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Cuidar la salud mental de los empleados, clave para el bienestar en las empresas

Belén Galindo, Consultora Health & Wellbeing de Willis Towers Watson.

La OMS define “Salud Mental” como “el estado de bienestar en el que la persona realiza sus capacidades y es capaz de hacer frente al estrés normal de la vida, de trabajar de forma productiva y de contribuir a su comunidad”. 

El trabajo es beneficioso para la salud mental, sin embargo, la globalización y el progreso tecnológico han traído consigo cambios en el mundo laboral, nuevas formas de organización del trabajo, de las relaciones laborales y sociales, así como nuevas formas de empleo. Todo ello ha desembocado en riesgos psicosociales emergentes y/o en un aumento de la exposición a los ya existentes, lo que supone una amenaza para el bienestar mental de los trabajadores.

¿Qué factores podemos considerar riesgos psicosociales?

Entendemos como factores de riesgos psicosociales los relacionados con el diseño, la organización y la gestión del trabajo, que pueden tener efectos negativos sobre la salud y el bienestar del trabajador.

El número de factores es muy amplio y diverso, y pueden categorizarse por su relación con:

  • El contenido del trabajo: monotonía, trabajo rutinario, infrautilización de capacidades, rotación de tareas, etc.
  • La carga laboral y el ritmo de trabajo: carga laboral excesiva o insuficiente, interrupciones, nivel de concentración, presión de tiempos, plazos de entrega, etc.
  • Horarios de trabajo: trabajo por turnos, turnos de noche, exceso de disponibilidad, horarios muy largos o impredecibles, falta de flexibilidad horaria, etc.
  • Participación y control: Falta de autonomía, falta de participación en asuntos relacionados con el trabajo, dificultad para tener iniciativa, falta de comunicación, etc.
  • Entorno y equipo: Equipo inadecuado o insuficiente, malas condiciones ambientales (falta de espacio, mala iluminación, exceso de ruido), etc.
  • Cultura organizacional: Falta de definición de objetivos, puestos de trabajo mal diseñados, ambigüedad en las funciones, etc.
    Relaciones interpersonales: Conflictos interpersonales, falta de apoyo, relaciones jerárquicas inadecuadas, falta de respeto, falta de asertividad, acoso, etc.
  • Desarrollo profesional: Escasa valoración del trabajo, falta o exceso de promoción, estancamiento e incertidumbre profesional, etc.

¿Cuáles son las consecuencias de la exposición a estos riesgos?

Una de las mayores consecuencias de la exposición a estos riesgos es el estrés, con los efectos directos que genera no solo sobre la salud, física y mental de los empleados, sino también sobre las condiciones en que estos realizan su trabajo y, por tanto, sobre otros factores como absentismo, rendimiento y productividad de la empresa.

Actualmente, el estrés es el segundo problema de salud relacionado con el trabajo, y según la OMS, en el año 2020 la depresión será la principal causa de las bajas laborales en el mundo y la segunda causa de incapacidad.

En el caso de Chile, de acuerdo con datos del Proyecto Atlas 2011, el presupuesto para salud mental en Chile es el 2,78% del total destinado a salud (8,7% del PIB), claramente inferior al 6,2% y 7,2% de Estados Unidos y Canadá, respectivamente y la OMS coloca a Chile entre los países con mayor carga de morbilidad por enfermedades psiquiátricas (23,2%) en el mundo. Las licencias médicas por patologías psiquiátricas vienen aumentando año a año, desde el 2008 estas se sitúan en el primer lugar como causa de licencia médica curativa.

Fuente

Otra consecuencia de la exposición a los riesgos psicosociales es el Síndrome de Burnout o Síndrome de estar quemado. La OMS lo describe como un «síndrome resultante del estrés crónico del trabajo que no ha sido gestionado con éxito», cuyos síntomas incluyen el sentimiento de agotamiento, físico, emocional o mental, una reducción del rendimiento laboral y unos sentimientos negativos relacionados con el trabajo; y lo incorpora como “problema asociado al empleo” en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11), que entrará en vigor en 2022.

La exposición a los riesgos psicosociales puede tener otras repercusiones, afectando al empleado:

  • A nivel social: conductas agresivas o pasivas, aislamiento, desconfianza, evitación, falta de comunicación, conflictos, etc.
  • A nivel físico: hipertensión, taquicardia, tensión muscular, patología osteoarticular, problemas digestivos, problemas del sistema inmunitario, infecciones, alergias, etc.
  • A nivel cognitivo: Déficit de atención, fallos de memoria, falta de concentración, dificultad para aprender, olvidos, dificultad para tomar decisiones, etc.
  • A nivel emocional: irritabilidad, ansiedad, depresión, desánimo, impulsividad, relaciones problemáticas con compañeros, etc.
  • A nivel conductual: problemas de sueño, abuso de fármacos, conductas adictivas y autodestructivas, impuntualidad, absentismo, conductas suicidas, etc.

Estos datos resultan preocupantes, y deberían llevar a preguntarnos si concedemos la suficiente importancia en nuestras empresas a los riesgos psicosociales, si somos conscientes de los daños que éstos pueden ocasionar y a plantearnos cómo ayudar a nuestros empleados a alcanzar ese estado de bienestar.

¿Cómo gestionarlo?

La Ley Nº 16.744 de Prevención de Riesgos Laborales establece la obligación de las empresas de proteger la salud de sus trabajadores, entendiendo la salud como un estado completo de bienestar físico, mental y social.

Por lo tanto, es necesario abordar los riesgos psicosociales en el lugar de trabajo de la misma forma que se abordan aspectos relacionados con la ergonomía o los riesgos para la seguridad, e incluir la salud mental como un área más de nuestra estrategia de salud y bienestar.

Para que esta estrategia sea efectiva y obtenga los resultados esperados, debe abordar la salud y el bienestar de forma global, integrando los aspectos físico, emocional, social y financiero, responder a las necesidades reales de la organización, estar vinculada a la estrategia de la empresa y contar con el apoyo de la dirección.

El desarrollo de la estrategia requiere previamente la identificación de los riesgos, su priorización, la definición de objetivos, el diseño de un plan de acción, la asignación de recursos necesarios para su implementación, y la medición de los resultados para evaluar la efectividad de las acciones implantadas.

La gestión del estrés y de los riesgos psicosociales en el trabajo, … ¿merece la pena?

Absolutamente, los beneficios que aporta tanto a los empleados como a las empresas compensan los costes derivados de la aplicación de las medidas correspondientes: mejora de la salud, mejora del ambiente y las condiciones de trabajo, refuerzo de la imagen y posicionamiento como empresa de referencia en la atracción y fidelización del talento, aumento del rendimiento y la productividad, disminución de las tasas de absentismo y presentismo, de la siniestralidad y de los índices de accidentes y enfermedades asociadas al trabajo.

En conclusión, abordando la salud de forma holística e integral conseguiremos organizaciones saludables, competitivas y sostenibles y empleados más sanos y felices.

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El exceso de tecnología agota a los trabajadores

La dependencia tecnológica es una realidad que caracteriza a la sociedad actual. La gran mayoría de las personas están hiperconectadas y dependen de sus dispositivos móviles desde el momento en que apagan la alarma de su despertador hasta que envían el último correo antes de dormir. Sin embargo, esta sobreestimulación puede tener consecuencias negativas en la capacidad de concentración y dificulta la desconexión tecnológica.

Los gobiernos y las empresas ya reconocen el derecho a la “desconexión digital” y están tomando medidas para asegurar el descanso tecnológico de los trabajadores. De hecho, en el año 2017, Francia aprobó una ley que otorga a los empleados de empresas compuestas por más de 50 personas el derecho legal a ignorar los correos electrónicos recibidos fuera del horario laboral. Ese mismo año, se aprobó una ley similar en Italia y Filipinas. Un año más tarde, en 2018, en España entraba en vigor la Ley Orgánica de Protección de Datos Personales y Garantía de los Derechos Digitales que fija el derecho de los trabajadores a la desconexión digital en el ámbito laboral, protegiendo su tiempo libre y destacando la no obligación de atender llamadas ni correos fuera de su horario de trabajo. Aunque otros países, como Alemania, no cuentan con esta legislación, ya son muchas las grandes compañías, incluidas AllianzVolkswagen y Daimler, que se han encargado activamente de limitar la cantidad de conexión que tienen sus empleados cuando no están en el trabajo.

El agotamiento que provoca la hiperconectividad afecta a la vida laboral y a la personal provocando falta de motivación y disminuyendo los niveles de productividad.

A más tecnología, menor es nuestra capacidad de atención

La tecnología y más específicamente su capacidad para mantenernos constantemente “activos” y conectados nos está cansando. En este sentido, científicos de la Universidad de Yonsei en Corea descubrieron que el aumento de energía que requiere responder al flujo constante de información está provocando tensión física y psicológica en los empleados.

Cada vez es más evidente que el estrés físico y psicológico asociado al agobio tecnológico puede afectar nuestra vida laboral y personal, influyendo en nuestra motivación. Esta situación se agudiza todavía más en las conocidas como generación Z y generación millennial, todos ellos nativos digitales, ultraconectados y a los que se les hace realmente difícil desconectarse de sus dispositivos móviles. Así pues, es necesario que estos perfiles sean conscientes de la dependencia tecnológica porque como generación laboral futura la falta de desconexión puede aumentar el riesgo de agotamiento y otras enfermedades relacionadas con el estrés.

Otro efecto secundario importante del exceso tecnológico es la reducción de los períodos de atención. Un estudio de investigadores de la Universidad Técnica de Dinamarca menciona que “la capacidad de atención global colectiva se está reduciendo a causa de la cantidad de información que se presenta al público”. Debido a que la tecnología constantemente nos está brindando nueva información, nuestra capacidad de concentración está disminuyendo. De hecho, esta limitación puede afectarnos en muchos aspectos de la vida. Por ejemplo, tener una atención limitada influye en cómo nos relacionamos con los demás e incluso disminuye nuestra capacidad de aprendizaje.

El problema de la productividad

Estar disponible las 24 horas del día los 7 días de la semana, puede ocasionar que las personas sean menos productivas, dañar la capacidad de atención de los trabajadores e incluso puede afectar negativamente a otros aspectos de nuestras vidas, no solo en el entorno laboral. A primera vista puede parecer que los empleados y las compañías se benefician de todos los servicios que proporciona la tecnología. No obstante, hay una cara negativa de la tecnología, menos conocida, que afecta desfavorablemente a la productividad. Por ejemplo, tener nuestro teléfono móvil a nuestro alcance puede provocar que nos distraigamos de la tarea de trabajo que estábamos realizando y tengamos que dedicar un momento a volver a concentrarnos. Para evitarlo, lo recomendable es crear espacios en los entornos de trabajo designados a estar “desconectados”. Recientemente, varias empresas líderes, incluido el café ‘Last Word’ en la Biblioteca Británica, han tomado medidas para prohibir o confiscar teléfonos en el trabajo y poder mejorar la productividad y la concentración.

Un informe reciente de Deloitte descubrió que “el valor derivado del empleado siempre activo puede verse afectado por factores negativos como el aumento de la carga cognitiva, la disminución del rendimiento y del bienestar del empleado”. Está claro que los lugares de trabajo necesitan encontrar soluciones a los problemas de sobrecarga tecnológica por el bien de su negocio y crecimiento personal.

Philippe Jiménez, country manager de IWG Group España, comenta que “aunque la tecnología ofrece enormes beneficios a las empresas y a sus empleados, es necesario encontrar el equilibrio adecuado. Los espacios de trabajo flexibles y las zonas designadas a estar libres de tecnología son solo dos de las soluciones a este problema de hoy en día, que ayudan a las personas a separar sus horas de trabajo del tiempo no laboral y además minimizan las distracciones mientras realmente trabajan”.

 

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¿Cómo liderar en momentos de incertidumbre?

Mario Alonso Puig.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura y la única crisis realmente amenazadora es la tragedia de no querer luchar para superarla.

Frente a la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad, no podemos tomar una actitud derrotista porque entonces sí que, de verdad, estamos perdidos. La actitud pesimista y de desesperanza que muchas veces adoptamos sólo tiene un verdadero origen aunque no seamos conscientes de ello. (más…)

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Trabajar bajo presión, una habilidad profesional cada vez más demandada

Las competencias adquiridas y, sobre todo, la capacidad de aprender nuevas habilidades priman actualmente sobre títulos, graduados y doctorados. Los profesionales de recursos humanos tienden cada vez más por demandar otro tipo de habilidades que van más allá de la experiencia académica. La adaptación al cambio, la capacidad de completar tareas en tiempo reducido, saber soportar el estrés, trabajar y organizarse bajo presión…

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Si no estamos acostumbrados a trabajar bajo altas exigencias, lo más probable es que la situación derive en desequilibrios.

Si bien no todas las personas tenemos la misma capacidad de realizar nuestras funciones bajo circunstancias adversas, manteniendo al mismo tiempo un buen ratio de eficiencia, el trabajo bajo presión es una habilidad que todos podemos aprender. Se trata de saber cómo gestionar el estrés y organizarse correctamente para cumplir con nuestros objetivos.Coincidiremos en que el nivel de presión es superior al de años anteriores, la competitividad del mercado laboral es cada vez mayor y con ello también lo es el nivel de exigencia de las empresas.

En la actualidad, trabajar bajo presión ha pasado de ser un requisito para determinados puestos a ser considerado como una competencia profesional cada vez más exigida por las empresas. Se trata de sacar más trabajo, mejor y en menos tiempo.

Por último, la polivalencia profesional es también una de las razones por las que el trabajo bajo presión se está convirtiendo en una competencia tan requerida.

Sin embargo, ¿cómo de sano es trabajar bajo presión? Si no estamos acostumbrados a trabajar bajo altas exigencias, lo más probable es que la situación derive en desequilibrio físico y emocional, conocido como estrés laboral.

¿ES BENEFICIOSO TRABAJAR BAJO PRESIÓN?

Expertos en recursos humanos aseguran que, inicialmente, trabajar bajo presión puede optimizar la actividad del individuo y, en consecuencia, aumentar su productividad. No obstante, si la persona no sabe manejar este tipo de situaciones, aumentará su cansancio, generará estrés, y disminuirá su rendimiento.

Para ser un trabajador productivo y con la habilidad para trabajar bajo presión, hay tener en cuenta que debemos:

  • Planificar
  • Organizar
  • Priorizar
  • Concentrarnos en los asuntos importantes.
  • Delegar
  • Saber decir que “no”

Por otra parte, manejar de forma efectiva la presión en el trabajo está relacionado también con otras condiciones individuales que ayudan a gestionarla. Algunas de estas cuestiones están relacionadas con nuestros hábitos de vida, como pueden ser:

  • Ser conscientes de que la salud es primordial
  • Dormir mínimo 7 horas diarias
  • Realizar deporte
  • Disfrutar de vacaciones, desconectando de la oficina
  • Ser organizados

Trabajar bajo presión no puede ser nunca sinónimo de estrés; de lo contrario dejará de ser una competencia para convertirse en un problema para el trabajador, pero también para la empresa. Por eso es importante que nuestros empleados sean capaces de cumplir con múltiples tareas en el menor tiempo posible, pero sin descuidar el descanso y la vida personal”, destaca Javier Caparrós, director general de Trabajando.com España y HR Consulting.

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Sólo 40% de los profesionales de RRHH tienen un plan de transformación digital

Un reciente estudio de KPMG, llamado “The future of Human Resources: In the know or inthe no” (El futuro de los Recursos Humanos 2019: con el conocimiento o en la nada), revela que tan sólo el 40% de los responsables de RRHH afirma contar con un plan de transformación digital en marcha aunque, por el contrario, el 70% de los encuestado es consciente de la necesidad de transformación de la plantilla.

Los líderes de recursos humanos más visionarios están abrazando la tecnología, los datos, la analítica predictiva y la Inteligencia Artificial como nuevos elementos de valor para el negocio. Están en una posición única para transformar sus organizaciones hacia el mundo del trabajo del futuro, más ágil, colaborativo y digital”

comenta Cristina Hebrero, responsable de People & Change de KPMG

El informe, basado en una encuesta realizada el pasado verano a 1.200 directivos de Recursos Humanos de todo el mundo, asegura que el 42% de ellos coincide en que preparar a la plantilla para el futuro, de la mano de la Inteligencia Artificial, es uno de los mayores retos a los que se van a tener que enfrentar en los próximos cinco años.

Entre las dificultades que están encontrando para hacer la transformación hacia el mundo digital figura en lugar destacado la carencia de habilidades, que es mencionada por el 51% de los encuestados, seguida de la falta de recursos, de la que dicen adolecer el 43%.

Y, como no podía ser de otra manera, la cultura de las empresas también influye en el tránsito hacia la innovación, tal y como asegura el 41% de los encuestados. Además, el 35% cree que la cultura de sus empresas está más orientada hacia las tareas que hacia la innovación o la experimentación, lo que dificulta sobremanera que los empleados se sumerjan en la cultura de la innovación.

Otra de las cosas que pone de manifiesto el estudio es la diferencia de opinión que tienen sobre el impacto de la inteligencia artificial en el mundo laboral. Mientras que el 60% de los directores de recursos humanos cree que el fenómeno eliminará más puestos de trabajo de los que creará, el 62% de los consejeros delegados asegura exactamente lo contrario, es decir, que creará más empleo del que destruirá.

Hebrero añade que…

En el mundo actual, lleno de retos complejos desde la perspectiva de las personas, la función de Recursos Humanos debe liderar la transformación cultural y organizativa hacia una nueva fuerza de trabajo más digital e integrada con la tecnología. Los directivos tienen que reaccionar porque si no lo hacen se arriesgan a ver su función reducida a tareas administrativas y transaccionales o incluso a que se vuelva irrelevante”

Según datos del World Economic Forum

Más de un tercio de las capacidades consideradas hoy importantes cambiarán en unos pocos años en medio de la proliferación de procesos digitales y la integración del trabajo humano y digital”.

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Cómo impulsar una cultura de aprendizaje corporativo de manera continuada y vinculada al desempeño, al puesto de trabajo y a los resultados.

Cuatro son los agentes facilitadores de aprendizaje y conocimiento dentro de las organizaciones

Pero, ¿cómo conectar este entorno de aprendizaje, potencial y conexión entre conocimientos y resultados?

Cuatro son los agentes facilitadores de aprendizaje y conocimiento dentro de las organizaciones: los responsables de formación y desarrollo, los propios profesionales, los mandos intermedios y los referentes y expertos internos.

En este artículo da respuesta a cómo promover estas figuras para que se conviertan en algo estratégico y así lograr impulsar un entorno de aprendizaje continuo desde las propias organizaciones.

¿Pueden las organizaciones permitirse el lujo que los profesionales con un contrato anual por ejemplo de 1.500 horas tan solo aprendan en un 1% de su tiempo?

Ciertamente no. Igual que ciertamente la pregunta es un poco tramposa, dado que evidentemente durante el resto de su tiempo el profesional también aprende: en el puesto de trabajo, a partir de la propia práctica profesional y de la experiencia directa, preguntando a sus compañeros, observando y copiando, etc.

Esto es lo que en el área de formación y desarrollo llamamos como modelo 70:20:10, que pone en evidencia que:

  1. El 70% de los aprendizajes de un profesional proviene directamente de la práctica en el puesto de trabajo (learn by doing).
  2. El 20% se adquiere a través de feedback y conversaciones con otras personas. A menudo se denomina aprendizaje informal.
  3. El 10% proviene de programas estructurados y cursos. Es lo que se llama aprendizaje formal.

Desde esta perspectiva podríamos entender que las organizaciones son grandes entornos y ecosistemas para el aprendizaje, con grandes potencialidades de conexión entre conocimientos y resultados.

Pero para ello dentro de las organizaciones deberíamos potenciar y empoderar a diferentes agentes del aprendizaje y el conocimiento dentro de las organizaciones para que verdaderamente aprovechen todo el potencial e inteligencia colectiva existente. Especialmente a 4 facilitadores: los responsables de formación; los propios profesionales; los mandos intermedios; los referentes y expertos internos.

A) Los responsables y técnicos de las áreas y responsables de formación / desarrollo:

Estas áreas deben evolucionar de gestionar formación, a dinamizar el desarrollo profesional, el aprendizaje corporativo y conectar conocimiento y talento, siendo verdaderos partners y consultores internos para el crecimiento y el desarrollo de los equipos y los profesionales.

Este cambio significa, entre otros:

  • Acompañar la implantación de modelos de gestión por competencias en las organizaciones.
  • Buscar, seleccionar o definir instrumentos de evaluación competencial tanto individual, como de equipos de trabajo.
  • Ayudar a los directivos y mandos intermedios a empoderarlos y comprometerlos en su liderazgo y desarrollo de equipos profesionales.
  • Favorecer una cultura de aprendizaje continuo, donde profesionales empoderados maximicen las oportunidades de aprendizaje dentro de la organización y seleccionen las oportunidades de formación complementarias externas (de una formación push a una formación pull).
  • Crear una red de expertos, referentes y de talento interno y profesionalizar y poner en valor su labor pedagógica y formativa.
  • Potenciar nuevas maneras de entender la formación continua, más allá de los modelos clásicos de cursos y catálogos de formación. 
  • Usar facilitadores tecnológicos (plataformas y canales de formación, recursos formativos disponibles en la red, aplicaciones…) que potencien y multipliquen las oportunidades de acceder al conocimiento just in time, just in case, de compartirlo, de distribuirlo, de cocrear-lo, etc. 
  • Diseñar acciones formativas que extiendan el conocimiento y lo acerquen al puesto de trabajo, pasando del «curso de formación» al «proceso de aprendizaje». 
  • Incidir en la evaluación de la transferencia de los aprendizajes (no solo en la evaluación de la satisfacción y de los aprendizajes) e impulsar acciones para evaluar el impacto y los resultados obtenidos. 
B) Los propios profesionales, empoderados y líderes de su desarrollo competencial

Una de las prioridades del área de formación y desarrollo es impulsar y generar una cultura dentro de la organización que permita que los profesionales aprendan el máximo y al máximo todo lo que se genera dentro de ella y entre ellos.

Para ello sería oportuno que todos los profesionales desarrollen competencias o actitudes como:

1. Autoconocimiento y autodesarrollo

Conocernos más a nosotros mismos favorecerá nuestra propia mejora personal y profesional y facilitará la relación con los demás. Es una competencia estrechamente relacionada con la inteligencia emocional y es un apoyo a la identidad y a la confianza en nosotros mismos.

El autoconocimiento es conocer y ser consciente de nuestras fortalezas, nuestro ser, nuestro carácter, nuestras actitudes, valores, gustos, nuestras limitaciones y debilidades, cómo actuamos en diferentes circunstancias, ante la adversidad, etc.

Las debilidades conocidas no causan tantos problemas como los puntos ciegos. Si sabemos de una debilidad conocida podemos intentar compensarla a través de otras habilidades o talentos que podamos tener. Un punto ciego, lo que no se conoce ni se reconoce de uno mismo, sí es realmente una dificultad que puede afectar a la actividad personal o profesional.

2. Aprendizaje permanente y mejora continua

Aprender no es fácil, aunque pueda resultar estimulante, enriquecedor e incluso divertido. Siempre requiere un cierto esfuerzo y un claro interés. Por ello la responsabilidad de aprender y de mantener los conocimientos actualizados es, siempre y, en primer lugar, del propio profesional, de la propia persona.

Una persona adulta pone en juego muchos mecanismos para aprender nuevos conocimientos y para consolidar otros; por ejemplo, la observación, el diálogo, el análisis de documentos, la reflexión, la autocrítica, la repetición, etc.

Esta competencia debe empoderar a los profesionales respecto a la necesidad de aprender de forma continua, de estar al día, de tener curiosidad, de buscar nuevos recursos, de actualizar periódicamente los conocimientos, las habilidades y las técnicas con el objetivo de incorporar mejoras que aporten más valor en las actuaciones y procesos de trabajo.

3. Learning Agiltiy y la experiencia como fuente de aprendizaje

Learning Agility es «la voluntad y la habilidad de aprender de la experiencia y aplicar este aprendizaje en condiciones nuevas y diversas» (Korn Ferry).

Generalmente no se adquieren nuevas competencias en las tareas cotidianas, ni en las actividades que uno ya domina, sino a través de diferentes experiencias, como la realización de proyectos nuevos, afrontando problemas que deban solucionarse, llevando a cabo reorganizaciones y mejoras, impulsando innovaciones, asumiendo más responsabilidades, con rotación y movilidad, etc.

La experiencia no es lo que te pasa, sino lo que haces con lo que te pasa, cómo utilizas, pones en valor y sacas provecho de tus experiencias, con una actitud crítica. Pero, igual que algunas experiencias son fuentes de aprendizaje más potentes que otras, no todas las personas aprovechamos de la misma manera las posibilidades que nos ofrece. Como señala George Hallenbeck, hay tres aspectos clave para que la experiencia se convierta en un aprendizaje valioso:

• La cantidad: la acumulación de experiencias nos proporciona un material bruto para aprender. El máximo número de experiencias nos proporciona el mejor potencial de aprendizaje.

• La calidad: no todas las experiencias son iguales. Las experiencias como la novedad, la complejidad o los errores nos proporcionan grandes oportunidades para aprender, más que las situaciones cotidianas y familiares.

• La diversidad: encontrarnos con diversas situaciones nos hace requerir diferentes habilidades para darles respuesta, y potencialmente podemos aprender cosas distintas

C) LOS DIRECTIVOS COMO DRIVERS DEL DESARROLLO

Potenciar el desarrollo del talento de los profesionales y los equipos es una función inherente al rol de los directivos y mandos intermedios, y está íntimamente ligado a habilidades como liderazgo, dirección de equipos y de personas, comunicación, etc.

No en vano los responsables pueden:

Procurar nuevas experiencias a los profesionales que les permitan desarrollar competencias. 

• Favorecer las condiciones favorables para adquirir dichas competencias. 

• Identificar las potencialidades y necesidades de desarrollo de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo y del equipo globalmente, ofreciendo los medios (formación, apoyo, oportunidades, entorno y experiencias) más adecuados para crecer.

Los directivos y responsables pueden favorecer este desarrollo:

  1. Detectando y analizando necesidades (colaborando con recursos humanos o formación), lo que debería convertirse en un proceso natural, incorporado a la actividad cotidiana.
  2. Evaluando el desarrollo, lo que debería conllevar, cuando sea necesario, la elaboración de un plan de mejora individual o de un plan de desarrollo individual.
  3. Favoreciendo el aprendizaje informal mediante la organización de la tarea cotidiana: situaciones de comunicación e intercambio, trabajo en parejas, mentorización, delegación, encargos, trabajo en equipo, participación, benchmarking interno, etc.
  4. Valorar la formación continua programada como una oportunidad de mejora.
  5. Favorecer la generación de expectativas positivas respecto a la formación.
  6. Facilitar la puesta en marcha de nuevas maneras de hacer o de innovaciones, producto de los aprendizajes conseguidos.
  7. Tener en cuenta y programar la importancia de dar un buen feedback a colaboradores, individual y colectivamente.
  8. Hacer que la experiencia de uno pueda extenderse al resto del equipo (mediante procesos de mentorización, de intercambio de prácticas, etc.).
D) Los referentes y expertos internos

Desde una vertiente organizacional , apostar por el talento interno como catalizador del conocimiento, la excelencia y la experiencia corporativa es muy significativo, por la gestión interna de estos conocimientos y su estrecha interrelación con los valores, la cultura y el saber hacer específicos de aquella organización.

Ya sean mentores, tutores, docentes, coach, evaluadores, orientadores, profesores, dinamizadores, instructores, consultores, etc., su papel es clave en la gestión del conocimiento corporativo, tanto en el ámbito del conocimiento tácito como en el explícito que son la fuente de ventaja y aportación de valor a las organizaciones. Así, son muy relevantes para:

  • Revestir la formación con la cultura, los valores y el saber hacer corporativo.
  • Potenciar la gestión del conocimiento: acercar y llevar la experiencia a los entornos en los que se precise este conocimiento.Compartir y transferir buenas prácticas al conjunto de los profesionales de la organización.
  • Reflexionar, aprender e innovar sobre errores, casos y situaciones específicas que se hayan vivido dentro de la organización.
  • Ser los nexos con otros referentes de organizaciones del sector, que tejen de forma conjunta y colaborativa más conocimiento y experiencia sobre aquella práctica o ámbito profesional.
  • Saber aprender de la experiencia y convertirla en aprendizajes para otros profesionales.

En definitiva, estos cuatro agentes facilitadores (los responsables de formación y desarrollo, los propios profesionales, los mandos intermedios y los referentes y expertos internos) son estratégicos para impulsar un entorno de aprendizaje continuo desde la organización.

Nuestra función como gerente de áreas de personas y talento es facilitar y promover esta orientación, acompañar en su implementación, dejar a un lado los planes de capacitación anuales convencionales (con cursos puntuales y discontinuos) para impulsar una nueva cultura de aprendizaje corporativo de manera continuada y vinculada al desempeño, al puesto de trabajo y a los resultados.

Autor: Oscar Dalmau 

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Cómo liderar empresas en tiempos de incertidumbre

La digitalización, cambios organizativos, inestabilidad política, reformas legales y regulatorias son algunos factores que introducen volatilidad e incertidumbre en las empresas.

La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad forman parte de la sociedad en constante cambio que nos ha tocado vivir, desde la inestabilidad política hasta la llegada de la quinta revolución industrial. Precisamente, el mundo corporativo se ve especialmente influenciado. Hemos pasado de hablar de digitalización a hacerlo de transformación digital, como si la primera fuera un hecho, algo que dista de ser cierto.

Conscientes de que las empresas de hoy en día necesitan líderes capaces de gestionar entornos en constante evolución y adaptarse a cambios que se suceden a velocidad de vértigo. Aiwin ha identificado los temas que todos los líderes y gestores de equipos deben conocer y aplicar en el momento de enfrentarse a estos cambios para convertirlos en oportunidades:

1. Nuevas herramientas y transformación digital. Prácticamente cada día se desarrollan nuevos dispositivos y soluciones que cambian radicalmente la forma de trabajar, pero de nada sirve si solo uno de cada veinte trabajadores sabe manejar las nuevas herramientas o aplicaciones que se implantan. Si no se adoptan y se controlan, no se consiguen empresas más digitales que favorezcan la eficiencia y la productividad.

2. Ciberseguridad. Deloitte cifra en un 76% el porcentaje de empresas españolas que sufrió un ciberataque durante el último semestre. El aprendizaje tecnológico no solo es necesario para aplicar las últimas novedades, también puede ser vital para la seguridad de los datos de clientes y empleados que maneja la compañía.

3. Comunicación eficaz. No solo hay que saber afrontar y adaptarse a los cambios, también hay que saber explicarlos al resto del equipo. En un momento donde las noticias internas y externas se suceden tan rápido, es importante estar ahí y saber trasladar mensajes al equipo.

4. Fake News. Muy relacionado con el anterior punto se encuentra la temida difusión de noticias falsas y descontextualizadas que pueden destruir la buena reputación de una empresa. Un buen ejemplo de ello se dio en 2008, cuando las acciones de United Airlines cayeron un 76% debido a la reaparición de un artículo sobre la quiebra de una de sus matrices en 2002. Ante estos casos, la reacción comunicativa puede marcar la diferencia.

5. Cambios legislativos y regulatorios. Con la rápida sucesión de elecciones y gobiernos cada vez es más común ver como las leyes fiscales, tributarias y otras materias que afectan a las compañías cambian de un año para otro. Comprender sus variaciones y cómo sacarles el máximo partido, implicar a los equipos se convierte en vital para el negocio.

6. Cambios organizativos. Cada año se viven momentos de incertidumbre dentro de las compañías como fusiones de departamentos o cambios de puestos repentinos. Saber encararlos y comunicarlos puede ser un aspecto clave para la continuidad de los proyectos y el negocio.

7. Afrontar las responsabilidades no delimitadas. Los momentos de incertidumbre y ante las nuevas capacidades digitales que requiere la empresa pueden cambiar drásticamente la forma de trabajar y las responsabilidades de los empleados hasta el punto de que alguno acabe realizando tareas que a priori no le correspondían. Sacar las mejores capacidades y habilidades de cada persona dentro de los proyectos se convierte en algo fundamental.

8. Aprendizaje continuo. Aunque un empleado cuente con una gran experiencia dentro de un sector y de una empresa, los acelerados cambios sociales y tecnológicos que se viven hoy en día van a poner a prueba su capacidad para mantenerse al día para precisamente trasladar ese conocimiento al negocio.

9. Conflictos por falta de conocimiento. Con la constante llegada de nuevos conceptos digitales que hace unos años no existían, los empleados pueden verse en apuros para descubrirlos, explorarlos y transferirlos a los proyectos de la empresa. No solo hay que preparar a los equipos para este tipo de conflictos, sino liderar estos conflictos naturales para mostrar el camino al equipo.

10. Situación geopolítica. En ocasiones la situación inestable de un país o un conflicto al otro lado del mundo puede derivar en cambios o adaptaciones de proyectos y negocios dentro de la organización. La única solución es conocer bien y tener visión sobre estos conflictos geopolíticos para anticiparse y poder convertirlos en oportunidades.

Para Sergio Jiménez, fundador y CEO de Aiwin

Vivimos profundos momentos de cambio en los que una simple decisión puede significar la diferencia entre ganar o perder la partida, al igual que en un videojuego. De esta forma, comprender las situaciones de incertidumbre y saber cómo afrontarlas de la mejor manera posible con un videojuego es un gran entrenamiento para estar preparados cuando eso suceda en la vida real”.

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