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Cómo dirigir reuniones efectivas para que no te roben tiempo

A día de hoy, los managers tienden a pasar reunidos alrededor del 60% de su tiempo. Ante esta perspectiva, optimizar las reuniones resulta fundamental si queremos que cumplan su función y nos ayuden a tomar decisiones, definir objetivos y aumentar la productividad de los equipos.

No obstante, muchas empresas se ven afectadas por el fenómeno de la “reunionitis”: sus reuniones, lejos de ser efectivas, se convierten en un saco roto de recursos y tiempo, normalmente por varias razones:

• No llevar suficientemente preparada la documentación.
• Falta de puntualidad de algunos asistentes.
• Ausencia de participantes clave.
• No tener claros los temas a tratar.

La pregunta que surge es: ¿cómo podemos evitar estos errores, y conseguir que nuestras reuniones no se conviertan en “ladrones” del tiempo? Desde B-Talent, la solución tecnológica de e-learning, microlearning y gamificación para el desarrollo de competencias y habilidades, nos cuentan que una de las claves para conseguirlo es planificar correctamente las reuniones de empresa, siguiendo las pautas que se plantean en la siguiente infografía.

 

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Hacia una cultura Data Driven en RRHH.

Si tenemos datos, miremos a los datos. Si todo lo que tenemos son opiniones, vamos adelante con la mía”.

Esta frase de Jim Barksdale, cuando era CEO en Netscape, es muy reveladora. Si no tenemos datos, las decisiones solo podemos tomarlas en base a nuestras opiniones o nuestra intuición, lo que mete mucha incertidumbre a los resultados derivados de dichas decisiones; por ello, si tenemos datos, ¡utilicémoslos!

Hasta hace bien poco, el área de recursos humanos utilizaba como variables para la toma de sus decisiones la evolución de unos indicadores clave (KPIs) previamente definidos y recogidos periódicamente. Estos indicadores informan de lo ocurrido en el pasado (desde que se empezó a recoger los datos que sirven de base para su elaboración), hasta el presente. Aquí no se tiene ningún tipo de predicción salvo la que se puede derivar del uso de estadísticos básicos y, en la mayoría de las ocasiones, ni siquiera se tiene esto.

Actualmente, el estado del arte en el campo de lo que se conoce como “People Analytics” pone a disposición de las áreas de RRHH la capacidad de transformar los datos disponibles para obtener los llamados insights (revelaciones que no son obvias para un experto humano y que se encuentran presentes en los datos), capaces de analizar el comportamiento de los empleados con el objetivo mejorar la competitividad de la empresa. Utilizando estas técnicas, favoreceremos la toma de decisiones guiada por los datos (data-driven) y acciones de negocio utilizando personas, procesos y tecnologías.

Estas decisiones no infieren una tendencia a partir del pasado, sino que se basan en predicciones efectuadas por modelos conocidos como aprendizaje máquina (Machine Learning) y que se obtienen usando diferentes tipos de software de una forma relativamente rápida y directa. Esto es lo que marca la diferencia entre el antiguo reporting y al análisis de datos basado en Inteligencia Artificial.

¿Qué debe hacer un área de RRHH para ser Data Driven?

Las áreas de Recursos Humanos han estado tradicionalmente gestionando aspectos muy cualitativos, relegando la parte cuantitativa de su función a las tareas más administrativas. Esto es así en contraposición al resto de áreas de la compañía que, de por sí, cuentan con un día a día más cuantitativo.

Hoy en día la revolución de los datos ha puesto a disposición de los profesionales de RRHH una colección de tecnologías, métodos y técnicas que permiten sumar al know how de estos profesionales una vertiente cuantitativa que complementa la toma de decisiones, haciéndolas más precisas, objetivas y serenas.

¿Qué obstáculos nos encontramos al incorporar una cultura data-driven en el área de RRHH? ¿Y cómo podemos superarlos?

1.- El ingrediente principal: los datos.

El primero y principal, para llevar a cabo proyectos de analítica de datos centrados en la forma de trabajar de los empleados, y encaminados a mejorar su gestión y la de la compañía, necesitamos datos de los empleados y de su comportamiento. Sin combustible, el coche no se mueve. Esto parece evidente, pero en RRHH no es tan obvio como en otras áreas. El área de Compras puede gestionar centenas de miles de productos y sus variaciones de stock, precios de compra, etc. Los departamentos de Marketing y Comercial pueden disponer de decenas de miles de clientes que interactúan diariamente con los canales que ha puesto a su disposición la compañía, gestionar la variación de las tarifas de venta y promociones de los productos y servicios, etc. Todos los departamentos operativos pueden disponer de millones registros de transacciones de las operaciones de la compañía.

Todos estos ejemplos son auténticas minas de datos por explotar. Pero ¿y el área de RRHH? ¿De qué datos dispone? ¿Tenemos también una mina? Para los RRHH vale lo mismo que para el resto de la compañía: Necesitamos un mínimo volumen de datos suficiente para acometer proyectos de analítica.

La mejor forma de imaginarnos el volumen de los datos es asemejarlo a una hoja de cálculo como Excel. Las filas serían nuestros registros, y tendríamos una fila por cada empleado, o bien una fila por cada empleado y fecha, o cada empleado y observación (encuesta, formulario, etc.). Por tanto, el número de filas está directamente relacionado con número de empleados, y con el número de muestras o la frecuencia de recogida de los datos.

En las columnas tendríamos las distintas variables del comportamiento potencialmente objeto del análisis. Por tanto, el número de columnas está directamente relacionado con la variedad y riqueza de los análisis que se podrían hacer. Y sobre esto es necesario no ceñirnos al criterio del experto, ya que podríamos pasar por alto variables que impactan directamente en el modelo que desarrollemos finalmente.

2.- El desarrollo de los modelos.

Al contrario de lo que la gente piensa, un modelo de Inteligencia Artificial se puede desarrollar de una forma rápida y sencilla siempre que se tenga una cantidad y calidad suficiente de datos. En muchos proyectos de analítica la mayor parte del tiempo se la lleva la mejora de la calidad de los datos que se tienen. Una vez superada esta fase, el desarrollo del modelo suele ser rápido si se dispone del equipo de Científicos de Datos adecuado. Esta fase puede llevar un tiempo más largo de lo preestablecido (por el problema de la calidad de los datos) y es crítico que el equipo de desarrollo mantenga su fe en la consecución final del modelo.

3.- Validación de los modelos.

Una vez desarrollado el modelo hay que aplicarlo, y toca cambiar las inercias que se pueden tener dentro de la compañía de no usar modelos y fiarse de la intuición. Esta etapa es clave para romper dinámicas y llegar a un modelo totalmente data-driven.

Autores:

JUAN NOVO,
Director IT Aurgi y Motortown.
Profesor MBIT School.

EMILIO SORIA,
Director académico
de MBIT School.

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Ocho pasos para poner en marcha una estrategia de employer brand de valor

Nadie puede obviar que las estrategias de atracción y fidelización de empleo han cambiado transcendentalmente en las últimas décadas.

Una transformación provocada por muchos factores, pero donde ha tenido un papel primordial el aumento de información y la transparencia de las compañías, gracias a la irrupción de las nuevas tecnologías. De este modo, cualquier persona puede conocer cómo es una empresa, cuál es su filosofía o qué ocurre en ella, sin ni siquiera ser su empleado.

Las empresas deben ser conscientes de esta saturación de información y utilizarla como aliada de su estrategia corporativa. En este sentido juega un papel fundamental el employer branding o marca empleadora, que no consiste en nada más que en la manera de hacer explotar el atractivo que tienen las empresas para los candidatos o potenciales candidatos. Ante un talento que a veces escasea es muy importante trasladar la imagen más atractiva posible para atraer el talento. Evidentemente, esto no consiste en crear una imagen diferente a la esencia de la organización sino apalancarse en las fortalezas y construir aquellos aspectos que requieren de mejora. En definitiva, las políticas de recursos humanos deben estar alineadas a esta nueva realidad para ayudar a las organizaciones a ser un empleador atractivo y competitivo.

Existen ocho grandes líneas de trabajo que marcan la esencia del employer branding, gracias a las cuales desarrollar esta estrategia capaz de atraer el mejor talento:

  1. Por un lado, las empresas han de ser conscientes del impacto directo en el negocio que tiene la marca como empleador. El 55% de las organizaciones tienen problemas para encontrar el talento que necesitan y sin estos recursos, van a ver limitadas sus capacidades para generar y desarrollar su negocio. En este sentido, el employer branding está llamado a aumentar la captación de candidatos, las capacidades de negociación y, en especial, la reputación como empleador. Es algo fundamental porque el primer contacto que muchos profesionales tienen con una empresa es a través de un proceso de selección.
  2. En segundo lugar, es un error no considerar al employer branding como una estrategia de marketing más para cualquier empresa. Gracias al marketing es posible lograr que el consumidor piense de una determinada manera. Ocurre exactamente igual a la hora de construir la marca empleadora y como toda herramienta de marketing es totalmente medible si sabemos cómo gestionarla.
  3. Contar con una estrategia exitosa de marca como empleador requiere de una visión muy clara de los perfiles que una empresa necesita, algo que no siempre sucede. Aporta datos de una manera profunda sobre la descripción del perfil necesitado, su estilo de vida, el canal de comunicación que utiliza… En definitiva, cómo se comunica o qué es lo que busca. La actividad y los informes de Randstad nos dicen que muchas organizaciones están muy lejos de saber qué es lo que realmente necesitan y, sobre todo, de conocer qué es lo que el talento realmente exige. De hecho, nuestro Estudio Employer Branding 2018 revela que en el top 3 de lo que buscan los trabajadores están el salario (63%), el worklife balance (55%) y el ambiente de trabajo (50%). Los empleados creen además que lo que más ofrecen las compañías son factores como salud financiera, uso de tecnología y buena reputación. Por lo tanto, existe una gran distorsión entre las expectativas de candidatos y empresas.
  4. No basta con crear esa marca empleada. Es necesario que sea una propuesta de valor realmente competitiva, que sea realmente consciente de lo que quieren los perfiles, de lo que pueden ofrecer y lo que está haciendo su competencia en talento. Esta propuesta de valor no se puede crear de la noche a la mañana, depende de cada organización y de cómo conozca sus debilidades y sus fortalezas.
  5. Una vez se han analizado los perfiles críticos del negocio, es necesario diseñar qué se busca contar, a través de qué canales de comunicación y cómo se va a llevar a cabo. Se trata de toda una estrategia de comunicación en la que los contenidos serán siempre a medida de cada perfil, se trata de pura personalización.
  6. En línea con esta estrategia de comunicación, otra herramienta que no se debe obviar a la hora de construir un employer brand eficaz son los embajadores internos, porque el 45% de su éxito depende del interior de la empresa. Para ello será necesario contar con una estrategia de valor sólida y coherente. Los primeros que han de confiar y creer en ella son los propios empleados.
  7. En la construcción de la marca empleadora también tiene un papel fundamental la experiencia del proceso de selección. La decisión final del candidato depende en un 77% de ella, lo cual es fundamental si se desea atraer perfiles cualificados. La propuesta de valor y la estrategia de atracción pueden naufragar si la experiencia de candidato es desilusionante.
  8. Por último, la propuesta de valor de employer branding ha de ser vivida por los propios empleados y trasladada a los candidatos. Una propuesta de valor no es un mero power point, ha de ser interiorizada, todos han de ser conscientes de que impacta en el negocio y de que es lo suficientemente atractiva para que el talento apueste por la empresa. Se trata de todo un proceso en el que se tiene que convencer desde la propia atracción, durante el reclutamiento gracias a la experiencia de candidato, y tras la incorporación como empleado.

En definitiva, toda empresa que quiera contar con el mejor talento ha de crear y ser una marca empleadora que aporte valor y resulte realmente atractiva para los diferentes perfiles de talento que necesita. Conocer, no solo lo que busca el candidato sino también lo que necesita la empresa es fundamental, para el éxito de toda la compañía.

Por: MIGUEL VALDIVIESO,
Director de Randstad Human Capital Consulting.

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¿Eres realmente una persona empática?

Se dice que la Empatía es fundamental no sólo a nivel personal, hoy las organizaciones apuestan para contar con empleados y jefes más empáticos, considerada una de las habilidades del siglo 21.

Todos nos consideramos empáticos aunque a la hora de la verdad no lo seamos… Ponerse en el lugar de los otros, ser sensibles a los sentimientos de tristeza, de alegría o de dolor no es tan sencillo ni tan intuitivo como solemos creer. De hecho, a menudo la confundimos con la simpatía o compasión. Sin embargo, la empatía es algo diferente, y constituye una de las herramientas sociales más potentes del ser humano.

Pero, ¿qué es exactamente la empatía?

Es la capacidad de entender lo que piensa, lo que siente o lo que le pasa a otra persona.

Tampoco consiste exactamente en ponerse “en los zapatos del otro”, ya que no todos tenemos el mismo número de pie ni utilizamos el mismo calzado, por seguir con la metáfora. Cuando nos relacionamos con alguien, nosotros nos aproximamos con nuestra propia experiencia y vivencias, por lo que ponernos exactamente en la piel del otro es algo casi imposible; además, abarca tantas cosas que en realidad, como veremos, tampoco estaríamos siendo verdaderamente empáticos.

Por tanto es importante conocer las diferencias entre lo que es y lo que no es empatía, porque de otro modo podemos acabar haciendo cosas raras sin ser empáticos, que es lo que buscamos en realidad.

La compasión, por ejemplo, es uno de los sentimientos que a veces confundimos con la empatía. Compasión supone sentir con el otro y atiende solamente a una dimensión de la empatía, que es la emocional. Esto ciertamente ayuda, porque acompañas al otro cuando se siente solo, pero no está cumpliendo la función social de intercambio y reciprocidad que tiene la empatía.

Otro de esos sentimientos es la simpatía: cuando simpatizas con alguien, o con una idea, en definitiva significa que estás de acuerdo con ella, hay un componente de aprobación en lo que estás diciéndole. Para ser empático, por el contrario, no hace falta que le apoyes ni que le des la razón, simplemente que le entiendas, aunque no estés de acuerdo.

En ese sentido, puedes empatizar con cualquiera, incluso con personas que no te resulten agradables, puesto que se trata de comprenderlas sin salir de tu propia posición. Sin embargo, es evidente que no puedes simpatizar con todo el mundo.

¡Entrena tu empatía!

La empatía se empieza a desarrollar desde el vientre materno, no en vano es el único momento de la vida en el que realmente estamos “en la piel del otro”. Ahí es donde, con esa reciprocidad e intercambio entre madre e hijo, se inicia la empatía. Cuando nacemos, cuanto mayor sea esa reciprocidad, es decir, más interacciones, contacto entre el niño y la madre –también con el padre, pero sobre todo con la madre, para prolongar el vínculo–, ahí se está entrenando la empatía.

Precisamente muchos estudios revelan que los niños que han recibido malos tratos o que no han contado con el suficiente contacto o “calor humano” tienen más posibilidades de ser maltratadores a su vez, ya que no han desarrollado esa capacidad de entender cómo se siente otra persona.

Así pues, la empatía no es solo una cuestión emocional; de hecho, es más racional que emocional, porque parte del entendimiento del otro. Evidentemente tiene una dimensión emocional, porque de alguna manera cuando entiendes al otro te contagia sus emociones, pero el componente racional es más importante. Por eso los consejos para desarrollar la empatía se dirigen más a nuestra racionalidad.

Empatizar tiene que ver con entender y para eso solo hace falta voluntad. Por este motivo, alguien que no es empático, aunque sea adulto, puede entrenarse para desarrollarla. ¿Cómo entrenar la empatía?

Estos tres simples consejos te ayudarán sin duda a conseguirlo:

Escucha y observa. Este es el primer paso y resulta fundamental. Normalmente escuchamos las palabras de la otra persona, pero también hay que fijarse en la mirada, los gestos, los movimientos, la dilatación de sus pupilas, el tono de su piel (por ejemplo, si se sonroja), etc. Todos estos son indicadores que quizá a nivel consciente no ves, pero que estás captando y entendiendo a nivel incosciente. Cuando hablas rápido y miras a otro lado, es más difícil que entiendas a tu interlocutor, o puede que entiendas sus argumentos pero no captarás la dimensión emocional.

Por tanto, la primera herramienta para entrenar la empatía es tomarte tiempo para escuchar a otras personas: apagar el móvil, desconectar, buscar un lugar tranquilo, estar con el otro: mirarle y escucharle. Insisto, la escucha y la observación van de la mano cuando hablamos de empatía. En este punto hay que tener cuidado con la “empatía egocéntrica”. Esto ocurre cuando estás escuchando a alguien, y para mostrar empatía le dices “Te entiendo perfectamente…”, o “A mí me pasó…”. Es decir, empiezas a contar batallitas, con la mejor intención del mundo, pero desviando la atención hacia ti, con lo que el otro no se sentirá ni comprendido ni apoyado.

Primero escucha, empatiza, entiende al otro y entonces podrás dar tu opinión o tus consejos. Cuidado con interrumpir.

Pregunta y reformula. Una manera muy positiva de mostrar que estás escuchando y asegurarte de que estás entendiendo es preguntar, por ejemplo: “Entonces, lo que quieres decir es que…”. El otro tiene la oportunidad de decirte, “Sí, me has entendido”, con lo que estaría entrando en juego la empatía. De hecho, si observáramos los cerebros de esas dos personas en ese momento, veríamos que muchas funciones se mostrarían como en conexión. La reformulación, es decir, repetir con tus propias palabras lo que te ha dicho la otra persona, es otra forma de preguntar, pero de nuevo te ofrece la oportunidad de reafirmar la empatía y tu comprensión.

No descuides las relaciones sociales. La interacción social es otra herramienta imprescindible para aquellas personas que quieran mejorar su capacidad de empatía.

Procura reunirte con amigos o familia con frecuencia, como mínimo una vez a la semana. Es imprescindible que tengas un espacio para socializar, porque está demostrado que cuanto más contacto tienes y más escuchas lo que te cuentan tus amigos y tu entorno, más estás trabajando esa parte de tu cerebro que te ayudará a la comprension.

Lo que hacen los primates en el tiempo que dedican a acicalarse unos a otros, hasta varias horas al día todos los días, se parece mucho a la función social que tiene para nosotros salir de copas con los amigos.

Por último, practicar la empatía no tiene riesgos, puesto que no implica que abandones tu propia posición ni que estés de acuerdo con los demás, simplemente supone escuchar a las personas que te rodean y procurar entender lo que les sucede.

Así que ya sabes, cuando alguien necesite tu ayuda, pon atención a lo que te dice y recuerda estos consejos para ofrecerle realmente la empatía que necesita.

Este interesante artículo fue escrito por Marta Romo

 

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Team Building dentro del Escape Room: 5 razones por las que hacerlo.

Hoy en día, los escape rooms se están convirtiendo en una de las actividades más populares del mundo. Son juegos en equipo, en los que los participantes tienen que resolver enigmas, puzzles y rompecabezas en un tiempo limitado y escapar antes de que finalice la cuenta atrás. Existen salas tanto para principiantes como para expertos. Al mismo tiempo, la variedad de las temáticas satisfará a los más exigentes.

El objetivo principal de las actividades de team building puede ser muy distinto para cada empresa: mejorar la comunicación entre colegas, resolver conflictos, desarrollar la creatividad, aumentar la productividad del trabajo en equipo…

Dicho esto, ¿de qué manera puede el escape room ser efectivo para un team building? ¿Qué beneficios hay escondidos detrás de esta actividad?

Los expertos en juegos de escape de Lock-Clock Escape room Barcelonanos dan 5 razones para elegir esta actividad:

● Una misión común

En la vida real, para lograr una meta trabajando en equipo es esencial tener el sentido de una misión común. El desafío de escapar del room en un tiempo limitado obliga a los participantes a mantener una comunicación constante, reforzando la satisfacción de los objetivos logrados durante el juego.

● Estrés positivo

Día a día tendemos a trabajar bajo presión. Dentro del juego, los participantes van a experimentar un tipo de estrés, el estrés positivo o eustrés. Los rompecabezas, puzzles y candados, un espacio cerrado, y una misión importante que cumplir generan un verdadero sentido de presión. Gracias al eustrés se desarrolla, no solo la productividad en el momento de ejecución, sino también la creatividad y el pensamiento lateral, cualidades importantes en muchos puestos de trabajo.

● Reconocimiento de cualidades individuales

Cuando trabajamos mano a mano es posible que aparezcan algunos conflictos. En el ámbito laboral, es complicado ver a una persona de manera distinta sobre todo si ya se ha formado una opinión concreta. Dentro del escape room, los jugadores podrán reconocer algunas cualidades que no conocían de sus compañeros, y que puede que sean muy positivas. ¡Incluso a veces puede que nos sorprendan!

● Juego de rol: habilidades necesarias

Igual que en un equipo de trabajo, dentro del escape room aparecen diferentes roles. Cada miembro del equipo juega un papel determinado para completar la misión. Separando las tareas, cada uno ejecutará cometidos distintos a lo largo de la sesión, del buscador al pensador y viceversa. Asimismo, y como en la vida real, cada personalidad se revelará contribuyendo con aportes basados en las habilidades más desarrolladas de cada uno.

● La misión siempre será cumplida

Aunque dentro del mundo de los escape rooms existen los conceptos de “ganar” y “perder”, un equipo de colegas nunca olvidará la experiencia vivida, las risas y memorias incluso aunque no consigan escapar en el tiempo limitado.

A pesar de que el mundo laboral y el mundo de los escape rooms son diferentes, ambos comparten principios y reglas que forman un ambiente único y compartido. En los juegos de escape, igual que en el trabajo, nos enfrentamos a tareas desconocidas que debemos cumplir, a compañeros con diferentes opiniones con los que tenemos que cooperar o discusiones y conflictos a los que tenemos que buscar soluciones. Superar estos retos en equipo saca lo mejor de cada uno de nosotros.

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El Reverse Mentoring, una manera efectiva para trabajar de forma intergeneracional

Que las dotaciones de las empresas envejecen es un hecho, en un futuro muy cercano, varias generaciones, con inquietudes y formas de trabajar distintas tendrán que coordinarse para sacar adelante proyectos.

Durante los últimos años, las organizaciones se están empezando a dar cuenta de este ciclo, lo que ha conllevado que un seguido de decisiones sean tomadas con el objetivo de conservar el talento en la propia empresa antes de que los trabajadores decidan irse de forma prematura. De este modo, las firmas pueden conseguir un equipo de profesionales caracterizado por la intergeneracionalidad, donde las personas que lo forman son capaces de ayudarse entre ellas. Pero, sobre todo, para afrontar estos retos es necesario tener la mente abierta, ágil y la voluntad de probar cosas nuevas.

El reverse mentoring, una práctica sin grandes presupuestos

Una manera efectiva de empezar a trabajar de forma intergeneracional es la implementación del concepto reverse mentoring. Este es un fenómeno relativamente nuevo donde se le da la vuelta a la idea tradicional de mentorizar. En este caso, son los seniors y los trabajadores más mayores los que son formados por los millennials y la Generación Z. El novedoso concepto refuerza la idea de estar constantemente aprendiendo, apostar por la diversidad y promover el desarrollo de habilidades.

Adoptar esta cultura fomenta un espacio donde todas las generaciones pueden aprender y compartir sus experiencias. Los millennials y la Generación Z tienen una mente adaptada a los ordenadores y a la tecnología. Es más, son capaces de aprender e implementarla para, más tarde, añadir la capacidad humana y así poder potenciar la creatividad. Esta práctica es relativamente fácil de efectuar y no requiere de un gran presupuesto.

La confianza, indispensable para prosperar

El factor más crucial de esta tendencia es que las dos partes se deben implicar en las sesiones de aprendizaje desde una relación basada en la confianza. Es decir, tanto las generaciones más jóvenes como las mayores, deben poder expresar sus pensamientos y dudas de forma totalmente libre, así como asistir a las sesiones con la mente completamente abierta.

Este proceso, sin embargo, no solo beneficia al personal senior, sino que también aporta a los jóvenes la oportunidad de poder trabajar codo con codo con un líder. De este modo, las nuevas generaciones pueden desarrollar una actitud de liderazgo, adaptar sus habilidades comunicativas y aumentar su confianza.

Al combinar el conocimiento de un júnior y un senior, puede resultar innovador y beneficioso para la organización.

 

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¿Qué “mentiras” nos venden las empresas para atraer talento?

Las técnicas de Employer Branding solo son eficaces si la imagen que se transmite de la empresa hacia afuera es coherente con lo que sucede dentro.

Cada vez más, las empresas necesitan diferenciarse frente a sus competidores para atraer al mejor talento. Para ello, muchas vuelcan sus esfuerzos de “employer branding” en destacar aquellas ventajas como empleador que puedan resultar más atractivos para esos potenciales futuros empleados. Pero poner el acento en esos aspectos llamativos que las hagan ser vistas como empresas ideales para trabajar se volverá en su contra si solo se ofrecen de “boquilla” y nada tienen que ver con lo que en realidad sucede de puertas para adentro.

Taalentfy, la plataforma disruptiva para la búsqueda de empleo centrada en el talento, ha elaborado un listado de principales “mentiras” empresariales a las que suelen recurrir las empresas a la hora de venderse a los posibles candidatos que buscan incorporarse a la empresa. “Debemos ser conscientes de que la empresa 10 no existe, ninguna es perfecta por mucho que nos lo quieran vender así. En la mayoría de las ocasiones, al igual que hacen los candidatos a la hora de llamar la atención de los reclutadores, las empresas también “maquillan” sus virtudes o dejan caer pequeñas píldoras o eslóganes beneficiosos para su imagen pero que distan mucho con la realidad que se vive día a día en las mismas” asegura Alejandro González, CEO de Taalentfy.

Las principales “mentiras empresariales”

-“Potenciamos el trabajo en equipo”. Alardear de la importancia del trabajo en equipo y de cómo sus departamentos cooperan entre ellos para un buen rumbo de la compañía es uno de los recursos más habituales en las empresas. Pero, paradójicamente, en muchos casos se sigue ofreciendo incentivos a la productividad individual, es decir, se premia la conducta que, según dicen, quieren evitar. Si quieres trabajar en equipo, premia el rendimiento en equipo.

-“No nos gustan las jerarquías”. Muchas empresas se están apuntando a un nuevo modelo empresarial que supuestamente reniega de las jerarquías, suprime los despachos y cambia la “autoridad” por la “confianza”. Se presume de sistemas en los que los trabajadores tienen puestos menos definidos y se mueven lateralmente de proyecto en proyecto en función de las necesidades. Pero la realidad es que este modelo, que en empresas jóvenes o startups parece más sencillo de implantar, en empresas de cierta complejidad organizativa como pueden ser las multinacionales es mucho más complicado de trasladar a la realidad.

-“Somos ágiles”. El ritmo de los cambios que es necesario mantener para competir en un mundo digital ha crecido exponencialmente y obliga a adoptar modelos mucho más ágiles, descentralizados y menos burocratizados. Pero no todas las compañías son capaces de incorporar “la teoría” a sus procesos internos. El nivel de agilidad de una empresa depende, en gran medida, de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tengan un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios.

-“La felicidad de los empleados es prioritaria para nosotros”. En los últimos años la felicidad de los empleados ha entrado de lleno en la agenda de las empresas. Algunas incluso han incorporado un “jefe de felicidad” dentro de su organigrama. Pero, ¿se trata de una preocupación real o hay en ella mucho de moda y maquillaje? Hay empresas que consideran que la felicidad consiste en poner una mesa de pin pon en medio de la oficina o en dar comida gratis. Eso sí, la jornada sigue siendo larguísima, los mandos no creen en el desarrollo de los empleados y la posibilidad de conciliar solo existe en los vídeos corporativos de la empresa.

-“Tu jornada será flexible”. Sin duda, uno de los reclamos estrella de los últimos años, en los que la palabra “flexibilidad” ya forma parte del vocabulario diario de un gran número de empresarios y políticos. ¿Pero realmente existe flexibilidad laboral? Si te prometen un horario flexible, es muy probable que al final tengas que echar más horas de las pactadas. Y si lo que es flexible es tu salario… ya te lo imaginas, ¿verdad?

-“Crecerás con nosotros”. Otro clásico. Las promesas de una carrera llena de posibilidades abundan en las ofertas de trabajo y en las entrevistas de selección. Pero la verdad es que estadísticamente el porcentaje de empleados que accede a un plan de desarrollo de carrera es escaso, y que mientras que nos pocos sí tienen acceso a posibilidades de avances y movimiento interno, para la gran mayoría estos se limitan a unos pocos de cursos de formación en el mejor de los casos, pero sin moverse de sus puestos.

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