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Competencias digitales para una Cultura de Teletrabajo

Tiempo de lectura: 2 minutos Virginia Arranz, consultora experta en Competencias y RR. HH.

Tiempo de lectura: 2 minutos

En un momento en el que se destaca la utilidad del teletrabajo en situaciones como la que estamos viviendo con el coronavirus (COVID-19), también surge la oportunidad de mejorar su implantación en las organizaciones y descubrir el potencial de la tecnología como herramienta de trabajo.

En primer lugar, hay que pensar que el éxito del trabajo en remoto no solo depende de los recursos de los que dispongamos. Hace falta una cultura del teletrabajo extendida, basada en la organización, la responsabilidad individual y la confianza, y que las personas manejen e incorporen a sus tareas la tecnología que nos permite trabajar desde nuestras casas. Y es aquí donde entran en juego las competencias digitales.

Una persona competente digitalmente es capaz de utilizar las herramientas de manera eficaz, critica e innovadora, hasta llegar a encontrar en la tecnología un apoyo para mejorar su trabajo. Es cierto que se necesita una infraestructura que permita continuar con la actividad en remoto y ser capaces de equipar con lo necesario para el teletrabajo a toda la plantilla, como se ha conseguido en el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC). Sin embargo, esto solo es la base, que no servirá de nada si los empleados no se desenvuelven con los equipos y recursos proporcionados.

Diagnóstico digital de la organización

Así pues, hay que contar con personas preparadas para el entorno digital, pero también convencidas. Y es que en la evaluación de competencias digitales, por ejemplo, también se tienen en cuenta la opinión y la predisposición de las personas hacia el uso de la tecnología, además de la competencia técnica en sí.

La actitud es esencial para que, si no se tienen, se desarrollen con éxito. De hecho, hacer un diagnóstico digital de la organización puede orientar las acciones de formación necesarias para potenciar las habilidades relacionadas con la tecnología.

Con estas competencias digitales se pueden utilizar herramientas de todo tipo y que son especialmente útiles en el teletrabajo:

  • plataformas colaborativas para seguir trabajando en equipo,
  • aplicaciones de organización de tareas para que todo el equipo esté al tanto de los asuntos pendientes y sus responsabilidades
  • y diferentes canales de comunicación para no perder el con los compañeros.

Al final, se trata de explorar las posibilidades de relación, gestión y trabajo que ofrece la tecnología para hacer lo que habitualmente se hace y se vive en las oficinas físicas, e incluso mejorarlo en la distancia.

Virginia Arranz, consultora experta en Competencias y RR. HH.
del Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC)

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Decálogo para hacer que el teletrabajo sea una oportunidad entre padres e hijos

Tiempo de lectura: 2 minutos

Mattel ha preparado de la mano de Albel Domínguez, psicólogo especializado un decálogo de consejos que ayudan a coordinar el teletrabajo con el entretenimiento y aprendizaje de los niños desde casa. Lo que antes era rutina ahora es un desafío con el cierre de colegios y la limitación de movimientos . Lejos de ser un problema, el contexto actual es una oportunidad para conseguir una experiencia inigualable entre padres e hijos.

1. Mantener la calma y transmitirla. Los adultos son el espejo que refleja a los niños. Si la convivencia se enfoca desde la tranquilidad, ellos también lo vivirán y transmitirán así.

2. Asumir la convivencia cuanto antes y ser proactivos. Así estas circunstancias empezarán a jugar a favor de los padres, viéndolas como una oportunidad y tomando el control.

3. Aprovechar para estrechar lazos y conocerse mejor. Si la situación tiene un enfoque positivo se vivirá mejor y será una experiencia enriquecedora para todos.

4. Fomentar la creatividad, no solo en los niños y adolescentes, sino también en los adultos, a través de actividades. Hay tiempo para pasar con los demás y debe aprovecharse.

5. Compartir tareas y responsabilidades de la casa. Ajustando cada tarea a cada edad y habilidad a través de un calendario. Así, todos se sienten partícipes.

6. Limitar las actividades de entretenimiento pasivo (TV, Internet, videojuegos) y, en medida de lo posible, disfrutarlas juntos en los momentos de tiempo libre compartido.

7. Recuperar formas clásicas de diversión. Los juegos de mesa son una forma de fomentar las relaciones entre los miembros de la familia, además de tener entretenidos a los niños.

8. Fomentar el diálogo entre los miembros de la familia. Resulta clave escuchar y entender cómo puede mejorar esta convivencia. Es cuestión de aprender y poco a poco moldear y cambiar hasta conseguir el ambiente perfecto.

9. Hacer sentir especiales a los que nos rodean. Son las personas más importantes de nuestras vidas y es el momento de hacérselo saber a través de pequeños detalles.

10. Disfrutar de este tiempo en familia porque es un auténtico regalo. Merece la pena dedicarles estas horas que, de normal, es complicado conseguir porque no están juntos en casa. Ahora este tiempo existe y las familias deben disfrutarlo.

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Las ocho claves del liderazgo colaborativo

Tiempo de lectura: 5 minutos

El liderazgo colaborativo es aquél que es capaz de involucrar a la inteligencia colectiva para entregar resultados a través de las fronteras organizacionales cuando los mecanismos ordinarios de control están ausentes. Así lo define Antonio Peñalver en la última entrada de su blog, en el que explica, entre otros detalles, cuáles son sus bases, en qué entornos se desarrolla mejor y porqué debería ser una prioridad para los directivos actuales. Además, resume los ocho consejos de Carol Kinsey Goman para que el líder construya la colaboración en su equipo u organización:

1. Date cuenta de que los silos pueden matar tu negocio. La mentalidad de silo es una actitud presente cuando ciertos departamentos o sectores no desean compartir información con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva. Silo es un término comercial que se ha transmitido y discutido en muchas salas de juntas en los últimos 30 años. A diferencia de muchos otros términos de gestión modernos, este es un problema que no ha desaparecido. Los silos se consideran un dolor creciente para las organizaciones de todos los tamaños. Dondequiera que se encuentre, una mentalidad de silo se convierte en sinónimo de luchas de poder, falta de cooperación y pérdida de productividad.

2. Desarrolla tu estrategia de colaboración en torno al “elemento humano”. Al tratar de capturar y comunicar la sabiduría acumulada de una fuerza de trabajo, los sectores público y privado han invertido cientos de millones de dólares en portales, software e intranets. Pero la colaboración es más que la tecnología que la respalda, e incluso más que una estrategia empresarial destinada a optimizar la experiencia y la experiencia de una organización. La colaboración es, antes que nada, un cambio en la actitud y el comportamiento de las personas en una organización. La colaboración exitosa es un problema humano.

3. Utiliza la colaboración como una estrategia de cambio organizacional. Durante los últimos 25 años, se parecía lo siguiente de los líderes con mucho talento: sin importar cuán creativo, inteligente y listo pueda ser un líder, no puede transformar una organización, un departamento o un equipo sin el poder del cerebro y el compromiso de los demás. Ya sea que el cambio implique la creación de nuevos productos, servicios o procesos, o una reinvención total de cómo la organización debe verse, operar y posicionarse para el futuro, el éxito exige que las personas afectadas por el cambio participen en el cambio desde el principio.

4. Haz que la visión sea un deporte de equipo. Los líderes más exitosos de hoy guían a sus organizaciones no a través del comando y el control, sino a través de un propósito y una visión compartidos. Estos líderes adoptan y comunican una visión del futuro que impulsa a las personas más allá de los límites y límites del pasado. Pero si la visión del futuro pertenece solo a la alta gerencia, nunca será un motivador efectivo para la fuerza de trabajo. El poder de una visión entra realmente en juego solo cuando los propios empleados han tenido parte en su creación.

5. Utiliza la diversidad en la resolución de problemas. Los experimentos en la Universidad de Michigan descubrieron que, cuando se los desafiaba con un problema difícil, los grupos compuestos por miembros muy hábiles se desempeñaban peor que los grupos cuyos miembros tenían diferentes niveles de habilidad y conocimiento. La razón de este resultado aparentemente extraño tiene que ver con el poder del pensamiento diverso. Los miembros del grupo que piensan igual o están entrenados en disciplinas similares con bases de conocimiento similares corren el riesgo de volverse insulares en sus ideas. La diversidad hace que las personas consideren perspectivas y posibilidades que de otro modo serían ignoradas.

6. Ayuda a las personas a desarrollar relaciones. El resultado de cualquier esfuerzo de colaboración depende de relaciones personales bien desarrolladas entre los participantes. No dar tiempo a esto puede ser un error costoso. Por ejemplo, con demasiada frecuencia, en las prisas por comenzar un proyecto, los líderes de los equipos reúnen a las personas y les dicen que “se pongan a trabajar”. Obtendrá mejores resultados si da tiempo a su grupo (por adelantado) para conocerse, descubrir las fortalezas y debilidades de cada uno, crear lazos personales y desarrollar un entendimiento común sobre el proyecto.

7. Enfócate en construir confianza. La confianza es la creencia o confianza que una de las partes tiene en la confiabilidad, integridad y honestidad de otra parte. Es la expectativa de que la fe que uno pone en alguien más será honrada. También es el pegamento que mantiene unido a cualquier grupo. Hace poco, realicé una encuesta a gerentes de nivel medio en un intento por identificar el estado de confianza y el intercambio de conocimiento en sus diversas organizaciones. Lo que encontré es una crisis de confianza: los empleados sospechosos y cínicos no están dispuestos a colaborar; aún se considera que compartir conocimiento debilita una “base de poder” personal. Los líderes demuestran su confianza en los empleados mediante la comunicación abierta, sincera y continua la base de la colaboración informada.

8. Observa tu lenguaje corporal. Para mostrar que estás receptivo a las ideas de otras personas, descruza tus brazos y piernas. Coloca los pies sobre el piso y usa gestos de palma abiertos (que es una visualización del lenguaje corporal que invita a otros a la conversación). Si deseas que las personas te den sus ideas, no multipliques tareas mientras lo hacen. Evita la tentación de revisar sus mensajes de texto, revisar su reloj o ver cómo reaccionan los demás participantes. En cambio, concéntrate en aquellos que están hablando al girar la cabeza y el torso para enfrentarlos directamente y al hacer contacto visual. Inclinarse hacia adelante es otra forma no verbal de mostrar que estás comprometido y prestando atención, al igual que la inclinación de la cabeza. (La inclinación de la cabeza es un gesto universal de prestar oído a la otra persona). Para alentar a los miembros del equipo a ampliar sus comentarios, asiente con la cabeza utilizando grupos de tres asentimientos a intervalos regulares.

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5 razones para realizar un Estudio de Clima Laboral

Tiempo de lectura: 3 minutos El Estudio de Clima Laboral implica un análisis completo de las percepciones de los empleados sobre su empresa, mediante variables que permiten analizar una serie de conclusiones segmentándolas por públicos objetivo.

Tiempo de lectura: 3 minutos

En este sentido, los criterios fundamentales de determinación de público objetivo son:

  • Tramos de antigüedad 
  • Tramos de calificación
  • Unidad organizacional
  • Unidad geográfica
  • Combinación de varios de los criterios anteriores
¿Cuando?

Una pregunta habitual es cuándo es pertinente hacer un Estudio de Clima Laboral. Ante este pregunta, hay que plantearse, en primer lugar, cuál es el enfoque que se le quiere dar y, en segundo lugar, no se puede emprender un Estudio de Clima Laboral sin la intención de acometer en un futuro planes de acción que contemplen las áreas de mejoras puestas de manifiesta en el estudio.

Existen cinco razones para realizar un Estudio de Clima Laboral:
  1. Proceso de Reestructuración de Personal. Antes de comenzarlo se pretende conocer las opiniones y expectativas de los empleados para orientar el proceso de cambio al que se van a enfrentar.
  2. Cambio en la política de Recursos Humanos. Bien porque cambia el director de Recursos Humanos o por cambio de la política misma, implica reconocer el nivel de expectativas y peticiones para establecer la nueva estrategia de RRHH. 
  3. Proceso de fusión y/o adquisición entre diferentes empresas. El objetivo es conoer las expectativas de los empleados y poder orientar el proceso de fusión entre las empresas.
  4. Proceso de cambio profundo planteado por una nueva orientación de la empresa o por cambio de mercado. El cambio debe empezar por identificar qué necesitan los empleados para cambiar.
  5. Cambio del equipo directivo. Para orientarse en la forma de dirigir el conocimiento de los estilos de dirección que esperan las personas.

Además de estos escenarios, algunas situaciones, como las que se detallan a continuación, nos darían la señal para saber que es el momento de hacerlo:

  • Un alto nivel de absentismo, especialmente de aquellos menos a tres días que denota un bajo nivel motivacional;
  • Un nivel de rotación externa muy alto;
  • Escaso nivel de rotación interna;
  • Poca participación en nuevos proyectos;
  • Problemas focalizados en unidades de la organización.
¿Cómo?

La elección de los temas a analizar, los items y variables que se estudien es una parte primordial para la realización de un estudio pero, como con otras herramientas de Recursos Humanos, la comunicación es inherente al proyecto, por ello es imprescindible que al efectuarlo pongamos especial atención en:

  •  Involucrar  desde el principio a los mandos intermedios en el Estudio de Clima Laboral (mediante grupos de trabajo y discusión)
  • Compartir y desarrollar el estudio desde la Alta Gerencia hasta el personal operativo. Con un despliegue en cascada.
  • Preservar el anonimato para poder dotar de verosimilitud a sus  conclusiones.
  • Dar feedback. Toda persona tiene que sentirse objeto de comunicación de los resultados y los planes de acción que se ponen en marcha.

Al fin y al cabo, un Estudio de Clima Laboral no es nada más que un proceso periódico para reconocer percepciones, opiniones y, finalmente, acciones de mejora propuestas por los empleados. En este sentido, el impacto de un estudio de Clima Laboral es grande cuando se hace por primera vez y se realizan cambios perceptibles motivados por el mismo. Su periodicidad puede convertirlo en una herramienta de gestión cuando es aceptado culturalmente como un proceso habitual de apreciación de opiniones de los empleados que permite a la empresa valorar el estado de la misma y sobre él calificar las políticas de Recursos Humanos.

¿Por qué?

Cuando las tecnologías utilizadas en las empresas son cada vez más parejas, el valor añadido de las compañías se encuentra en sus empleados.

Mantener un clima laboral favorable y que los empleados estén motivados son herramientas que la empresa debe utilizar como «pulsímetro» del bienestar psicológico de sus empleados y como precursor para ajustes y modificaciones necesarios en cualquier empresa. Un estudio que recoja las opiniones de diferentes grupos de trabajadores permite establecer una estrategia y plan de acción del área de recursos humanos adecuado a las necesidades y expectativas de los empleados.

No se trata de un simple diagnóstico, aunque su precisión mejorará los resultados, sino de un plan de acción de cambio en RR.HH. originado desde la participación de los propios empleados.

Autor: Javier Cantera, Presidente Grupo BLC

 

 

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Cómo evitar que la Employee Experiencie se convierta en un arma de doble filo

Tiempo de lectura: 3 minutos La Employee Experience, o la percepción que tienen los profesionales sobre la empresa en la que trabajan, puede convertirse en el principal reclamo para la búsqueda de talento o bien suponer un efecto disuasorio. Si los empleados tienen en baja estima a la organización y a sus líderes es más que probable que la Employee Experience no sea buena. Esto puede generar precisamente todo lo contrario a lo deseable: mal ambiente laboral, falta de motivación y de productividad y desvinculación del profesional con sus obligaciones, entre otros problemas.

Tiempo de lectura: 3 minutos

La búsqueda de talento, uno de los principales retos de las empresas, puede depender casi por completo de la Employee Experience. La experiencia de los empleados no siempre se tiene en cuenta, sobre todo cuando se plantean las estrategias para posicionar la imagen de marca. En realidad, la Employee Experience forma parte de los fundamentos de la reputación de la empresa y representa un efecto llamada cuando es positiva. Muchos candidatos, cuando pasan por un proceso de selección, deciden aceptar o rechazar la oferta después de conocer las opiniones de otros empleados.

Para evitar que haya una fuga de talento en la empresa y un efecto de rechazo por parte de nuevos candidatos, es importante garantizar una Employee Experiencie positiva y de calidad. ¿Cómo pueden conseguirlo las empresas? Según Digital Talent Agency, agencia especializada en la atracción de talento digital, hay que contar con tres elementos de calidad: líderes, directivos y cultura empresarial.

Elena Cantero, Chief Talent Acquisition Officer de Digital Talent Agency, destaca que los líderes deben valorar los logros de los profesionales y que la cultura corporativa debe ser abierta, transparente y cohesionadora. Además, los equipos directivos deben empezar a democratizar la toma de decisiones y pensar en nuevas estrategias retributivas: “Las empresas que han demostrado tener una buena Employee Experience han sabido personalizar y adaptar su oferta a cada tipo de persona, ofreciendo diferentes alternativas a elegir por el propio empleado; sin duda, opciones vinculadas a la formación especializada, el desarrollo profesional, la flexibilidad, conciliación y servicios de bienestar laboral cobran fuerza cada día”.

Para facilitar la mejora de la Employee Experience es necesario tener en cuenta que todos los empleados pueden tener características muy distintas. Por ejemplo, las personas introvertidas son más analíticas y tienen facilidad para escuchar y razonar. En el caso de los extrovertidos, tienen un perfil más comunicativo y disfrutan debatiendo y brindando nuevas ideas al equipo. Podemos afirmar que el mundo laboral está especialmente diseñado para las personas extrovertidas, pero los profesionales introvertidos pueden ofrecer otro tipo de valores en la organización.

Aunque hay que tener en cuenta las particularidades de los empleados, según Digital Talent Agency hay una serie de valores que toda cultura corporativa debería incluir para garantizar una Employee Experience de calidad:

  • Transparencia. Para que un trabajador se sienta valorado es importante que la empresa muestre confianza en ella o él. Una de las formas más sencillas de conseguirlo es compartir información relevante de la organización y futuros cambios a corto y largo plazo.
  • Simplicidad. Para facilitar el trabajo de los empleados y evitar frustraciones es importante poner el foco en los objetivos de la empresa y evitar pasar por procesos excesivamente complejos. El papel del líder es crucial, ya que debe delegar tareas correctamente para evitar que se generen cuellos de botella.
  • Empatía. Uno de los objetivos de toda compañía es conseguir que sus empleados se sientan identificados con los valores de la empresa para obtener su apoyo y respeto. Mantener una actitud comprensiva e intentar entender a cada uno de los miembros del equipo generará un ambiente familiar y de confianza, así como una sensación de seguridad.
  • Comunicación. Las empresas deben abrir vías de comunicación entre los equipos, los empleados y los líderes. Así, todos los miembros de la organización, independientemente de su posición, podrán compartir ideas, visiones de proyecto y críticas constructivas de todo tipo para mejorar los resultados.

La Employee Experience puede ser positiva o negativa en función del comportamiento de las organizaciones. Por ello, puede convertirse en un arma de doble filo dependiendo de si se cumple con las expectativas de los empleados o si, por el contrario, los trabajadores no se sienten satisfechos con la organización. Como conclusión, una buena Employee Experience beneficia tanto a la empresa como al trabajador.

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“¿Cuánto pagarías tu hora si tu fueras tu dueño? Todas las personas priorizamos fatal”

Tiempo de lectura: 3 minutos goalboxes, Centro de Productividad pionero que ofrece programas exclusivos sobre gestión del tiempo, productividad y consecución de objetivos, entre otros, a todos los agentes del ecosistema empresarial y emprendedor, además de a particulares que hayan decidido ser el piloto de su propia vida, ha celebrado recientemente el seminario online ‘¿Eres productivo? Aprende a ser específico, tangible y proactivo’ que ha dirigido Aritz Urresti, CEO de la compañía.

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En el webinar, que ha tenido una elevada participación e interacción por parte de los asistentes durante el turno de preguntas, Aritz Urresti ha puesto de manifiesto la importancia de valorar nuestro tiempo, de ponerle precio para poder entender el concepto de productividad y aprender a gestionarlo de forma rentable.

La sesión online, se ha iniciado con preguntas que rápidamente han captado la atención de los asistentes: ¿Cómo funciona la mente? ¿Porque las personas hacemos o no las cosas? Y ha seguido con una trascendental introducción por parte del experto en productividad.

En la vida tenemos éxitos equivocados. El éxito no es triunfar en el campo profesional sino tener equilibrada la rueda de la vida. En la sociedad las experiencias negativas se entienden como un fracaso y no es así. De estas experiencias hay que extraer lo mejor, lo positivo. Se aprende de los errores y es la actitud lo que lleva a hacer cosas diferentes. “Desde hace varios años estoy estudiando los distintos perfiles de las personas y he llegado a la conclusión de que todos tenemos unos patrones en común: Todas las personas priorizamos fatal. La sociedad sólo nos enseña a priorizar el aspecto económico. El 90% de las horas trabajadas no son rentables. Cuando las personas son conscientes de ello se desmoronan”, ha explicado el CEO de goalboxes.

A continuación, se ha centrado en explicar cómo somos las personas para ayudar a los asistentes a entender porque fallamos en la asignatura de la productividad.

5 rasgos que caracterizan a todas las personas

1- Somos genéricos
Solemos usar las palabras “más”, “menos” y “mejor” porque sirven para entendernos, pero no ayudan a nuestro cerebro a priorizar. El cerebro necesita algo específico para funcionar. Esta situación plantea un problema, porque cada vez que la persona se plantea hacer algo si es genérica y no especifica no llega a ejecutar las acciones necesarias para llevar a cabo lo que se había planteado.

2- Somos intangibles
En España se trabajan muchas horas y no es una situación rentable. Las personas no son capaces de tangibilizar su tiempo y poner en valor su experiencia por lo que buscan empresas que lo tangibilicen por ellas con un salario. Es crucial que cada persona y cada profesional ponga precio a su hora y con la experiencia ésta crezca exponencialmente. La sociedad no nos ayuda a pensar sino a ejecutar.

3- Somos reactivos
La reactividad no trae ningún resultado. Hay que dar un paso adelante y ser proactivos, encontrar la oportunidad para crecer.

4- No tenemos metas
Sin metas no sabemos cuáles son nuestros “para qué”. Hay que planificar la semana para cumplir metas. No sirve de nada intentar cumplir metas si no se tiene un “para qué”.

5- No medimos
Las personas no suelen medir lo que hacen cada día. Hay que hacer autocrítica. “Yo suelo hacerlo dos veces al día. A la hora de comer y a la hora de cenar. De esta forma tengo feedback de la mañana y puedo corregir o adaptar por la tarde las tareas a desarrollar”, ha declarado Aritz Urresti.

La solución para saber cómo somos y saber si somos productivos viene de la mano de las propias personas que tienen que ser conscientes de la importancia de pasar a: ser específicas, ser “tangibles”, ser proactivas, definir metas – sus “para qué- y medir los resultados del día a día. De esta forma podrán cambiar los parámetros del cerebro y empezar a actuar orientadas a la productividad.

¿Cuánto pagarías tu hora si tu fueras tu dueño? En el ámbito profesional, hay que saber cuánto vale tu hora. las personas suelen “robarnos” tiempo, o lo que es lo mismo: dinero. “¿Si dejas robar tu tiempo, dejarías robar tu dinero?”, ha planteado el experto en productividad mientras concluía el webinar. El dinero es tangible y el tiempo no lo solemos medir. Gestionamos y priorizamos de forma muy diferente cuando tenemos poco o mucho tiempo.

“En el trabajo y en la vida cotidiana cada actividad y cada acción tienen un precio diferente. Es crucial aprender a priorizar y gestionar el tiempo dándole el valor que merece para llegar al equilibrio profesional y persona y tener calidad de vida”, Aritz Urresti, CEO de goalboxes.

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El (digital) workplace evoluciona y se adapta, ¿y tu organización?

Tiempo de lectura: 5 minutos Por PATRICIA BANDA DOLZ, Manager Talento & Transformación, everis Business Consulting. CRISTINA PARRA HERNÁNDEZ, Consultor Talento & Transformación, everis Business Consulting.

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Haciendo un repaso a lo largo de la historia -desde la perspectiva del lugar y la manera en que trabajan las personas- podemos concluir que en todas las revoluciones industriales hay un factor común: una evolución en la tecnología y cómo este salto impacta en el espacio físico donde se desempeña el trabajo y en la forma que tienen las personas de trabajar.

  • La primera revolución industrial introdujo la máquina de vapor, llevando la fuerza de trabajo del campo a las ciudades y viendo cómo “la tecnología” (las máquinas) ayudan a las personas facilitando los trabajos que requerían una elevada carga manual.
  • El desplazamiento de los trabajadores a las fábricas fue la consecuencia de la segunda revolución industrial, ya que puso a disposición de los trabajadores, el uso de sistemas eléctricos y el trabajo en cadena.
  • La incorporación de la informática y los primeros ordenadores, así como el nacimiento de Internet fueron la clave de la tercera revolución industrial. La fuerza de trabajo se concentra en las sedes corporativas ubicadas en las grandes ciudades y gana relevancia el sector servicios frente al agrario e industrial.

La revolución en la que nos encontramos inmersos en la actualidad es la revolución digital. Los constantes y rápidos avances tecnológicos están difuminando la barrera que separa lo físico de lo digital, lo que hace necesario evolucionar el puesto de trabajo tal y como se había concebido hasta ahora. Si bien parece claro que el desencadenante de todas ellas es la evolución de la tecnología, el análisis de esta evolución histórica pone de manifiesto que la clave está en el impacto que el desarrollo tecnológico tiene en las personas, que han visto caer los cánones establecidos y han tenido que cambiar y adaptarse a estas nuevas realidades.

Realizando esta misma reflexión desde la perspectiva de las organizaciones, su objetivo no sólo no ha cambiado, sino que la tecnología las ha vuelto más ambiciosas. ¿Qué es lo que buscan? Desde siempre las organizaciones han buscado lo mismo: generar más ingresos, superar a la competencia y contar con el mejor talento. Dicho con otras palabras, ser más eficientes y productivas, innovar constantemente y ofrecer una propuesta de valor que les permita atraer y retener a los mejores.

REPENSAR PARA TRANSFORMAR

Si nos circunscribimos a la “revolución digital”, para lograr estos tres objetivos es imperativo evolucionar y replantearse ciertos aspectos del modelo tradicional:

  • La incorporación en el ámbito laboral de tecnologías emergentes tiene un impacto directo sobre el tipo de trabajo que realizan las personas; funciones con una alta carga administrativa tienden a desaparecer fruto de la automatización, mientras que surgen nuevas necesidades.
  • En función de la edad y del momento vital de las personas, éstas tienen necesidades y objetivos diferentes, aunque se observa un denominador común: demandan mayor flexibilidad y capacidades tecnológicas que faciliten su trabajo.
  • La convivencia de espacios físicos y virtuales deriva en un entorno de trabajo más amplio y líquido en el que la tecnología es el elemento conductor y facilitador.

Ante esto, las organizaciones deben asegurar que ponen a disposición de los empleados los mimbres adecuados (tecnología, metodologías, espacios…) para que sean ellos quienes impulsen la transformación digital en la empresa, empezando por fomentar una cultura digital que se base en la colaboración, productividad, eficiencia, innovación, customer centric… Como consecuencia, lograrán impactar en la experiencia del empleado, y por ende en su nivel de satisfacción. En línea con esto, es fundamental tener en cuenta que alrededor del 70% de los millennials valora más el workplace que el salario, y si tomamos como ejemplo la previsión para el mercado laboral americano, la evolución demográfica apunta a que en 2020 aproximadamente el 50% de la fuerza de trabajo estará compuesta por millennials, y que en 2025 esta cifra podría alcanzar el 75%.1

Si compartimos esta reflexión, coincidiremos en que el digital workplace es la pieza angular en la transformación digital de las organizaciones y que tiene que evolucionar hacia algo flexible, que facilite la movilidad y la conectividad, apalancándose en herramientas colaborativas y en tecnologías emergentes, como la realidad virtual o la realidad aumentada, que permiten la integración entre equipos remotos, fomentando un entorno abierto de talento.

Combinar el desarrollo del talento interno y atraer a los mejores en los nuevos roles y funciones se antoja como una tarea, a dos velocidades, que las empresas deben compaginar adecuadamente y aprovechar para acomodar el conocimiento de la plantilla a las nuevas exigencias del mercado.

Sin embargo, digital workplace no es sólo tecnología. Por tanto, ¿sobre qué otros ejes deberíamos poner el foco para asegurar que el digital workplace se constituye en un verdadero catalizador de la transformación digital?

  • Cultura organizativa: La nueva forma de trabajar tiene un reflejo directo en los comportamientos y hábitos de las personas que forman la organización; fomentando estos comportamientos, que han de venir esponsorizados y ejemplificados desde la Alta Dirección, y aterrizándolos al día a día de las personas, deberían calar e incorporarse en el ADN de la organización.
  • Workspace: Las oficinas se convierten en espacios físicos abiertos que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, tirando abajo las barreras jerárquicas y fomentando la transparencia y la agilidad, al mismo tiempo que permiten conseguir el equilibrio requerido entre la proximidad física de los equipos de trabajo y la flexibilidad demandada, ya que cuentan con la infraestructura tecnológica necesaria para permitir la conexión con los equipos deslocalizados.
  • Workforce: Las organizaciones deben poner el foco en mejorar el compromiso de sus empleados a través de una mayor flexibilidad, empoderamiento, tolerancia al error (controlado) y premiando y fomentando la creatividad de éstos. Así mismo, los cambios derivados de la transformación digital traen como consecuencia la aparición de nuevos roles y funciones que son clave para la consecución del éxito. Combinar el desarrollo del talento interno y atraer a los mejores en los nuevos roles y funciones se antoja como una tarea, a dos velocidades, que las empresas deben compaginar adecuadamente y aprovechar para acomodar el conocimiento de la plantilla a las nuevas exigencias del mercado.
  • Modelo organizativo y de relación: Romper silos interdepartamentales y trabajar de manera transversal, fomentando equipos multidisciplinares para el desarrollo de proyectos permiten a las organizaciones alinear al mejor talento e incrementar el aporte de valor.

Siendo éstos algunos de los aspectos más relevantes y prioritarios sobre los que actuar, debemos tener en cuenta en todo momento la importancia de adecuar todos y cada uno de los pasos que se vayan dando a la realidad de los diferentes colectivos que forman la organización, desde la aplicación específica de la tecnología seleccionada hasta las acciones de sensibilización o el diseño del entorno de trabajo.

Si ya estás trabajando estos puntos, e incluso si crees que ya lo has conseguido, recuerda que vivimos en un mundo cambiante y que en los próximos años viviremos nuevas revoluciones donde las herramientas y la tecnología que ahora tenemos disponible estarán obsoletas, teniendo un reflejo directo en nuestra fuerza de trabajo y la cultura organizativa. ¡No dejes de vigilar estos aspectos! 

En Chile contacta a los expertos en Transformación de Digital para la Gestión de Personas aquí.

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