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¿Cómo comunicar un plan de beneficios sociales?

En el blog de Willis Towers Watson, Fernando Palomares, Director Flexible Benefits de Willis Towers Watson, explica los 6 pasos que hay que dar para comunicar un plan de beneficios sociales en tu empresa y cómo medir el retorno de inversión.

A menudo se repite que los empleados son el activo más importante de una empresa. Sin embargo, las iniciativas y políticas de los departamentos de recursos humanos en materia de compensación y, más a menudo, por lo que se refiere a beneficios, se suelen percibir más como un gasto que como una inversión en ese activo.

Además, en ocasiones, el valor real de los beneficios no se comunica correctamente a los trabajadores. Este valor, que para la empresa supone un coste, para el trabajador es una “percepción de valor”, en cierta manera subjetiva en función de sus circunstancias, necesidades y preferencias. ¿Es posible aumentar el valor de nuestro activo actuando sobre esa percepción y medir realmente el retorno de la inversión realizada?

La comunicación de los beneficios sociales en un entorno de Total Rewards

La retribución, junto con el resto de elementos del paquete de Total Rewards (reconocimiento, desarrollo…), es el elemento fundamental a la hora de mantener e incrementar el compromiso y la motivación de los trabajadores. Para lograrlo, es esencial planificar, articular y comunicar correctamente la propuesta de valor al empleado, y los beneficios son posiblemente el componente de dicha propuesta más complejo de entender: un plan de ingresos a la jubilación o un esquema avanzado de aseguramiento médico y bienestar no son cosas sencillas de comunicar, comprender y apreciar.

Como todo plan de la organización, la política de beneficios de una empresa debe tener unos objetivos claros. Además, debe evaluarse el grado de cumplimiento de esos objetivos, el primero de los cuales, en la mayoría de casos, debería ser que los beneficios se conozcan y se entiendan por aquellos a los que van dirigidos.

Cómo comunicar un plan de beneficios sociales entre tus empledos

Además de que el sistema o programa esté bien concebido en términos técnicos y de negocio, que sus destinatarios lo conozcan y entiendan será la mejor forma de asegurar que lo aprecian. Es más, una correcta comunicación puede lograr que el empleado asigne un mayor valor a los mismos beneficios.

Así, el plan de comunicación de un programa de beneficios debe construirse sobre una estrategia sólida que se puede resumir en seis pasos.

1. Definir los objetivos estratégicos que se pretenden:
Se debe informar, pero también convencer a los empleados. Los objetivos generales suelen incluir incrementar la motivación o el compromiso, y a veces cambiar percepciones erróneas sobre lo que la empresa proporciona.

2. Obtener información previa:
Para conocer la situación real en cuanto a percepciones sobre los beneficios. Los estudios de opinión son una buena fuente.

3. Desarrollar la estrategia de comunicación:
Quién va a emitir y quién va a recibir la información, qué mensajes se van a reforzar y qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir un impacto positivo.

4. Determinar los medios:
Utilizar las herramientas adecuadas es clave. Las nuevas plataformas digitales de comunicación de compensación total han abierto un gran abanico de posibilidades para trasladar el mensaje al destinatario de forma rápida, cómoda e interactiva.

5. Llevar a cabo las acciones:
Es la etapa crucial de la comunicación. Lo esencial es concebir y preparar adecuadamente los contenidos a poner a disposición, en función de qué beneficios estamos comunicando y de las características de nuestra fuerza laboral.

6. Evaluar:
Como en toda estrategia, medir los resultados es fundamental. La evaluación debe llevarse a cabo no solo al concluir la campaña de comunicación, sino durante el desarrollo de la misma y a la larga, en función por ejemplo de las visitas y valoraciones que esté teniendo nuestra web o portal de compensación y beneficios.

¿Cómo medir el retorno de la inversión en beneficios?

Ya se ha indicado que la retribución de los trabajadores es una inversión que realiza la organización, de la que espera un retorno en forma de compromiso, satisfacción, motivación y, en definitiva, resultados en el trabajo por parte de los empleados.

La mejor forma de medir este retorno es la propia opinión/valoración de los empleados, no solo en la típica encuesta general bianual de opinión (o clima), sino también mediante una encuesta tipo pulse survey o spot survey (por ejemplo, sobre la política de beneficios, los beneficios en vigor o sobre un determinado programa de beneficios lanzado recientemente).
La evolución de la proporción entre opiniones positivas, negativas y neutras es clave para saber si vamos bien.

Otro aspecto importante es el benchmarking. Aunque cada empresa tiene su cultura y valores y cada población de empleados es diferente, conocer qué hace el mercado es fundamental para saber si estamos gastando bien nuestro dinero en beneficios y poder comunicar y argumentar con directores y empleados (aunque si nuestra práctica está por debajo de la tendencia del mercado, obviamente se hace más difícil).

La utilización que se hace de los beneficios, por ejemplo del seguro médico, es un KPI importante que, en este caso, nos permite analizar la siniestralidad (normalmente lo hará nuestro mediador experto) y enfocar así sobre una base sólida la propia evolución del beneficio y la negociación de precios con el proveedor.

Asimismo, el coste de los beneficios como porcentaje del gasto en retribución es un dato fundamental a manejar, aunque no tiene un promedio universalmente válido, ya que depende de nivel profesional de la plantilla, forma de las relaciones laborales, etc.

En general, los gastos de personal deben producir una rentabilidad superior a su coste financiero. Y tanto la rentabilidad como el coste deben realmente medirse y calcularse en términos financieros, no simplemente contabilizarse. La clave es demostrar que el coste de la inversión que supone la retribución de los empleados produce una rentabilidad acorde con la expectativa de los inversores, y que existe una relación positiva entre costes de personal y rentabilidad del negocio.

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¿Y si los líderes no quieren o no saben liderar la transformación digital?

El primer reto de la transformación digital es el alineamiento de los directivos, en términos de su capacidad y su voluntad para acometerla.

Para ellos – igual que para la mayoría de profesionales – la digitalización requiere salir de su “zona de confort”, y precisamente se trata de un colectivo poco acostumbrado a operar así. La diferencia está en el impacto de su incomodidad: según Forbes, el 84% de las iniciativas digitales fracasan si no cuentan con la participación activa del primer ejecutivo.

La digitalización es responsabilidad de todo el equipo directivo, no solo del chief digital officer. La tecnología afecta la relación de la compañía o entidad con la sociedad, sus clientes, proveedores, competidores, la Administración y los medios. También impacta en la organización “por dentro”: las operaciones, procesos y personas, por lo que todos los directivos necesitan liderar la transformación en su área, además de crear una cultura y formas de hacer acordes con los tiempos, en toda la organización.

Las diferentes velocidades de transformación de los departamentos pueden mermar la coordinación entre áreas. Incluso puede afectar la imagen y la reputación de la compañía, en cuanto a su capacidad para dar respuesta a sus clientes. No cabe duda de que su éxito sea responsabilidad de todo el equipo directivo.

Diferentes tipos de líderes

La transformación digital pone de manifiesto diferentes actitudes entre los directivos:

  • Los digitales puros, que lideran la transformación en toda la organización.
    Los visionarios. Según Forrester Research, un 73% de CEOs afirman que han definido una clara visión digital, aunque menos del 25% de sus empresas han elaborado una estrategia digital.
  • Los inconscientes, que no comprenden la problemática de la transformación digital, no sienten urgencia y/o no reconocen su impacto en la cadena de valor.
  • Los analógicos, que se resisten a cambiar o tienen hábitos pre-digitales muy arraigados.
    No podemos obviar los nuevos líderes: profesionales con la comprensión profunda de la digitalización y la seguridad para ayudar a los directivos en este proceso y en la detección de oportunidades.

Qué tienen que hacer los líderes

La criticidad del liderazgo digital o transformador no es discutida, sin embargo, en la realidad no exige que el líder “se transforme” al 100%: requiere algunas nuevas conductas alineadas con una mentalidad más acorde con la era digital, pero también sigue necesitando algunas habilidades más “clásicas” relacionadas sobre todo con la comunicación.

Plus ça change, plus c’est la méme chose??

Sobre todo, los líderes deben mantener el foco en el cliente – y dado que el cliente espera una relación con la flexibilidad que ofrece la digitalización, tiene que orientar la organización y las formas de trabajar para competir ofreciendo servicios y productos excelentes a los clientes, de manera ágil y flexible. Esto no es nada nuevo para el equipo directivo, de hecho, la exigencia de dar respuesta a los clientes justifica y puede facilitar los cambios.

Los directivos necesitan reforzar su rol de comunicadores con una visión de futuro. Como ante cualquier cambio, les corresponde crear una foto de “cómo vamos a funcionar” que sea comprensible, relevante y compartida por toda la organización, no solo las áreas que tienen más contacto directo con el cliente o la tecnología. El conocimiento de la digitalización está disperso en las organizaciones y para superar esta heterogeneidad, los líderes tienen que comunicar oportunidades y necesidades de cambio que afectan a todos los equipos y personas. La credibilidad del mensajero es decisiva y es más eficaz cuando hay oportunidades para los empleados para preguntar y comentar, cuando los “líderes” escuchan y responden.

No es fácil equilibrar los esfuerzos encaminados a conseguir esta visión con la presión de los resultados a corto plazo, pero es imprescindible compaginarlos. Los directivos de primer y segundo nivel, responsables de planificar y ejecutar la estrategia, deben explicar a las personas el qué, el quién, el cuándo y el dónde de la transformación digital. Nadie mejor que ellos para transmitir expectativas y estándares de trabajo y para animar a los profesionales a aplicar nuevas técnicas, incluso nuevos criterios en su trabajo. Esta tarea ¡no tiene por qué ser difícil! Cualquier directivo que mire hacia atrás habrá hecho lo mismo muchas veces en su trayectoria.

Otra responsabilidad del liderazgo es movilizar a la organización, identificando a personas o grupos clave que pueden ser agentes del cambio. Significa también provocar emociones, mostrando los beneficios para las personas, la empresa y los clientes, ilusionando a las personas y manteniendo el compromiso vivo. Según el Índice de Capital Humano del 3º trimestre de 2018, un 87% de las empresas consideran prioritario gestionar el cambio y alinear la cultura.

Cómo tienen que cambiar los líderes

Un reto para muchos directivos es aprender a adaptarse más a menudo, y a cuestionar el estatus quo. Necesitan entender que el cambio es permanente y que la capacidad de aprendizaje vale más que la autoridad. Esto supone admitir errores y entender que el fracaso es una parte probable – y valiosa – del aprendizaje. El entorno VUCA resulta difícil para muchos directivos españoles, que en comparación con otras culturas se distinguen por su incomodidad ante la incertidumbre.

El estilo de dirección español también suele marcar más las distancias que otras culturas occidentales. La digitalización rompe barreras, ampliando el acceso a información, y los millennials buscan una relación menos jerárquica, basada en la inclusión y colaboración. Se requiere un estilo de liderazgo mucho más participativo y el aplanamiento de la jerarquía implica que los “líderes” necesitan demostrar su valía en vez de dormirse en los galones.

Liderar la integración entre el equipo digital y el resto de la organización es otro desafío importante. Ahora conviven perfiles, visiones y modos de trabajar muy diversos, por lo que es preciso impulsar su integración desde la dirección, si no se quiere tener colectivos que existen en “mundos paralelos”.

Cómo apoyar a los líderes y ayudarles a adaptarse

Para liderar la transformación digital, primero los directivos necesitan familiarizarse con el impacto en su sector, en la organización y las personas.

Muchos necesitan apoyo para desarrollar nuevos comportamientos, a través del coaching, o habilidades de dirección de equipos multidisciplinares o remotos. Acciones rompedoras como el mentoring inverso con jóvenes o la participación de empleados (jóvenes o no) en reuniones de la dirección fomentan la apertura y habilidades para la gestión de la diversidad.

La clave de la adaptación radica en los propios directivos y su predisposición a ser proactivos y anticiparse a eventos, en la medida de lo posible. La digitalización, si solo reaccionan ante ella, puede ser una amenaza; si actúan como ejecutivos y toman la iniciativa en su organización, se convierte en una gran oportunidad.

Autor: Camilla Hillier-Fry
Publicado: 1orh139, noviembre, revista.

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5 consejos prácticos para profesionales

Jenna Alexander, directora de selección interna de Hays en Reino Unido, ha compartido en su blog Viewpoint su aprendizaje con los jóvenes profesionales con la intención de asesorarlos y orientarlos. Observatorio de Recursos Humanos – ORH se hace eco de los consejos adquiridos por Alexander con dicha experiencia y elabora, a partir de ellos una infografía como la siguiente.

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El 24 de abril se presentan en Chile los Premios Internacionales Empresa Saludable de ORH

Revisa la Agenda

El próximo 24 de abril tendrá lugar la presentación de los Premios Empresa Saludable en Chile, una iniciativa que adquiere así carácter internacional y que cuenta para su expansión en Latinoamérica con la colaboración de ORH Chile, Consalud, Aenor y la Red de Recursos Humanos.

Descarga la  AGENDA PREMIO SALUDABLE 2

Carolina Hidalgo, Gerente de Cuentas Corporativas de Consalud, y Carolina Maliqueo, Directora de ORH Chile, conducirán el evento que se celebrará en el Hotel Intercontinental, situado en Las Condes, el centro financiero de Santiago de Chile, ese día se contará con una agenda especial dedicada al concepto de empresa saludable.

“Cada vez son más las organizaciones del otro lado del Atlántico las que nos consultan acerca de su participación y ha llegado el momento de construir un auténtico movimiento de empresas saludables y sostenibles en las que las personas sean el punto de partida de las políticas de responsabilidad social corporativa”, explica la directora de ORH en España, Maite Sáenz.

Su homóloga en Chile, Carolina Maliqueo, se encargará de estructurar la iniciativa siguiendo la filosofía de evaluación testada en España, sumando al jurado profesionales independientes con reconocida trayectoria profesional en el ámbito de la gestión de recursos humanos, la prevención de riesgos, la certificación y las relaciones laborales. Así, tras celebrar cinco ediciones en España esta iniciativa adquiere carácter internacional y elige Chile como país de referencia para establecer una comunidad de organizaciones interesadas por desarrollar entornos de trabajo saludables, sostenibles, responsables y, como consecuencia, más felices y productivos.

Tal y como explica Maliqueo, “al igual que en España, la convocatoria de los Premios Internacionales Empresa Saludable en Latinoamérica reconocerá la labor realizada por aquellas empresas que incluyen el bienestar corporativo como parte fundamental de sus propuestas de valor al empleado”.

Como parte del jurado contaremos con Ilia González, Directora de la Red de Recursos Humanos Chile, por años ella a dirigido esta comunidad de profesionales y ha sido una gran impulsora de distintas iniciativas orientadas al desarrollo de las personas dentro de las empresas.

«Estamos muy orgullosos de promover estas iniciativas que fomentan las buenas prácticas e impactan la calidad de vida de las personas. La Red de Recursos Humanos apoya y promueve las grandes ideas y estamos convencidos que será un programa exitoso» detalla González.

 

 

24 de abril PES Chile

 

 

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Australia, el destino favorito para vivir una experiencia en el extranjero

Las empresas valoran cada vez más que los candidatos cuenten con una experiencia internacional, además de dominar lenguas extranjeras. ¿Tú tienes una?

Según el estudio de GrowPro Experience, los jóvenes que viven esta experiencia son perfiles cualificados, el 65% posee un grado universitario, y están dispuestos a desempeñar trabajos no relacionados con su formación en el país de destino durante un tiempo. De hecho, la mayor parte de los jóvenes que se instalan en un país extranjero encuentran un puesto dentro de los siguientes sectores: hostelería, construcción, reparto a domicilio, ayudantes de cocina y niñeras, un empleo al que, por el momento, sólo acceden mujeres.

Mientras que los usuarios de europeos buscan experiencias temporales, los latinoamericanos buscan experiencias de largo plazo o definitivas, cuya motivación principal es mejorar su perfil profesional y/o dar un giro a su carrera laboral con las nuevas oportunidades que ofrecen los países de destino.

Australia se ha afianzado en los últimos años como el destino favorito para vivir una experiencia en el extranjero. Un claro ejemplo es que el año pasado, el Gobierno australiano aumentó de 600 a 1.500 los visados ‘Work and holiday’ para las personas que quieren trabajar y vivir en Australia. Es un país donde puedes estudiar, trabajar, viajar y tener una buena calidad de vida. Además, la ciudad canadiense de Vancouver se ha convertido en la nueva tendencia para viajar al extranjero en busca de nuevas oportunidades.

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¿Qué habilidades debe poseer un Gerente?

El Grupo CEF.- UDIMA, integrado por el Centro de Estudios Financieros y la Universidad a Distancia de Madrid, ha dado a conocer un catálogo de habilidades que deben poseer los directivos para el ejercicio de su actividad profesional. Estos consejos engloban habilidades en distintos ámbitos, desde la facilidad de comunicación a la resiliencia y empatía, así como a la capacidad de liderazgo, entre otros.

Para José Ramón Fernández de la Cigoña Fraga, editor de contenidos del Grupo CEF.- UDIMA, que ha elaborado esta serie de recomendaciones, “La dirección de un equipo de personas hacia un objetivo común es una de las tareas más apasionantes que un directivo puede acometer, pero no es una tarea fácil ya que requiere de habilidad, experiencia y formación”. Además añade “Es muy importante que los directivos sean capaces de renovarse constantemente y tener capacidad de adaptarse a las circunstancias y saber evolucionar ante los cambios del entorno, aprendiendo de sus aciertos y errores”.

12 habilidades que los directivos deben poseer

1. Liderazgo. Aunar a un equipo en el logro de un objetivo con motivación y compromiso es una habilidad innata de los mejores directivos. Para ello el líder debe de ser capaz de descubrir y potenciar las capacidades de quienes forman su equipo, siendo como un entrenador («coach») que acompaña, instruye y entrena a sus integrantes.

2. Saber delegar. Un buen directivo debe tener capacidad para delegar funciones entre los miembros de su equipo, haciéndolos responsables de la correcta ejecución de las tareas, bien sea individualmente o a un conjunto de trabajadores. Para ello deberá saber discernir que tareas pueden ser delegadas o no.

3. Habilidad para la construcción de equipos. No hay que confundir un grupo de trabajadores con un “equipo”, que ha de estar organizado, motivado y disciplinado. Un equipo debe compartir logros y fracasos, siendo capaces de dejar de lado objetivos particulares en aras de la consecución de objetivos colectivos.

4. Saber comunicar. Tanto de forma oral como escrita, la habilidad para la comunicación deberá adaptarse a los diversos interlocutores, subordinados, superiores, etc. Será importante elegir los mejores momentos, medios y maneras de realizar la comunicación.

5. Capacidad de resolución de problemas. La habilidad principal es evitarlos, anticipándose a la eclosión de las situaciones conflictivas o problemáticas. Dado que eso no siempre ocurre el directivo deberá poner en juego todas sus capacidades para resolver los problemas de la mejor forma posible y con las menores consecuencias negativas.

6. Resiliencia. Es la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Un buen directivo habrá de decidir cuándo y de qué manera trasladar las situaciones difíciles a los miembros de su equipo, motivándolo para solucionar conjuntamente los momentos complicados por los que a menudo atraviesan las empresas.

7. Habilidades técnicas. De nada servirá las habilidades de gestión, si el directivo no dispone de un bagaje de conocimientos técnicos que le permitan supervisar y distribuir el trabajo entre los miembros de su equipo. Además, debe ser un referente para su equipo aportando sus conocimientos cuando sea preciso.

8. Empatía y habilidades sociales. La empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que otro ser puede sentir, siendo esta una habilidad clave de cualquier directivo, que debe de tener la capacidad de ponerse en la situación de sus colaboradores. Ese tipo de relación generará un buen clima laboral, relaciones satisfactorias y se reforzarán los lazos entre los miembros del equipo.

9. Fluidez en la toma de decisiones. Gran parte del tiempo del directivo se utiliza para tomar decisiones, por lo que optimizar ese proceso contribuirá en gran manera a su éxito. Muy importante también será tomar cada decisión en el momento oportuno; los retrasos pueden hacer que una decisión ya no sea acertada.

10. Habilidades estratégicas. Un directivo ha de ser capaz de fijar prioridades y diseñar planes de acción para el logro de los objetivos establecidos. En suma, el directivo ha de ser un estratega.

11. Habilidad para gestionar los cambios. Como dijo Heráclito: «Todo fluye, todo cambia, nada permanece constante». Los directivos han de poseer la habilidad para liderar los cambios, siendo uno de los retos que tienen en la actualidad la adaptación a la digitalización de las empresas.

12. Habilidad para reconocer y recompensar. Un equipo que ve reconocido su esfuerzo y sea recompensado por su esfuerzo, aumentará su motivación así como su implicación para lograr llevar a cabo los objetivos establecidos por su líder.

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Microsoft presenta el libro ‘The Future Computed: AI and Manufacturing’

La compañía acaba de lanzar ‘The Future Computed: AI and Manufacturing’, el nuevo libro de la serie ‘The Future Computed’, que analiza el impacto de la Inteligencia Artificial en la sociedad y en esta ocasión se centra en el sector Industrial.

El nuevo título ha sido, escrito por Greg Shaw, coautor de Hit Refresh (en castellano, ‘Pulsa Actualizar’, de la editorial HARPER COLLINS) junto a Satya Nadella (CEO de Microsoft). Además, Shaw también es autor de The Ability Hacks, que pone el foco en el impacto de la tecnología en las personas con discapacidad.

En su nuevo libro, Shaw ofrece una visión en profundidad de cómo la IA está transformando el sector industrial al impulsar su eficiencia y permitir la fabricación de nuevos productos, el despliegue de servicios innovadores y espacios de trabajo más seguros.

Con el sector industrial, y toda la economía en general, empezando a ser conscientes del inmenso potencial de la IA, el libro también aborda cómo puede responder la sociedad a los desafíos inherentes a esta nueva tecnología, la necesidad de desarrollar nuevas leyes y reglamentos que regulen su impacto en la fuerza laboral y cómo impulsar la IA de una manera ética y responsable.

 

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