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Cinco ideas para fomentar la inteligencia colectiva en 2020

El Club Excelencia en Gestión, asociación empresarial dedicada a mejorar la gestión y resultados de las organizaciones, lleva tiempo impulsando sus llamados Management Talks, que buscan compartir e impulsar el conocimiento.

Son sesiones de co-creación en las que, desde un punto de vista multidisciplinar, diversas organizaciones comparten experiencias con el fin de aprender conjuntamente estrategias y formas de hacer en áreas que influyen notablemente en la gestión excelente de las organizaciones.

Uno de ellos se ha dedicado a la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva, que ha tenido como anfitrión a Calidad Pascual, con gran conocimiento en la materia a tratar, y que ha contado con las voces expertas de algunos de los Socios del Club Excelencia en Gestión. La oportunidad de mejora de la competitividad, la creación de espacios diferenciados a través de la digitalización y el aprovechamiento de la innovación abierta fueron algunos de los temas tratados en este evento.

Se trata de estrategias que tienen en cuenta la importancia del conocimiento como valor clave del desarrollo de la organización, que pueden establecerse desplegando diversas acciones. Por ejemplo, conectar a las personas en torno a comunidades de aprendizaje y de práctica, o utilizar la experiencia de equipo como una fuente de conocimiento y de mejora.

Gracias a la reflexión y el debate propiciado en este Management Talks, el Club Excelencia en Gestión ha elaborado un listado de conclusiones y recomendaciones que a continuación propone:

LAS 5 CLAVES PARA FOMENTAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA  Y PROPICIAR UNA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

1) Sentar las bases de una buena la inteligencia colectiva desde el liderazgo. Este tipo de estrategias se elaboran y llevan a cabo con mayor fluidez en las organizaciones colaborativas, en las que se comparte el conocimiento de manera transversal, dejando atrás la visión de área o de departamento.

Es importante trazar una hoja de ruta coherente para que los miembros de la organización que no estén acostumbrados a este patrón de trabajo se habitúen a él. Ha de establecerse un entorno colaborativo en el que todos puedan aportar, no sólo opinar, bien a través de la gamificación de la participación con estímulos constantes, bien desde la promoción activa y el reconocimiento. O de otras vías que favorezcan la interacción informal entre personas de distintas áreas o entornos geográficos.

2) Combinar de forma eficaz la inteligencia humana con la artificial. Implantar la inteligencia artificial al día a día de la organización debe ser un proceso elaborado y bien orquestado para poder sacar de ella todo el rendimiento posible. Y no puede hacerse de forma genérica, ha de estar correctamente encajado en los engranajes según las necesidades y expectativas de cada empresa o entidad.

Es necesario involucrar a todos los trabajadores para que se adapten y se involucren en ese cambio, y que vean que es necesario para su crecimiento. Ellos van a aportar la intuición, la consideración de contextos, la visión estratégica global que puede determinar una buena toma de decisiones. También la capacidad de sentir emociones y sus consecuentes habilidades sociales y relacionales, necesarias para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo.

3) Establecer herramientas tecnológicas fiables. Sobre todo en el entorno de los datos para que la toma de decisiones sea la más adecuada. Hay que identificar un modelo de datos que contemple, entre otros aspectos, cuáles son los indicadores a seguir, normalizando una nomenclatura y un lenguaje universal en la organización, acotando las fuentes de obtención de la información, etc.

Pero, sobre todo, determinar su finalidad, que ha de estar al servicio del usuario. Es decir, que éste sepa para qué quiere el dato y cuál es la solución tecnológica más apropiada para analizarlo y gestionarlo.

4) Estimular el aprendizaje individual y colectivo. Desde la empresa es positivo animar a los trabajadores a que se autorresponsabilicen del progreso de su conocimiento. No sólo para abordar de forma óptima las labores diarias de su puesto, también mirando hacia el futuro y hacia su progreso profesional.

Hay que procurar hacerlo siempre desde un mensaje positivo para no crear alarmas innecesarias, y definir un modelo de aprendizaje específico en el que también quepan opciones de aprendizaje grupal. Siempre incluyendo contenidos de interés global para la organización, como impartir las lecciones aprendidas de los errores cometidos para que no vuelvan a suceder, o mirar hacia nuevas áreas de mejora.

5) Aprender de otras experiencias. Una fórmula probada de captación de conocimiento externo se encuentra en los radares de tendencias, en los observatorios temáticos y en los foros de debate o actividades de co-creación que permitan acceder a información relevante y buenas prácticas, que no tienen por qué ser exclusivamente de organizaciones del propio sector o afines.
Mirar hacia modelos de negocio diferentes al nuestro hace aumentar la probabilidad de descubrir nuevos enfoques que pueden adecuarse a la propia organización y que van a servir para diferenciarse de la competencia. También es interesante considerar la opción de formalizar y desarrollar alianzas de conocimiento, bien con partners, bien creando nuevas relaciones de interés con startups o instituciones del ámbito académico.

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El 95% del sufrimiento es absurdo

Por María Jesús Álava Reyes, Elegida como una de las «TOP 100 Mujeres Líderes de España 2012 y 2017″ y premio a la mejor labor de «Divulgación de la Psicología 2017»

¿Cómo puedo ser feliz? Se trata de una pregunta que se habrá planteado mucha gente. La psicóloga reconocida experta María Jesús Álava, describe tres aspectos fundamentales para comprender que sufrir es absurdo.

¿Se puede ser feliz siempre?

La felicidad se puede definir como momentos muy intensos de una sensación maravillosa, pero no puede ser constante. Hay personas que pueden estar generalmente bien, sobre todo si tienen un buen equilibrio emocional, pero estaríamos hablando de bienestar.

¿Las tres claves para sufrir menos ?

La primera consistiría en aprender a perdonarnos, sobre todo cuando con nuestra acción no hemos tenido intención de dañar, hemos intentado reparar lo que hemos hecho mal y aprender de esa equivocación. Esto los niños lo tienen muy asimilado, piden perdón y ya está; pero muchos adultos se muestran inflexibles y no se toleran ni un error. En segundo lugar estaría aprender a querernos, lo cual supone aceptarse y convertirnos en nuestro mejor amigo, sobre todo cuando nos encontramos mal. El tercer punto se centraría en tomar las riendas de nuestras vidas, porque muchos adultos no son dueños de ellas y están en manos de los demás. Por su parte, las nuevas generaciones no son más libres, dado que las posibilidades de manipular han aumentado, entre otras cuestiones por las nuevas tecnologías.

La vida nos pertenece y como tal debemos ser nosotros quienes decidamos qué hacer en cada momento.

Entonces, lo principal para ser felices es centrarnos en nosotros mismos.

Por supuesto. La persona que considere más importante que la quieran a quererse tendrá una vida dependiente de los demás y completamente manipulable. Buscará constantemente agradar a otros, y esto supondría un punto débil extremo para ella. Siempre es más importante aprender a querernos a nosotros mismos. Además, una vez conseguido, resultará relativamente sencillo querer bien a los demás.

Al margen de esas tres claves que ha mencionado, ¿qué otras fuentes de felicidad hay?

Estas tres claves son mecanismos previos, luego también tenemos una serie de actividades que incrementan las posibilidades de ser felices. Hay que disfrutar del día a día, de cosas como las relaciones afectivas y sexuales, que ambas son una fuente enorme de felicidad, al igual que el ejercicio físico o la interacción con otras personas. Estas se presentan como algunas de ellas.

Se dice que quienes menos tienen son más felices, ¿es cierto?

No se trata de una regla universal, pero sí se cumple bastante.

La felicidad no es tener todo lo que uno quiere, sino querer todo lo que se tiene.

Si una persona tiene garantizados los mecanismos básicos de su existencia, los bienes materiales no influyen para nada en la felicidad. Además, está demostrado que cuanto más te cuesta conseguir algo más lo valoras. La felicidad está más en el esfuerzo constante o en la superación que en conseguir un determinado objetivo. La población de los países menos desarrollados muchas veces se encuentra más atenta a lo esencial de la vida, y practican la gratitud y la generosidad, dos de los componentes principales de la felicidad y que en las zonas más avanzadas no resultan muy comunes, porque se piensa que tenemos derechos a ello. Esto se observa claramente en cómo educamos a los niños, ya que les damos todo a cambio de nada.

Las malas personas tienen más fácil ser felices porque se autoexigen menos. Los valores y creencias que asumimos en la infancia los tenemos que revisar de adultos»

¿Las personas que hacen el bien son más felices?

Al contrario, las malas lo tienen más fácil, porque se autoexigen menos, no tienen ningún problema para perdonarse y creen que pueden usar y abusar de los demás.

¿La felicidad en la infancia resulta indispensable para serlo en la etapa adulta?

No se puede concretar como imprescindible, pero sí como muy importante, porque nuestros primeros años de vida nos condicionan la forma de ser en el futuro. Se dice que en los primeros seis años desarrollamos el 80% de nuestro acervo intelectual y se forman los principales pilares de la personalidad de nuestra vida. De pequeños somos vulnerables y dependientes del medio. Se trata de una etapa que nos marca bastante y en la que asumimos como propios creencias y valores que luego de adulto habría que revisar.

Por ello, los padres, y el entorno educativo, tienen mucho que ver en la predisposición de que un niño sea feliz de adulto. No obstante, hay personas con infancias auténticamente desgarradoras que consiguen superar su situación y viven en un estado de bienestar y le dan un valor enorme, porque conocen la diferencia.

¿Las crisis económicas han llevado a que haya más gente infeliz?

Esa situación adversa ha creado mucha incertidumbre. Ha producido que muchas personas que no se imaginaban encontrarse en la necesidad de acudir a un psicólogo lo hayan hecho porque estaban con pocos recursos ante las nuevas complicaciones que llegaban. Las consultas en psicología han aumentado más de un 20% en esta etapa. Además, la crisis ha descubierto que más del 40% de los problemas de ansiedad, depresión o estrés tienen su origen en la inseguridad en el trabajo.

El factor laboral también tiene como consecuencia el 25% de las dificultades en la pareja.

¿El sufrimiento puede resultar positivo en algún aspecto?

El 95% del sufrimiento en las sociedades occidentales resulta inútil. Es imposible no sufrir, pero se presenta absurdo hacerlo porque los demás no nos tratan como nosotros queremos, tenemos compañeros demasiado ambiciosos o los otros no nos escuchan. También resulta inútil cuando no nos ayuda a superar dificultades, sino que nos hace profundizar en una especie de pena permanente.

No obstante, el sufrimiento es útil cuando te permite aprender y te aporta más recursos para enfrentarte a la vida.

Fue elegida una de las ‘Top 100 Mujeres Líderes en España 2012’, ¿ser un líder aporta felicidad?

Nuestra felicidad no debería estar ligada al éxito social, porque este éxito puede deberse a una casualidad y en ocasiones es una injusticia. A mí no me afectó en nada.

¿Puede un líder ayudar a la felicidad de los demás?

Puede contribuir a ello, porque al final termina siendo un modelo en el que las demás personas se fijan. Por eso, es importante que sea un líder positivo, pero, cuidado, porque existen muchos líderes negativos y tóxicos con una influencia enorme en muchas personas.

¿Qué hay que hacer para ser un líder?

Lo primero sería estar bien con nosotros mismos y encontrar un equilibrio entre la persona que realmente somos y lo que queremos ser. Tenemos que estar permanentemente ilusionados y pensar qué anhelamos.

Ser un líder significa no tener desgaste ni estrés en los momentos de mayor presión, desarrollar al máximo la inteligencia emocional, hacer buena gestión de tu tiempo y ayudar a los demás.

Hay que favorecer un clima de bienestar en las personas que estén a tu alrededor y aprender a disfrutar cuando los demás también lo hacen. Un líder debe ser respetuoso con la gente que le rodea.

 

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Se habla tanto de Empatía… pero ¿Qué es la Empatía?

Se habla mucho de empatía, de inteligencia emocional e incluso, en las organizaciones más avanzadas, de compasión. Pero la realidad, hasta donde yo conozco, es que todavía no se ve la necesidad de entrenar la empatía de los líderes y de hecho no es un valor integrado en la cultura de las organizaciones.

Se invierte más en desarrollar la comunicación y el feedback. Sin embargo, se olvida que el paso previo es la empatía, ya que si fueran más empáticos, se comunicarían mucho mejor.

Para empezar, el primer problema  es que no se sabe lo que realmente es ser empático. Se confunde con sentir como el otro, ponerse en el lugar del otro, estar en sus zapatos… y realmente, aunque lo definamos así de forma coloquial, a la hora de aplicarlo, estas definiciones nos lo ponen muy difícil. Básicamente, porque es imposible sentir lo que siente otro ser humano,  ponerme literalmente en su lugar. Estas acciones implican fundirme con el otro, salir de mi o suplantar al otro. E insisto: no es posible y no ayuda.

¿Qué es la empatía?

 La empatía es un acto intelectual. Tiene que ver con entender al otro, comprenderlo, y aunque no puedo prescindir de mis creencias, valores y costumbres que me influyen –porque no puedo dejar de ser quien soy–, sí puedo ver a la otra persona, escucharla y entender sus motivos. Y todo a pesar de mi propia historia personal, construida con mis creencias, valores y costumbres.

Una vez que entiendo al otro, ya puedo sentirme de forma parecida, pero nunca igual. Desde este punto de vista, la empatía es muy útil y rentable para las organizaciones, pues si entiendo a los miembros de mi equipo, puedo acercarme a ellos y liderarles respetando la diversidad. Tengo más probabilidades de tener relaciones de calidad y un liderazgo de alto nivel.

Según el último Workplace Empathy Monitor, realizado por Businessolver, en Estados Unidos, el 85 % de los empleados afirma que la empatía está infravalorada, y menos de la mitad valora la cultura de su empresa como empática. Sin embargo, al 92 % le gustaría tener un empleador empático, el 77 % trabajaría más horas y el 60 % valoraría menos el dinero si su empresa fuera empática.

El líder empático

Ser un líder empático implica dedicar tiempo al equipo, escuchando y dialogando. Aunque me he encontrado con pocos líderes que lo hagan, lo que más me sorprendía de los que conozco era precisamente su capacidad para organizarse y priorizar, dedicando tiempo a lo verdaderamente importante para un líder: su equipo. Son personas que transmiten calma, serenidad, una sensación de ser dueños de su tiempo de verdad. En mi caso, me hacían sentir importante porque cuando estaban hablando conmigo, estaban al cien por cien presentes y sin prisas… y eso es algo dificilísimo. Realmente son personas con un nivel de responsabilidad muy alto y tiempo escaso.

Haz crecer tu empatía

Para educar a seres humanos empáticos, sería fundamental entrenar a los niños desde pequeños a entender las situaciones de otras personas, de los animales, del mundo, etc. De adultos es más difícil, pero también es posible. Requiere entrenamiento, tiempo y paciencia. No obstante, ayuda mucho cuando las personas entienden cómo se hace.

Veamos unos sencillos pasos:
  • Escucha y pregunta con auténtico interés.
  • Vuelve a escuchar y parafrasea lo que te ha dicho la otra persona.
  • Chequea y demuestra al otro lo que has entendido y que le has entendido.

 

Artículo escrito por Marta Romo, socia directora de Be-Up , en su blog personal.

 

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Liderazgo digital: los líderes también se transforman

Para hacer frente a los retos digitales, se demanda una nueva generación de líderes que entienda los cambios que se están produciendo en el entorno, tanto en el mercado y la industria, como en los propios consumidores y empleados. Los equipos directivos requieren por tanto un nuevo modo de pensar y una serie de habilidades que, junto a una adecuada actitud, les permita alinearse a una exitosa estrategia de negocio para la nueva organización digital.
Por si todo ello fuera poco, no solo el líder debe renovarse, sino que además su propia transformación debe inspirar a sus equipos y ser fuente de evolución para sus colaboradores.
Contar con un líder comprometido con el cambio es el primer paso para conseguir una organización digital.

Son dos los retos fundamentales a los que se enfrenta el nuevo líder digital:

• Cambios en la naturaleza del trabajo: La forma de trabajar, y lo que se espera de un líder en el nuevo escenario digital, ha cambiado. La función requiere nuevas habilidades y conocimientos para desenvolverse adecuadamente, así como tener en cuenta las nuevas reglas del juego, y tomar decisiones de manera más efectiva.

• Cambios en los equipos de trabajo: Los nuevos equipos a gestionar son integrados por diferentes talentos, disciplinas, roles, motivaciones… y todo ello en diferentes geografías. Los nuevos equipos son mixtos: personas y máquinas. Las Capacidades Cognitivas llegan para quedarse, y formar parte de los equipos de trabajo como un miembro más.
Una organización digital requiere por tanto un tipo de líder diferente que gestione esta nueva realidad, ¿Cuáles son las principales señas de identidad de este nuevo directivo?

• Gestor de la incertidumbre: Debe ser capaz de guiar a la organización en un entorno disruptivo y desconocido, transmitiendo seguridad y confianza en las actuaciones y las decisiones tomadas. Para ello podrá apoyarse en una Hoja de Ruta clara de la transformación digital de la organización.

• Mentalidad abierta: Con disposición al cambio y a la innovación, demuestra interés por identificar e impulsar nuevos retos y desafíos de negocio. Su actuación no se queda en una intención, sino que es movilizador de las nuevas oportunidades.

• Enfoque ágil: En un entorno en el que todo sucede a gran velocidad, resulta clave contar con capacidad de ofrecer respuestas ágiles, sin que la rapidez de decisión y actuación reste eficiencia.

• Gestor de gran volumen de información: La velocidad genera gran cantidad de datos, no todos ellos de valor para la organización. El líder digital debe ser capaz de entender, extraer y analizar la información de interés, apalancándose en modelos analíticos y predictivos que ofrezcan luz en un entorno muchas veces imprevisible, con el fin de asegurar la mejor toma de decisiones en cada caso.

• Gestor de equipos complejos y multidisciplinares: Contar con habilidad para dirigir equipos muy diversos, y que trabajan de forma muy diferente, es crítico para el éxito de la organización digital. Gestionar y fomentar la colaboración y el sentido de pertenecía en equipos transversales, por proyectos, con recursos compartidos, con miembros en ubicaciones remotas, con Inteligencia Artificial, extended workforce, liquid workforce… implica adaptar el estilo de liderazgo para conseguir los mejores resultados de cada una de las tipologías.

• Inspirador: Se posiciona como un referente en la organización, mostrándose colaborador y cercano. Actúa con transparencia, como un miembro más del equipo y la organización, generando compromiso. Es impulsor de la transformación digital de sus equipos a través de su ejemplo.

• Impulsor tecnológico: Comprende y está al día de las novedades y la evolución tecnológica. Esto le permite apostar en el momento más adecuado por aquellas soluciones, que pudiendo ser incipientes, pueden aportar competitividad y un valor diferencial a la organización.

• Proactivo: A partir de su comprensión del ecosistema y lógica digital, es capaz de anticipar riesgos u oportunidades en las alternativas planteadas, lo que le permite afinar la solución final, poniendo en marcha acciones para obtener resultados excelentes y conseguir los objetivos estratégicos del negocio.

• “Networker”: No por ser digital, el líder se olvida de trabajar activamente para potenciar la generación y posterior consolidación de relaciones interpersonales. La diferencia reside en su capacidad de utilizar nuevos medios y entornos como redes sociales y virtuales con este fin, para lo que debe conocer su protocolo y poder así utilizarlas fluida y adecuadamente.

Conclusión
En el nuevo ecosistema digital, el líder está destinado a dejar a un lado sus propias inseguridades y resistencias, y centrarse en las oportunidades y nuevas posibilidades que la evolución tecnológica trae consigo. Muchas de las habilidades de liderazgo actuales se mantendrán vigentes. Otras ya no serán tan determinantes o cambiarán el foco. La capacidad de adquirir nuevas formas de hacer las cosas y gestionar será la que marque la diferencia en la transformación de un líder digital.

Esta evolución requerirá mirar a nuestros líderes desde una perspectiva completamente diferente e implantar programas de desarrollo de liderazgo digital que impulsen su renovación, de modo que acompañen la propia transformación de la organización.
Y aunque no lo creamos, no es demasiado pronto para empezar a trabajar en ello.

Noelia del Brío, Senior Manager de T&O Accenture Strategy, y Rocío Peña, Consultant de T&O Accenture Strategy

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Plataformas de Colaboración: las nuevas protagonistas tecnológicas del mundo laboral

Por George Paiva, director de Recursos Humanos de Orange Business Services para América Latina, Argentina, Chile y Brasil.

Según cifras de Deloitte, hacia 2025, alrededor del 75% de la fuerza de trabajo mundial estará formada por Millennials. Estamos en un momento de disrupción sin precedentes en la forma como se interacciona, comunica y trabaja. 

Empleados, clientes, proveedores y socios comerciales se unen desde todo el mundo, a distintas horas, desde cualquier dispositivo. La tecnología es protagonista en esta interacción donde smartphones, tablets, redes sociales, aplicaciones de audio y vídeo son algunas de las herramientas que, gracias a la movilidad y la conectividad, minimizan las barreras de contacto entre seres humanos, producto de la transformación digital que afecta a todos los mercados.

Se desperdician en promedio 75 minutos al día en las empresas por no contar con herramientas de comunicaciones unificadas. La productividad y supervivencia del negocio dependerá de adaptarse a esta realidad, incorporando soluciones que brinden flexibilidad y autonomía en los procesos de trabajo, al tiempo que eliminen riesgos, aumenten la seguridad y se ajusten a los presupuestos. Por eso, antes que sea muy tarde, necesitamos hablar sobre colaboración.

El Home Office ha dejado de ser una tendencia para volverse en un estilo de vida corporativo, en el que la que en muchos casos la presencia en la oficina es secundaria y el empleado trabaja desde cualquier lugar, con acceso a todos los sistemas e información que necesita, gracias a las herramientas de colaboración.

En Chile, una encuesta del Cadem, solicitada por el Ministerio de Trabajo, reveló que un 81% de los encuestados estaría dispuesto a realizar teletrabajo mientras que un 16% se opondría a esta práctica. El estudio realizado a fines del 2018 también arrojó que el 73% de los encuestados cree que entre las ventajas del teletrabajo está la conciliación del ámbito familiar y laboral, la disminución de tiempos y gastos de traslado, así como la contribución al cuidado del medio ambiente.

Los sistemas tradicionales no funcionan en un ambiente móvil. Es preciso, por lo tanto, que las soluciones tecnológicas que se implementen en la oficina estén alineadas con las herramientas móviles, para así garantizar a cada uno de los usuarios, no solamente productividad sino también seguridad.

Tecnología para transformar el espacio de trabajo

La primera tecnología necesaria para este nuevo ambiente es la Red Privada Virtual (VPN), que crea una conexión segura, y puede ser vista como un túnel único, personal y bidireccional entre la computadora y red de la empresa, también conocida como gateway. Esto posibilita el intercambio de información con seguridad y confidencialidad, permitiendo así el acceso a sistemas internos, como si el empleado estuviese físicamente en la empresa.

El colaborador que trabaja desde su casa, una fábrica o una planta lejos de la oficina central necesita, también, mantener interacción con los demás profesionales de la empresa, clientes y proveedores. Es aquí donde las herramientas de colaboración son la clave. Con aplicaciones de chat, videoconferencia, además de un teléfono móvil y una extensión del teléfono corporativo, el empleado tiene a disposición todos los medios necesarios para una comunicación efectiva.

Las empresas recurren cada vez más a opciones de videoconferencia, mensajería, telefonía e intranets basadas en la nube, ya sea para reducir costos de viaje y gastos operativos, garantizar la continuidad del negocio en caso de un desastre natural u otro tipos de crisis, afianzar la relación entre colaboradores o reducir la huella de carbono ambiental.

Finalmente, si la propuesta es adoptar el trabajo remoto y flexible, es necesario cambiar también los procesos, pues de nada ayuda tener una tecnología específica si los procedimientos internos son obsoletos. Eso quiere decir, por ejemplo, que la evaluación de desempeño del empleado debe ser hecha por

George Paiva,director de Recursos Humanos de Orange Business Services América Latina

Acerca de Orange Business Services

Orange es una de las operadoras de telecomunicaciones líderes en el mundo, con ventas anuales de 41 mil millones de euros en 2018 y 260 millones de clientes en 28 países al 31 de diciembre de 2018. Orange cotiza en la Bolsa de Valores Euronext Paris (símbolo ORA) y en la Bolsa de Valores de Nueva York (símbolo ORAN).

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¿Qué hacer si lleva mucho tiempo cesante?

Para Manuel Barrios, Executive Manager de Genes Outplacement, el tiempo de cesantía está determinado por múltiples factores. Uno de ellos es su posición en la pirámide jerárquica. “Cuanto más alta la posición menor la cantidad de oportunidades disponibles para la reinserción laboral. Es natural por lo tanto que cuanto más alto el cargo más tiempo durará la búsqueda”.

Así mismo, el ejecutivo asegura que el tema generacional tiende a incidir, así como su nivel de empoderamiento. “Las generaciones más adultas normalmente tienen una mirada mucho más reactiva frente al desempleo, mientras que las más jóvenes están en constante búsqueda de nuevas oportunidades, siendo mucho más empoderadas de la situación y, por lo tanto, proactivas”.

El experto de Genes Outplacement asegura que existe un gran error responsable de retrasar el proceso de reubicación laboral el cual se resume en la pasividad.

Esto se evidencia en dos sentidos, el primero se ve reflejado en quienes se limitan a postular a cargos por medio de herramientas tecnológicas, sin salir a buscarlos por medio del networking u otras alternativas. Y el segundo, enfocado en generaciones más adultas, es creer que el mercado laboral es el mismo que años atrás, tomando un rol reactivo frente a la búsqueda”.

El especialista enumera los cuatro consejos clave que debe poner en práctica quienes llevan mucho tiempo desempleados:

1. Entender cómo funciona el mercado: con el avance de la tecnología, y la participación de nuevas generaciones en el mercado laboral, han surgido nuevas reglas en los procesos de reclutamiento que siguen las empresas. Por ello es importante actualizarse y conocerlas antes de salir a la búsqueda, de tal manera que sea posible prepararse y afrontarlas de la manera adecuada.

2. Autocapacitarse en temas de empleabilidad: la preparación es la clave. Antes de iniciar cualquier proceso, es importante que el profesional se informe sobre las formas de reclutamiento, cómo hacer uso correcto de las redes de contactos, cómo crear un buen currículum o enfrentar de buena forma las entrevistas laborales.

3. Buscar asesoría: de acuerdo a los expertos de Genes Outplacement, el 70% de las ofertas laborales están ocultos en el mercado, por lo que cientos de profesionales no se enteran de las diferentes oportunidades disponibles. Por ello es recomendable que quienes se encuentran cesantes usen sus redes de contactos para solicitar ayuda o nuevas oportunidades laborales.

4. Tener una actitud protagónica: el papel que el candidato decida tomar es la clave del éxito de este proceso. No solo basta con postular a un trabajo, también es importante ser proactivo y mostrar motivación por un nuevo cargo y desafíos

 

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SELECCIÓN DE PERSONAL: Technology doesn’t kill the human touch

Por José Antonio García, Socio Director General de Ackermann Solutions

Que la tecnología lo está revolucionando todo es algo que a estas alturas nadie puede negar; y que la forma en la que se identifica, evalúa, selecciona e incorpora talento en una organización no queda al margen de ese todo que está siendo revolucionado, algo que tampoco nadie puede obviar.

Ahora bien, interpretar la irrupción y revolución tecnológica en clave de casi total sustitución humana (leo varios artículos donde se pregunta qué es más importante si la tecnología –tech– o la intervención o toque humano –touch– en un proceso de selección) es algo que resulta osado y, cuando menos, precipitado.

Sin lugar a dudas, la tecnología nos está brindando una excepcional asistencia técnica en el campo de la selección, asistencia que se traduce en la aportación de un mayor alcance, agilidad y eficiencia en los procesos… ¡¡Bienvenido sea todo ello!!! Pero la selección más que táctico es un proceso estratégico, donde no trabajamos con un producto sino con un factor complicado y dinámico como es el talento, de ahí que el aporte de la tecnología tenga un alcance limitado frente a la intervención humana, en la que sigue recayendo el peso del éxito.

Y es que si me preguntan sobre los drivers para el éxito en un proceso de selección llamaría la atención sobre dos: por un lado, la creatividad y por otro, la confianza.

1. Creatividad porque con un mercado global del talento, con una importante brecha de habilidades, una fortísima competencia por el talento disponible, una demanda de candidatos cada vez más sofisticada para cubrir roles cada vez más abiertos e indefinidos, la selección de profesionales para una organización se ha convertido en una tarea más creativa que nunca…

El talento no es un producto estandarizado sino un factor complejo y que está en constante cambio. Ya no responde a etiquetas de carreras profesionales determinadas; ni se encuentra en el mismo cargo, en la misma función, en el mismo sector o en la misma rama de conocimiento tan siquiera…. Ni mucho menos obedece solo a aspectos técnicos (una formación, una experiencia…), sino que cada vez se define más por aspectos actitudinales y las denominadas soft skills (creatividad, comunicación, curiosidad, resiliencia…). Y, además, es –siempre ha sido- un factor variable puesto que no se comporta igual en todos los contextos: no existe un talento estándar que funcione igual en todas las culturas corporativas, en todo tipo de equipos y en cualquier organización….

El buen trabajo de los que nos dedicamos a la selección no consiste en cubrir puestos o roles predefinidos con un perfil estándar o encorsetado; no radica en colocar el foco en el qué sino más bien en el cómo, y en identificar el para qué y a partir de él, localizar las skills necesarias allá donde se encuentren… También en medir muy bien el encaje y el contexto, ya que no se trata de encontrar al ‘más’ sino al ‘mejor’: al mejor para este reto, este equipo, este momento estratégico, esta organización… y en alinear expectativas y necesidades para que la relación cuaje y sea sostenible en el tiempo.

Como dice el informe ‘2019 Global Human Capital Trends’, de Deloitte, “the talent is out there if you know how to look”, y ello implica desplegar grandes dosis de capacidad estratégica y de análisis, visión transversal, flexibilidad, esfuerzo, olfato, talento, empatía, sensibilidad… y mucha creatividad, algo para lo que las máquinas no están preparadas… Y si atendemos a lo que dicen los expertos de Harvard, “la creatividad es, y siempre será, una capacidad única de los seres humanos”, parece que será difícil que lleguen a estarlo…

2. Confianza porque la selección es el proceso para la creación de una relación entre una empresa y un profesional, y como en toda relación que se precie, la confianza es un ingrediente esencial…

Siempre digo que uno de los roles más críticos que desempeñamos los headhunters es ganarnos la confianza de los profesionales con los que interactuamos: los responsables de la empresa que nos contrata y los candidatos.

Desde el punto de vista de las empresas, el viaje de búsqueda de un candidato nunca obedece a un itinerario fácil, cerrado y predefinido, ni mucho menos suele estar libre de imprevistos. Apoyarse y poder confiar en un partner que les ofrezca por un lado, flexibilidad, agilidad y capacidad de adaptación y resolución de todos los contratiempos, y por otro, les brinde la capacidad e intermediación necesaria para conseguir llamar la atención de los candidatos, motivarlos para que participen en el proceso y mantengan su interés en él mientras se resuelve, y finalmente acepten el puesto cuando resultan elegidos, representa para las empresas un bálsamo esencial de tranquilidad para poder navegar sin naufragar por el revuelto mar del talento… un ‘salvavidas’ que no lo aporta tampoco hoy ninguna máquina…

Desde la perspectiva del candidato, la decisión de realizar un cambio de trabajo es un proceso que no está exento de dudas, indecisiones, miedos, inseguridades…. factores todos ellos que solo la intervención humana es capaz de disipar. Cuando nos adentramos en este camino, necesitamos a alguien que nos aporte empatía, gestión emocional, credibilidad, solvencia y nos despierte confianza… y a día de hoy, la confianza es una moneda que intercambiamos entre humanos…. Y del mismo modo que no confiamos nuestra salud a un robot y preferimos al médico de carne y hueso, ni confiamos nuestros ahorros a un robot sino que buscamos al asesor de carne y hueso; tampoco estamos preparados para confiar las decisiones sobre nuestra carrera profesional -con el importantísimo papel que el trabajo desempeña en nuestra vida- a una máquina…

Sin creatividad y sin confianza, por tanto, no hay proceso de selección que pueda culminar con éxito, y ambos factores son 100% dependientes de la intervención humana. Así que bienvenido sea siempre todo avance tecnológico y automatización que nos permita optimizar partes del proceso para centrarnos en aquellas tareas de mayor complejidad y valor, pero si bien puede que “video killed the radio star”, en el caso de la selección, no hay debate posible que nos lleve a plantear que technology kills or will kill the human touch.

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