Basarnos solamente en la cultura nacional de nuestros empleados nos lleva a realizar atribuciones equivocadas que, en lugar de favorecer un ambiente de diversidad e inclusión, puede fomentar la estigmatización de los empleados en función a su origen cultural.

4. Conocer el perfil cultural de nuestros empleados nos ayuda a incrementar la productividad de las empresas. Esto se debe a que en cada departamento y en cada puesto de trabajo, se requieren empleados con orientaciones culturales diferentes y podemos asignar a la persona adecuada en el puesto adecuado.

5. Trabajar basándonos en la orientación cultural de los empleados contribuye a que se desvanezcan las barreras. Un chino, español, alemán y un japonés pueden compartir una orientación cultural.

6. En la actualidad, la cultura es un concepto dinámico que está en permanente construcción. Asociar la cultura con una nacionalidad específica es sinónimo de reducir a una persona a un solo aspecto de su diversidad.

Bibliografía

1. Intercultural Coaching: “The next big thing”. http://www.tcworld.info/e-magazine/international-management/article/intercultural-coaching-the-next-big-thing/
2. The role of Human Resource Management in Cross Cultural Environment. The Way to Managerial Communication. https://www.researchgate.net/publication/259998636_The_Role_of_Human_Resource_Management_in_Cross-Cultural_Environment_-_The_Way_to_Managerial_Communication
3. Rosinski, P. Coaching y Cultura. (2014). Editorial Gran Aldea
4. Is your HR Department Practising Cultural Competence: 5 ways to tell https://www.recruiter.com/i/is-your-hr-department-practicing-cultural-competence-5-ways-to-tell/

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Serverless Computing e Inteligencia Artificial irrumpirán en cloud 2019

La adopción de estrategias cloud para ganar flexibilidad, ahorrar costes y simplificar las TI ha evolucionado de tendencia a ser algo habitual en los entornos corporativos, según Ricardo Casanovas, Chief Technology Officer de Linke, empresa especializada en servicios de consultoría SAP en la nube.

El responsable de tecnología y su equipo han identificado los cuatro ámbitos de cloud que más crecerán en los próximos doce meses:

• Serverless Computing. Las arquitecturas sin servidor se consolidarán como estándar de facto para desarrollar aplicaciones nativas cloud. Han ido ganando adeptos desde la incorporación a su oferta por parte de los principales proveedores de cloud pública: Amazon Web Services ya introdujo AWS Lambda en 2015, y le siguieron Azure Functions de Microsoft y Cloud Functions de Google.

“Serverless Computing seguirá avanzando porque permite a los equipos de tecnología olvidarse del aprovisionamiento de servidores, de su gestión y mantenimiento, que queda en manos del proveedor de servicios”, sostiene el equipo de Linke.

• Inteligencia Artificial (IA) y Machine Learning (ML). Desde hace un par de años, los grandes proveedores de cloud han apostado por servicios de Machine Learning e Inteligencia Artificial. La tecnología hoy está preparada, y durante 2019 se abordarán proyectos que les permitan automatizar procesos y ser más inteligentes. “El creciente número de servicios en la nube especializados como, por ejemplo, Amazon Forecast o Amazon Personalize, y la disponibilidad de una amplia variedad de hardware optimizado para estas cargas de trabajo, ofrecen las bases para que las empresas y usuarios puedan abordar proyectos basados en AI y ML de forma rápida y eficiente en costes con el conocimiento en la materia de los grandes líderes del mercado”, explican los especialistas de Linke.

• Cloud híbrida. El anuncio del pasado noviembre de Amazon Web Services del nuevo servicio AWS Outposts es una clara muestra de la apuesta que todos los grandes proveedores en este ámbito están realizando por el modelo híbrido, muy orientado a empresas y negocios que disponen de cargas de trabajo que no pueden ser migradas a la nube, pero que quieren aprovechar las ventajas de la misma incluso en sus instalaciones. En este punto, los expertos de la compañía creen que, a lo largo de este año, las empresas prestarán especial atención a la forma de gestionar estos entornos así como los multicloud, para poder sacar un valor real de sus apuestas por la nube.

• Entornos de gestión. La evolución de la tecnología en todos los aspectos, incluido la seguridad, ha favorecido que las aplicaciones core, más críticas para cualquier organización, inicien su viaje a la nube. En 2018 apreciamos grandes migraciones de sistemas de gestión a la nube y, con toda probabilidad, en los próximos meses más empresas trasladarán sus sistemas transaccionales y la gestión de los mismos a plataformas cloud con el objetivo de optimizar sus procesos de transformación digital y, de esta forma, poder sacar partido de otras tendencias, como IA, en el ámbito de los ERP.

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El liderazgo de los millennials promoverá organizaciones más horizontales y comprometidas

Los millennials serán la clave de la transformación de la gestión empresarial tal y como la conocemos hasta ahora, gracias a su visión de los negocios, centrada en el beneficio y el propósito de las empresas. Esta es la principal conclusión de un estudio realizado por American Express. La encuesta “Redefiniendo los comités de dirección: Empresas al estilo millennial”, realizada a más de 2.400 directivos de la Generación X y millennial (que serán los líderes empresariales del futuro) en todo el mundo, tiene como objetivo comprender mejor cómo cambiarán las empresas y la forma de hacer negocios a medida que los millennials accedan a puestos de mayor responsabilidad.

Las conclusiones de este estudio también proporcionan información de cómo los líderes empresariales de hoy pueden reorganizar sus empresas para tener éxito en el futuro.

El estudio realizado por American Express, concluye que más de la mitad de los millennials encuestados (61%) afirma que los puestos de alta dirección son atractivos y se muestran más propensos que sus homólogos de la Generación X a acceder a un puesto que les otorgue cierto estatus. Además, los millennials también muestran gran interés en revolucionar la forma tradicional de hacer y dirigir negocios.

Nuevos modelos de negocio, mayor importancia al trabajo en equipo y pasión en el trabajo

El 76% de los millennials piensa que los modelos de negocio futuros de éxito trascenderán los sistemas de gestión y la forma de hacer negocios actuales, y estarán más abiertos a buscar nuevas formas de colaborar con nuevos socios.

Por otra parte, el trabajo en equipo es una cualidad de liderazgo a la que los millennials dan más importancia que la Generación X, lo que sugiere que los altos cargos y CEO´s del futuro promoverán una estructura más horizontal en las empresas que lideren. Otra de las cualidades que destacan los millennials es la pasión que deben de mostar los líderes en el trabajo (21%), frente al 14% de la Generación X.

El bienestar de los empleados como prioridad

Como parte de su visión revolucionaria del papel futuro de los altos directivos, los millennials tienen entre sus prioridades más altas el bienestar de los empleados. En este sentido, el mayor desafío para las empresas del futuro en su opinión será ofrecer sueldos justos a los empleados (43%), seguido por la retención del talento (40%). Además, el 72% de los millennials afirma que, para tener éxito, en el futuro las empresas necesitarán apoyar a los empleados fuera del lugar de trabajo. Una idea que también defiende el 67% de los encuestados pertenecientes a la Generación X.

Propósito además de Beneficio

El estudio también concluye que el 74% de los millennials cree que las empresas del futuro necesitarán encontrar un propósito genuino que resuene y que tenga un impacto positivo en la sociedad; al tiempo que reconocen la importancia de generar beneficios. Una dualidad que, a menudo, se ha percibido como una contradicción a la hora de hacer negocios bajo el modelo tradicional.

Según el estudio realizado por American Express, el 62% de los millennials afirma que para destacar es importante ‘marcar la diferencia’ en el mundo. Por ello, los millennials son algo más propensos a realizar inversiones en RSE cuando dirigen sus propios negocios (61%) frente a la Generación X (54%).

Al mismo tiempo, los millennials muestran un gran interés en maximizar los beneficios de los accionistas, y el 58% reconoce que los accionistas serán importantes para alcanzar el éxito en los negocios en un futuro, frente al 51% de la Generación X. Otros factores que destacan los millennials como decisivos para alcanzar éxito en los negocios son una gestión del gasto más ajustada (73%) y la transparencia financiera (74%).

Revolución de la alta dirección

El papel del CEO está destinado a cambiar, y el 39% de los millennials encuestados considera que en menos de diez años la función del CEO dejará de ser relevante en su formato actual.

Juan Francisco Castuera, vicepresidente y director general de Global Commercial Payments para España, afirma que:

Los millennials están exigiendo cada vez más de las empresas para las que trabajan, y que llegarán a liderar en un futuro. Se está preparando el terreno para una revolución dentro de los consejos de dirección, desde donde estos nuevos directivos buscarán poner el beneficio y el propósito de la empresa, en el centro de los negocios. Además, los millennials van a promover nuevas estructuras en las empresas que garanticen una gestión de gastos ajustada y procesos eficientes.”

Castuera continua: Este informe ofrece información valiosa para los líderes empresariales de hoy en día que quieren preparar sus negocios para el panorama empresarial del futuro y para la forma de liderazgo de los millennials.

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