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Cuidar de la salud mental, la salud física y crear un entorno ambiental sano son las tres dimensiones clave de la empresa saludable

Por Maite Sáez y Carolina Maliqueo, Directora de ORH España y Chile respectivamente.

El concepto de empresa saludable es un sistema de gestión que permite a las organizaciones mejorar sus resultados a través del cuidado de sus colaboradores.

“La riqueza de las empresas depende de la salud
de los trabajadores.” Dra. Maria Neira, Directora, Departamento de Salud Pública y Ambiente, Organización Mundial de la Salud

Para ser una empresa saludable, es necesario tener en cuenta tres áreas de actuación: la salud mental, la salud física y el entorno laboral, entendiendo este último no sólo como un espacio ergonómico y medioambientalmente saludable sino también como un lugar de trabajo en el que el liderazgo en sí mismo es saludable.

El concepto de empresa saludable está inspirado en el modelo de la OMS que lo define como:

Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores:

  • La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo.
  • La salud, la seguridad y el bienestar, concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del espacio de trabajo.
  • Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo, y
  • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad»

Se trata de convertir el lugar de trabajo en un espacio confortable, agradable y saludable que sirva a los colaboradores como aliciente para afrontar la jornada laboral, y aumentar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, logrando la satisfacción en el trabajo.

¿Por qué es importante?

Según la OIT cada año mueren 2 millones de hombre y mujeres, producto de accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo. La OMS señala que  anualmente existen 160 millones de nuevos casos de enfermedades relacionadas al trabajo y un 8% de la tasa de depresión se atribuye a riesgos de trabajo (*)

Estas cifras son grandes indicadores para tomar en cuenta y analizar cómo se encuentra tu organización en esta materia y cuáles son las prácticas que han incorporado para ofrecer a los colaboradores entornos de trabajo saludables.

Integridad, coherencia y compromiso son las tres palabras que definen a una empresa saludable. Integridad porque su discurso es firme; coherencia porque aplica dentro lo que predica fuera, y compromiso porque toma decisiones pensando en el largo plazo. Más allá de la correcta organización de los espacios de trabajo, de su ergonomía y de sus condiciones medioambientales, o de la correcta vigilancia y promoción de la salud, la gestión saludable es una cultura de gestión.

Las empresas que la adoptan entienden que con ello contribuyen a la sostenibilidad futura tanto de su actividad empresarial como del conjunto de la sociedad.

En realidad, los entornos de trabajo saludables generan empresas más productivas porque construyen proyectos de gestión integrados en los que trabajan su employer branding desde la coherencia de sus acciones internas y externas.

Bibliografía: (*) https://www.who.int/health-topics/occupational-health

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Los cinco rasgos característicos de los líderes en innovación

Mastercard y Harvard Business Review Analytic Services revelan los aprendizajes de los CEO, 50 iniciativas que pueden impulsar la innovación y el cambio positivo.

La innovación es un concepto imprescindible en el mundo de los negocios. Se trata de una palabra que muchos utilizan para atraer las miradas y fundamentar sus procesos de selección. En cambio, pocos se han parado a reflexionar sobre lo que implica la innovación realmente y cómo potencia los negocios. Por ello, hoy, Mastercard y Harvard Business Review Analytic Services han desvelado los resultados de la primera edición del estudio sobre innovación Become 2020. Esta investigación incluye el Business Innovators Index y el informe asociado Innovators Become Leaders, que explora las principales características de los mayores innovadores.“Hoy en día, es más importante que nunca que todas las empresas, independientemente de su tamaño, sean innovadoras y creativas. Son dos elementos fundamentales para nuestra supervivencia”, afirmó Ajay Banga, presidente y CEO de Mastercard. “El estudio Become 2020 ofrece información y comparte la experiencia de varios de los principales pensadores del mundo, con el objetivo de ayudar a los demás a impulsar la creatividad y la cultura para gestionar sus negocios”.

Comprender la innovación

Durante los últimos seis meses, Harvard Business Review Analytic Services (HBRAS) entrevistó a más de 1.000 ejecutivos, estudiando cómo afrontaba su empresa la innovación en cinco áreas diferenciadas: proceso, capital humano, financiación, experiencia de cliente y datos/tecnología. En paralelo, también se llevó a cabo una encuesta entre más de 1.000 consumidores globales para comprobar si las empresas realmente priorizan aquello que les importa a sus clientes.

Tras analizar los resultados, HBRAS desarrolló el Business Innovators Index, un índice que recoge los 100 casos más representativos de estrategia, entornos y comportamientos de innovación. El estudio reveló que, aunque la mayor parte de las empresas comprende la importancia de la innovación para el crecimiento y el éxito, la mayoría no ejecuta de forma efectiva sus ideas.

En ese sentido, las respuestas a 40 preguntas sobre comportamientos y actitudes han permitido identificar tres grupos de profesionales diferentes:

• Líderes: poseen las más altas capacidades de innovación, obteniendo una puntuación de 88.

• Seguidores: tienen capacidades en algunos de los pilares de la innovación, y tienen una puntuación de 65. A este grupo pertenece el 42% de los entrevistados.

• Rezagados: carecen de muchas de las capacidades necesarias para innovar, con una puntuación de 37.

Aprendiendo de las conclusiones

El informe identificó muchas claves que las compañías pueden asumir, ejecutar o reinventar en su camino hacia la innovación:

• La velocidad importa: los innovadores deben pensar en trimestres y semanas, no en años. Casi todos los líderes más innovadores (96%) aportan nuevas ideas y soluciones al mercado con rapidez, frente al 17% de los más rezagados.

• Los datos son el acelerador: los verdaderos innovadores extraen sus conclusiones de muchas fuentes de información, ya que la intuición empresarial no es suficiente. De hecho, el 73% de los líderes utiliza fuentes de información tanto internas como externas.

• Prioriza la innovación hoy: no se puede retrasar la innovación. Casi el 90% de los líderes prioriza sus esfuerzos hasta en los niveles más altos de las empresas. Esto ayuda a definir el presupuesto adecuado y a asegurar la implicación necesaria para alcanzar resultados más allá de una mejora progresiva.

• La cultura cuenta: las empresas deben empoderar a sus trabajadores para actuar como emprendedores. Esto genera una cultura dispuesta a correr riesgos y da lugar a un flujo más rápido de ideas, como ha comprobado un 84% de los líderes más innovadores.

• Centrarse a toda costa: casi la mitad de los consumidores afirma que espera de las empresas el desarrollo de nuevos productos, servicios y propuestas que se ajusten a sus necesidades. Las empresas deben, por lo tanto, priorizar las ideas rompedoras o, de lo contrario, arriesgarse a quedarse atrás.

“A lo largo de la vida, todos nos encontramos en un viaje para comprender qué más podemos hacer y en qué más nos podemos convertir. Uno de los motivos por los que nos atrae la innovación es porque queremos que el mundo del mañana sea mejor que el mundo de hoy”, ha señalado David S. Ricketts, profesor de innovación en el Centro de Tecnología y Emprendimiento [Technology and Entrepreneurship Center] de la Universidad de Harvard. “Las empresas han liderado la mayoría de las innovaciones de las que hemos sido testigos y Become 2020 traza el mapa para que las organizaciones continúen liderando de ahora en adelante, gracias a la diversidad, la responsabilidad y una clara visión creativa”.

Masterclass de los principales CEO del mundo

Como acompañamiento especial al informe, Mastercard y HBRAS también han desarrollado The CEO’s Innovation Playbook, un recorrido por 50 iniciativas que pueden motivar el cambio, según los 12 directores ejecutivos más reconocidos. Dichos ejecutivos representan algunas de las empresas más importantes de hoy en día, incluidas Accion, Bass Pro Shops, Citi, The Coca-Cola Company, IBM, Lyft, PayPal, Ronald McDonald House, Salesforce, ServiceNow, Universidad de Maryland del Condado Baltimore y Verizon.

“La innovación está en el centro de todo lo que hacemos en Accion. Con el objetivo de satisfacer las necesidades financieras de 3.000 millones de personas que han quedado fuera del sistema financiero, debemos modificar la situación actual”, explica Michael Schlein, presidente y CEO de Accion. “Estamos repensando todo el tiempo sobre la mejor manera de aprovechar las nuevas tendencias para crear servicios financieros mejores, más rápidos, más baratos y más seguros para aquellas personas que están desatendidas por la industria financiera. Esta información nos ayudará a seguir adoptando soluciones innovadoras para lograr nuestros objetivos”.

Por su parte, Freeman Hrabowski, presidente de la Universidad de Maryland del Condado de Baltimore, añadió:

Como una universidad enfocada en el impacto de nuestras iniciativas, hemos detectado que la innovación tiene lugar cuando nos miramos directamente al espejo, utilizamos los datos para evaluar nuestros esfuerzos y nos mantenemos centrados en nuestros valores”.

 

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Diez pasos para captar y fidelizar el talento en la Industria 4.0

La captación, desarrollo y fidelización del talento se ha convertido en una de las grandes preocupaciones de las compañías hoy en día, junto con los procesos de transformación digital. Así lo pone de manifiesto el informe “Agilidad Estratégica a través del capital humano” de IESE Business School y META4, según el cual el 28% de los directivos de Recursos Humanos consideran un verdadero reto la captación y fidelización del talento y, por otro lado, un 20% considera que la transformación digital es su mayor desafío, es decir, la gestión del cambio de mentalidad.

Sisteplant ha desarrollado Human 4.0, un modelo de organización empresarial que pone el énfasis en las personas para lograr la transformación hacia la industria 4.0. Este modelo contempla, entre otras cosas, una serie de pasos dirigidos a definir, atraer, captar, potenciar y conservar las competencias que requieren las organizaciones del futuro.

Human 4.0 ha tenido en cuenta las diferentes etapas de del ciclo del talento: la primera de ellas es la atracción, que se construye fundamentalmente a través de una buena reputación en el mercado. Una vez atraído el talento, la empresa debe captarlo para posteriormente fidelizarlo y potenciarlo.

Como señala David López, Director de Organización e Innovación de Sisteplant, “En la captación entran en juego, no sólo las condiciones económicas, sino la proyección de futuro, los aspectos de conciliación, el crecimiento intelectual y otros factores emocionales. La fidelización y la potenciación se realimentan entre sí: fidelizo porque potencio, pero además porque soy coherente y cumplo con lo comprometido cuando capté el talento”. Tras el bucle de fidelización – potenciación, el siguiente paso es transferir el talento, proceso que permitirá la multiplicación del conocimiento dentro de la propia compañía. Finalmente, agotado el ciclo profesional del talento, se afrontará una última etapa de sucesión, que garantice que el conocimiento se conserva en la empresa.

Los diez aspectos clave que Sisteplant propone para su óptima gestión son:

1. Alinear los valores de la empresa con los de sus empleados, clientes, colaboradores y sociedad en la que opera, desplegándolos en el día a día mediante herramientas concretas de trabajo (habilitadores).

2. Valorar las competencias demostradas por encima de las titulaciones obtenidas: el conocimiento aplicado es el verdadero generador de valor, a lo cual contribuye la implantación de fábricas de ideas y aulas laboratorio.

3. Desarrollar un estilo de liderazgo transformacional que permita incorporar la tecnología de forma acompasada con el desarrollo de la organización y de las competencias sus personas.

4. Configurar un organigrama en red y orientado a proyectos que, combinado con una adecuada política de rotación de funciones, permitirá el desarrollo de las competencias de las personas, fortaleciendo su bagaje personal y profesional.

5. Implantar una jerarquía razonablemente plana distribuyendo las responsabilidades entre un mayor número de personas, lo cual les permite adquirir nuevas habilidades, creciendo personal y profesionalmente.

6. Implantar los proyectos mediante equipos aumentados, que trabajan para superar los objetivos (no sólo para conseguirlos) por medio de la adquisición continua de conocimiento y su aplicación práctica, atreviéndose y aprendiendo del error, contando para ello con el soporte tecnológico y organizativo adecuado.

7. Favorecer la conciliación entre vida profesional y familiar con políticas de flexibilidad, promover que las personas se diviertan en el trabajo desplegando herramientas de gamificación y cuidar su bienestar midiendo indicadores de felicidad, así como transformando los espacios físicos con criterios de salubridad, belleza y sostenibilidad.

8. Implantar un modelo de reconocimiento en el cual los salarios fijo y variable se complementan con experiencias personalizadas (salario experiencial) para cada empleado, así como contribuciones formativas de calidad (salario intelectual) contemplando además en la remuneración económica la proactividad de cada empleado y su aportación a la innovación (salario actitudinal).

9. Realizar una evaluación del desempeño honesta y transparente, desde una visión 360º y centrada fundamentalmente en potenciar fortalezas en lugar de destacar debilidades.

10. Fomentar que ‘todos aprendan de todos’: la transferencia de conocimiento se realizará a través de habilitadores como transiciones generacionales, mentoring inverso, píldoras formativas, capacitación personalizada o salarios intelectuales.

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Cinco estrategias de marketing digital para la campaña de rebajas

En estos tiempos, el mercado del e-commerce se convierte en un auténtico campo de batalla en el que las tiendas online luchan por conquistar a los clientes digitales.Como compradores con una fuerte atracción por los descuentos. En concreto, el 94% de ellos efectúan compras animados por las promociones que hay en la Red.

The Valley, hub de conocimiento especializado en las nuevas tendencias digitales, ha sintetizado las estrategias de marketing digital más efectivas que están protagonizando el sector del e-commerce durante estas rebajas de verano:

1● Crear un catálogo de rebajas cambiante con precios “a contrarreloj”
Ya no sólo vale con vender barato, sino que los comercios han de ofrecer al consumidor una experiencia de compra significativa. En este sentido, algunas tiendas online han optado esta campaña de rebajas por ir cambiando su catálogo de productos rebajados cada pocas horas. De esta forma, los precios varían continuamente y unos artículos con descuento van sustituyendo a otros.
Se trata de una estrategia de marketing que convierte al cliente en el protagonista de la campaña.

2● Impactar al cliente con acciones de retargeting
La personalización es otro aspecto fundamental en la experiencia de compra de los clientes online, y, por ende, una estrategia efectiva de cara a captar su atención y favorecer las ventas. Las acciones de retargeting que están desarrollando algunos comercios durante estos días presentan de forma directa al consumidor, mientras navega por la web, artículos que ya ha buscado con anterioridad, lo que en época de rebajas tiene un valor doble: el cliente no sólo recibe información sobre artículos que le interesan, sino que también conoce el descuento del que puede beneficiarse al comprarlos durante la campaña de rebajas.

3● Anunciar los productos en marketplaces para traspasar el mercado local
Las grandes plataformas de venta online pueden ser un aliado muy eficaz durante las rebajas, especialmente para las pequeñas tiendas que operan en un mercado local y pueden ampliar su actividad por todo el territorio nacional. Los marketplaces concentran un gran número de usuarios y permiten posicionarse respecto a la competencia en un espacio compartido. Además, algunos de ellos se encargan de toda la logística necesaria para preparar los envíos y gestionar la mensajería, lo que agiliza notablemente el volumen de trabajo en los días de rebajas y los costes que puede suponer para una pequeña empresa ampliar la dotación en estas fechas por el aumento del volumen de pedidos online.

4● Diseñar un calendario de rebajas con días temáticos
Los días temáticos son otro importante reclamo para potenciar las ventas relámpago. A través de esta iniciativa, la tienda online puede marcar un calendario de descuentos por tipo de producto para incrementar la expectación del comprador potencial ante las rebajas y que realice las adquisiciones de forma rápida. Un ejemplo sería: el lunes, lanzar rebajas de calzado; el martes, de pantalones; el miércoles, de chaquetas…

5● Adelantar las rebajas en la app
Aunque los clásicos descuentos del 50% o el 2X1 son un importante reclamo para el comprador online, los hábitos de este nuevo consumidor exigen llevar a cabo promociones diferentes y llamativas. Por ejemplo, hay comercios que han optado por ir un paso más allá de lo que marca la tradición y comenzar las rebajas en Internet antes que en las tiendas físicas. Así, los clientes online han podido adquirir productos rebajados a través de la app antes que los clientes de las tiendas físicas o que, incluso, de la propia web.

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Cómo impulsar una cultura de aprendizaje corporativo de manera continuada y vinculada al desempeño, al puesto de trabajo y a los resultados.

Cuatro son los agentes facilitadores de aprendizaje y conocimiento dentro de las organizaciones

Pero, ¿cómo conectar este entorno de aprendizaje, potencial y conexión entre conocimientos y resultados?

Cuatro son los agentes facilitadores de aprendizaje y conocimiento dentro de las organizaciones: los responsables de formación y desarrollo, los propios profesionales, los mandos intermedios y los referentes y expertos internos.

En este artículo da respuesta a cómo promover estas figuras para que se conviertan en algo estratégico y así lograr impulsar un entorno de aprendizaje continuo desde las propias organizaciones.

¿Pueden las organizaciones permitirse el lujo que los profesionales con un contrato anual por ejemplo de 1.500 horas tan solo aprendan en un 1% de su tiempo?

Ciertamente no. Igual que ciertamente la pregunta es un poco tramposa, dado que evidentemente durante el resto de su tiempo el profesional también aprende: en el puesto de trabajo, a partir de la propia práctica profesional y de la experiencia directa, preguntando a sus compañeros, observando y copiando, etc.

Esto es lo que en el área de formación y desarrollo llamamos como modelo 70:20:10, que pone en evidencia que:

  1. El 70% de los aprendizajes de un profesional proviene directamente de la práctica en el puesto de trabajo (learn by doing).
  2. El 20% se adquiere a través de feedback y conversaciones con otras personas. A menudo se denomina aprendizaje informal.
  3. El 10% proviene de programas estructurados y cursos. Es lo que se llama aprendizaje formal.

Desde esta perspectiva podríamos entender que las organizaciones son grandes entornos y ecosistemas para el aprendizaje, con grandes potencialidades de conexión entre conocimientos y resultados.

Pero para ello dentro de las organizaciones deberíamos potenciar y empoderar a diferentes agentes del aprendizaje y el conocimiento dentro de las organizaciones para que verdaderamente aprovechen todo el potencial e inteligencia colectiva existente. Especialmente a 4 facilitadores: los responsables de formación; los propios profesionales; los mandos intermedios; los referentes y expertos internos.

A) Los responsables y técnicos de las áreas y responsables de formación / desarrollo:

Estas áreas deben evolucionar de gestionar formación, a dinamizar el desarrollo profesional, el aprendizaje corporativo y conectar conocimiento y talento, siendo verdaderos partners y consultores internos para el crecimiento y el desarrollo de los equipos y los profesionales.

Este cambio significa, entre otros:

  • Acompañar la implantación de modelos de gestión por competencias en las organizaciones.
  • Buscar, seleccionar o definir instrumentos de evaluación competencial tanto individual, como de equipos de trabajo.
  • Ayudar a los directivos y mandos intermedios a empoderarlos y comprometerlos en su liderazgo y desarrollo de equipos profesionales.
  • Favorecer una cultura de aprendizaje continuo, donde profesionales empoderados maximicen las oportunidades de aprendizaje dentro de la organización y seleccionen las oportunidades de formación complementarias externas (de una formación push a una formación pull).
  • Crear una red de expertos, referentes y de talento interno y profesionalizar y poner en valor su labor pedagógica y formativa.
  • Potenciar nuevas maneras de entender la formación continua, más allá de los modelos clásicos de cursos y catálogos de formación. 
  • Usar facilitadores tecnológicos (plataformas y canales de formación, recursos formativos disponibles en la red, aplicaciones…) que potencien y multipliquen las oportunidades de acceder al conocimiento just in time, just in case, de compartirlo, de distribuirlo, de cocrear-lo, etc. 
  • Diseñar acciones formativas que extiendan el conocimiento y lo acerquen al puesto de trabajo, pasando del «curso de formación» al «proceso de aprendizaje». 
  • Incidir en la evaluación de la transferencia de los aprendizajes (no solo en la evaluación de la satisfacción y de los aprendizajes) e impulsar acciones para evaluar el impacto y los resultados obtenidos. 
B) Los propios profesionales, empoderados y líderes de su desarrollo competencial

Una de las prioridades del área de formación y desarrollo es impulsar y generar una cultura dentro de la organización que permita que los profesionales aprendan el máximo y al máximo todo lo que se genera dentro de ella y entre ellos.

Para ello sería oportuno que todos los profesionales desarrollen competencias o actitudes como:

1. Autoconocimiento y autodesarrollo

Conocernos más a nosotros mismos favorecerá nuestra propia mejora personal y profesional y facilitará la relación con los demás. Es una competencia estrechamente relacionada con la inteligencia emocional y es un apoyo a la identidad y a la confianza en nosotros mismos.

El autoconocimiento es conocer y ser consciente de nuestras fortalezas, nuestro ser, nuestro carácter, nuestras actitudes, valores, gustos, nuestras limitaciones y debilidades, cómo actuamos en diferentes circunstancias, ante la adversidad, etc.

Las debilidades conocidas no causan tantos problemas como los puntos ciegos. Si sabemos de una debilidad conocida podemos intentar compensarla a través de otras habilidades o talentos que podamos tener. Un punto ciego, lo que no se conoce ni se reconoce de uno mismo, sí es realmente una dificultad que puede afectar a la actividad personal o profesional.

2. Aprendizaje permanente y mejora continua

Aprender no es fácil, aunque pueda resultar estimulante, enriquecedor e incluso divertido. Siempre requiere un cierto esfuerzo y un claro interés. Por ello la responsabilidad de aprender y de mantener los conocimientos actualizados es, siempre y, en primer lugar, del propio profesional, de la propia persona.

Una persona adulta pone en juego muchos mecanismos para aprender nuevos conocimientos y para consolidar otros; por ejemplo, la observación, el diálogo, el análisis de documentos, la reflexión, la autocrítica, la repetición, etc.

Esta competencia debe empoderar a los profesionales respecto a la necesidad de aprender de forma continua, de estar al día, de tener curiosidad, de buscar nuevos recursos, de actualizar periódicamente los conocimientos, las habilidades y las técnicas con el objetivo de incorporar mejoras que aporten más valor en las actuaciones y procesos de trabajo.

3. Learning Agiltiy y la experiencia como fuente de aprendizaje

Learning Agility es «la voluntad y la habilidad de aprender de la experiencia y aplicar este aprendizaje en condiciones nuevas y diversas» (Korn Ferry).

Generalmente no se adquieren nuevas competencias en las tareas cotidianas, ni en las actividades que uno ya domina, sino a través de diferentes experiencias, como la realización de proyectos nuevos, afrontando problemas que deban solucionarse, llevando a cabo reorganizaciones y mejoras, impulsando innovaciones, asumiendo más responsabilidades, con rotación y movilidad, etc.

La experiencia no es lo que te pasa, sino lo que haces con lo que te pasa, cómo utilizas, pones en valor y sacas provecho de tus experiencias, con una actitud crítica. Pero, igual que algunas experiencias son fuentes de aprendizaje más potentes que otras, no todas las personas aprovechamos de la misma manera las posibilidades que nos ofrece. Como señala George Hallenbeck, hay tres aspectos clave para que la experiencia se convierta en un aprendizaje valioso:

• La cantidad: la acumulación de experiencias nos proporciona un material bruto para aprender. El máximo número de experiencias nos proporciona el mejor potencial de aprendizaje.

• La calidad: no todas las experiencias son iguales. Las experiencias como la novedad, la complejidad o los errores nos proporcionan grandes oportunidades para aprender, más que las situaciones cotidianas y familiares.

• La diversidad: encontrarnos con diversas situaciones nos hace requerir diferentes habilidades para darles respuesta, y potencialmente podemos aprender cosas distintas

C) LOS DIRECTIVOS COMO DRIVERS DEL DESARROLLO

Potenciar el desarrollo del talento de los profesionales y los equipos es una función inherente al rol de los directivos y mandos intermedios, y está íntimamente ligado a habilidades como liderazgo, dirección de equipos y de personas, comunicación, etc.

No en vano los responsables pueden:

Procurar nuevas experiencias a los profesionales que les permitan desarrollar competencias. 

• Favorecer las condiciones favorables para adquirir dichas competencias. 

• Identificar las potencialidades y necesidades de desarrollo de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo y del equipo globalmente, ofreciendo los medios (formación, apoyo, oportunidades, entorno y experiencias) más adecuados para crecer.

Los directivos y responsables pueden favorecer este desarrollo:

  1. Detectando y analizando necesidades (colaborando con recursos humanos o formación), lo que debería convertirse en un proceso natural, incorporado a la actividad cotidiana.
  2. Evaluando el desarrollo, lo que debería conllevar, cuando sea necesario, la elaboración de un plan de mejora individual o de un plan de desarrollo individual.
  3. Favoreciendo el aprendizaje informal mediante la organización de la tarea cotidiana: situaciones de comunicación e intercambio, trabajo en parejas, mentorización, delegación, encargos, trabajo en equipo, participación, benchmarking interno, etc.
  4. Valorar la formación continua programada como una oportunidad de mejora.
  5. Favorecer la generación de expectativas positivas respecto a la formación.
  6. Facilitar la puesta en marcha de nuevas maneras de hacer o de innovaciones, producto de los aprendizajes conseguidos.
  7. Tener en cuenta y programar la importancia de dar un buen feedback a colaboradores, individual y colectivamente.
  8. Hacer que la experiencia de uno pueda extenderse al resto del equipo (mediante procesos de mentorización, de intercambio de prácticas, etc.).
D) Los referentes y expertos internos

Desde una vertiente organizacional , apostar por el talento interno como catalizador del conocimiento, la excelencia y la experiencia corporativa es muy significativo, por la gestión interna de estos conocimientos y su estrecha interrelación con los valores, la cultura y el saber hacer específicos de aquella organización.

Ya sean mentores, tutores, docentes, coach, evaluadores, orientadores, profesores, dinamizadores, instructores, consultores, etc., su papel es clave en la gestión del conocimiento corporativo, tanto en el ámbito del conocimiento tácito como en el explícito que son la fuente de ventaja y aportación de valor a las organizaciones. Así, son muy relevantes para:

  • Revestir la formación con la cultura, los valores y el saber hacer corporativo.
  • Potenciar la gestión del conocimiento: acercar y llevar la experiencia a los entornos en los que se precise este conocimiento.Compartir y transferir buenas prácticas al conjunto de los profesionales de la organización.
  • Reflexionar, aprender e innovar sobre errores, casos y situaciones específicas que se hayan vivido dentro de la organización.
  • Ser los nexos con otros referentes de organizaciones del sector, que tejen de forma conjunta y colaborativa más conocimiento y experiencia sobre aquella práctica o ámbito profesional.
  • Saber aprender de la experiencia y convertirla en aprendizajes para otros profesionales.

En definitiva, estos cuatro agentes facilitadores (los responsables de formación y desarrollo, los propios profesionales, los mandos intermedios y los referentes y expertos internos) son estratégicos para impulsar un entorno de aprendizaje continuo desde la organización.

Nuestra función como gerente de áreas de personas y talento es facilitar y promover esta orientación, acompañar en su implementación, dejar a un lado los planes de capacitación anuales convencionales (con cursos puntuales y discontinuos) para impulsar una nueva cultura de aprendizaje corporativo de manera continuada y vinculada al desempeño, al puesto de trabajo y a los resultados.

Autor: Oscar Dalmau 

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El equilibrio 80 – 20 que te convertirá en un gran líder

De la actitud y la forma de trabajar de un jefe o director depende en gran medida el éxito de un equipo de trabajo. Hay equipos que no funcionan, porque quién tiene que dirigir, en lugar de hacerlo está dedicado a otro tipo de tareas.

Según explica el director de Infova y experto en liderazgo, Gonzalo Martínez de Miguel, las funciones diarias de un jefe consisten en labores de dirección y labores de ejecución. Y advierte:

En condiciones normales, un buen líder debería dedicar aproximadamente el 80% de su tiempo a dirigir y el 20% a ejecutar”. Pero al contrario de lo que debería, la realidad suele que muchos directores dedican gran parte de su tiempo a sacar adelante el trabajo y solo un 20% a labores que son más propias de la dirección.

Martínez de Miguel explica que el equilibrio tampoco es dedicarse al 100% a la dirección abandonando por completo las labores de ejecución, porque no conviene perder el contacto con la realidad del trabajo diario del equipo. Es decir,

Es interesante conozca el detalle de lo que hace el equipo, pero siempre teniendo claro que su principal función, el motivo por el que le paga la empresa es que cree las condiciones para que su equipo haga su trabajo y funcione.

El problema es que frecuentemente uno quiere hacer lo que mejor sabe hacer, y estas no suelen ser las funciones propias de dirección. Esto sucede con más frecuencia cuando el ascenso a gerente es el premio a una muy buena labor de ejecución. El nuevo jefe, para demostrar su valía, querrá seguir siendo el mejor en sus anteriores funciones y no entenderá muy fácilmente el reproche cuando se le diga que no está realizando su trabajo de manera efectiva, y que su función ya no es ejecutar, sino crear las condiciones para que su equipo si lo haga.

En empresas, independientemente de su tamaño, el directivo es un creador de condiciones para que los trabajadores puedan realizar sus funciones. Por este motivo es tan importante la delegación y la planificación, “estas si son labores propias de dirección” comenta el director de Infova. Al igual que lo son, la toma de decisiones difíciles, la relación institucional con otros departamentos, o la resolución de problemas que los empleados no pueden o no deben resolver.

Esa es función de un líder. Desarrollar el potencial de todo el equipo, garantizar los resultados, pero no dedicarse de lleno al trabajo de campo. El nivel óptimo de delegación de un directivo es el máximo que se pueda permitir. Si un directivo delega todo lo delegable se dedicará a lo que no puede encargar a otro, es decir a lo que es propio de su función” finaliza el experto.

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Ocho claves para planificar y alcanzar los objetivos este año

¿Sabemos qué es lo que queremos conseguir y a dónde llegar? Planificar los objetivos que se quieren alcanzar es clave.

1. Los objetivos tienen que ser realistas: Hacer una planificación realista de los objetivos que queremos lograr nos ayuda a poner en marcha estrategias más efectivas y afianzar nuestro compromiso con esos objetivos. No debemos olvidar que hay que ir de menos a más, proponerse metas y objetivos importantes para uno mismo, para nuestro propio bienestar. Y, sobre todo, planteárnoslo  como un proceso de aprendizaje y crecimiento personal.
2. Tres objetivos como máximo: Ponerse muchas metas al mismo tiempo conlleva un abandono debido a la sobrecarga, por ello se recomienda comenzar planteándose como máximo tres objetivos y una vez que ya estén encaminados y vayamos obteniendo resultados, podemos ir aumentándolos o enlazándolos con otros.
3. Márcate submetas: Los objetivos los marcamos a largo plazo pero para poder cumplirlos hay que desglosarlos en pequeñas metas que podamos ir alcanzando poco a poco, de esta manera podremos ver con mayor claridad los logros que vamos consiguiendo y nuestra motivación se mantendrá más estable.
4. Haz un diario de los objetivos: El primer paso es anotar esas metas en un papel donde escribiremos los objetivos diarios para hacer un seguimiento del progreso.
5. Ser positivos: Es muy importante mantener una actitud positiva, celebrar los pequeños éxitos y valorar el esfuerzo realizado. No hay que rendirse sino pensar en que  lo lograremos.
6. No ser impaciente: Tener impaciencia suele ser una de las principales barreras a las que se encuentra una persona antes de llegar a la meta. Queremos resultados en muy poco tiempo. Esto pasa porque nos centramos en el resultado y no es todo el proceso para conseguirlo.
7. Contar con ayuda de un especialista: En caso de estar estancado y no lograr acercarse al objetivo podemos acudir a un especialista para que oriente en el proceso.
8. Revisar periódicamente los objetivos propuestos: Es posible que a lo largo del proceso vayan surgiendo imprevistos o simplemente nuevas posibilidades. Además de la fecha final para conseguir esa meta, hay que establecer fechas intermedias para ir chequeando objetivamente los progresos y corregir si es necesario.
María García, psicóloga de Blua de Sanitas

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