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Los mejores empleados no siempre son los mejores Jefes

¿Deben entonces las empresas basar sus criterios de promoción en los skills gerenciales más que en el performance?

Tomar decisiones de promoción sobre el desempeño a veces es una vía demasiado simplista que en vez de sumar, resta. Muchos hemos vivido de cerca los efectos de tener un jefe pésimo que, sin embargo, en su día fue un magnífico vendedor, un estupendo técnico o un perfecto asesor de clientes.

Sobre este tema he seguido el hilo de un interesante debate en LinkedIn que con el sugestivo título de “Why star workers make bad bosses” ha acumulado opiniones de lo más diverso. Lo que queda claro desde el principio es que es una circunstancia que supera fronteras y culturas y que está tan globalizada como el propio mercado de trabajo desde mucho tiempo antes de que éste se internacionalizara.

El punto de partida de la discusión es un estudio realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica de los EE. UU y recogido por Quartz -un medio de comunicación nativo digital estadounidense- según el cual una persona en ventas que cierra el doble de ofertas que un colega tiene aproximadamente un 14% más de probabilidades de ser promovido a jefe.

El mismo estudio va más allá y ha constatado que las ventas pueden llegar a disminuir una media de 7.5% cuando los jefes son antiguos vendedores con altos volúmenes de operaciones exitosas. Y al contrario, con managers que no han tenido un alto rendimiento en el pasado las ventas prosperan al alza.

¿Deben entonces las empresas basar sus criterios de promoción en los skills gerenciales más que en el performance? ¿Es el coaching de los mejores jefes la herramienta más adecuada para formar a los mandos futuros?

A esta propuesta inicial de cuestiones los participantes en el hilo han construido una conversación en la que el escaso valor corporativo del liderazgo y los criterios de promoción excesivamente jerarquizados asumen la carga de la prueba de la situación. Por ejemplo, algunos apuntan al efecto perverso que tiene la tendencia establecida de recompensar más el mando que el alto rendimiento, de tal manera que la progresión de carrera (y por consiguiente, el acceso a mejores niveles retributivos) se entiende exclusivamente como una promoción horizontal independientemente de si se tienen actitudes con “c” para asumir roles de gestión.

El ascenso suele ser la salida políticamente correcta para empleados brillantes que alcanzan el tope de su bonus y amenazan al de su superior inmediato. Otros también hablan del poco valor que la gestión de equipos, el liderazgo en su sentido más genuino, tiene para las organizaciones. Los managers tienen que ser, por encima de todo, aportadores de valor neto y contribuyentes natos a los objetivos del equipo/área/negocio y el management de cercanía con sus subordinados es, las más de las veces, un marrón que no terminan de asumir como responsabilidad de su rol.

Cómo siempre, el punto de partida en un buen proceso de promoción es formular las preguntas correctas:

  • ¿Qué hace mejor, el mejor vendedor/técnico/asesor?
  • ¿Por qué es bueno haciendo lo que hace? ¿Son sus capacidades actuales la base para adquirir nuevos skills gerenciales?
  • Saber qué le gusta hacer y qué quiere seguir haciendo no son cuestiones menores porque donde realmente una persona puede dar la mejor versión de sí mismo (como le gusta decir a Luis Galindo) es en aquello a lo que se entrega con dedicación.

En el tejado de la organización está recompensarle como se merece por su aporte y proporcionarle vías para que se desarrolle plenamente en ello sin que ello pase necesariamente por inmovilizar su potencial con un nombramiento como director.

Por Maite Sáenz 

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Participa en ORHIT un proyecto colaborativo con valor para toda la comunidad de RRHH

El año pasado en ORH (España y Chile) estrenamos el proyecto ORHIT que se traduce como Observatorio RH de la Innovación y la Transformación. ¿Qué es ORHIT? Quizá sea mejor empezar aclarando qué no es para que sepan en qué es diferente.

En primer lugar conviene saber que no es un evento macro con ponentes de buenas prácticas ni siquiera tipo TED; tampoco es un benchmark al servicio exclusivo de las marcas patrocinadoras; no es una jornada para intercambiar tarjetas ni buscar prospects al vuelo ni un open space generador de ideas para unos pocos; y finalmente no se limita, ni mucho menos, a la transformación digital, tan omnipresente en nuestra agenda social como vanidosa de concreción. Dicho esto parece que queda poco margen para inventar algo nuevo en RR.HH, ¿verdad? Pues lo hemos intentado haciendo honor a nuestro propósito  fundador: ORH, el I+D+ Innovación en la Gestión de Personas.

ORHIT es una iniciativa pensada desde la experiencia cliente, que es un ejercicio que practicamos como nuestro credo en ORH, para que el tiempo que éste le dedique sea un tiempo bien empleado. Queremos que le aporte valor haciendo que sus necesidades en el día a día guíen las áreas de estudio que ORHIT abordará.

La innovación será el paraguas con el que analizaremos todos y cada uno de los procesos de RRHH y ponderaremos el valor acelerador que para ellos tiene la transformación digital sabiendo que no toda la innovación exige disrupción digital y viceversa. No seremos nosotros, desde ORH, quienes pensemos qué necesitan los profesionales del área ni quienes les revelemos las propuestas -con fórmulas mágicas para su éxito incluidas- que les cambien el chip. Nosotros sólo seremos un facilitador de las dinámicas de trabajo pero serán ustedes quienes podrán a trabajar su inteligencia colectiva para construir un proyecto colaborativo con valor para toda la comunidad RH.

En ORH (España y Chile) sabemos de redes profesionales, sabemos de fuentes de información y de cómo gestionarlas y sabemos bucear en el conocimiento para consolidarlo en datos porque todo ello es nuestro oficio. Esta plataforma de contenido  es eso y nunca nos arrogaremos un éxito que no es nuestro sino de la que antes denominaba como la inteligencia colectiva de RRHH.

ORHIT nace como un proyecto sostenible en el que los partners seleccionados tanto en España y Chile comparten con nosotros nuestra forma de ser y de estar.

El año pasado empresas chilenas participaron de este estudio internacional y el resultado mostró una baja actividad en materia de innovación y tecnología en los modelos de gestión de personas muy por debajo de la experiencia española.

Dado estos resultados este año hemos incorporado adicionalmente un estudio local para abordar las principales barreras  para innovar en la gestión de personas e incorporar tecnología que permitan una transformación eficiente del área para enfrentar el actual escenario empresarial y generar valor dentro de las organizaciones.

¿Por qué unirse a ORHIT?

Te invitamos a ser parte de este programa, podrás

obtener los siguientes beneficios:

  1. Un reporte global para que puedas diseñar tu ruta de trabajo y desarrollo profesional, en estas materias.
  2. Participar en octubre a una actividad organizada por ORH CHILE, donde daremos a conocer los resultados y entregaremos pautas e ideas para el diseño de las estrategias adecuadas para enfrentar estos nuevos desafíos.
  3. Recibirás los resultados en PPT del estudio ORHIT 2018 para complementar tus conocimientos.

En esta oportunidad contamos con un importante impulsor Partner de Cornerstone en Chile Trust Journey y el respaldo de la Universidad de Santiago a través de su Magíster en Gestión de la Innovación y Emprendimiento Tecnológico.

Requisitos:

  • Trabajar directamente en el área de Recursos Humanos.
  • Si eres consultor de IT O RRHH, trabajar actualmente en proyectos con empresas de más 250 colaboradores.
  • Todo somos impulsores de la transformación, si no perteneces a RRHH y eres líder de un área puedes responder desde tu experiencia como cliente interno.
  • Responder todas las preguntas con entusiasmo porque el resultado será tuyo también.

Se parte del cambio y de la evolución del área de Gestión de Personas

Esperamos tu participación continua en nuestros programas de investigación de vanguardia, agradecemos de antemano por contribuir al conocimiento colectivo  del sector.

Puedes comenzar ahora haz clic aquí

 

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Tres factores que aumentan dramáticamente el estrés en la alta gerencia

A pesar de la poca investigación en esta área, el estrés relacionado con el trabajo y el burnout están aumentando en la alta gerencia de las grandes multinacionales. Es la epidemia de la empresa del siglo XXI, especialmente ‘contagiosa’ en su altos mandos. Una enfermedad que amenaza no solo con quebrar la salud de los trabajadores, sino también de los ejecutivos. Actualmente, tres de cada diez españoles sufren estrés laboral ‘siempre’ o ‘casi siempre’ y un tercio considera que el trabajo afecta negativamente a su salud. Un porcentaje que se acentúa cuanto más responsabilidad encierra el cargo.

El estrés laboral afecta ya al 51% de los trabajadores según un informe de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (OSHA).

En 2011, el presidente ejecutivo de Lloyd’sAntonio Horta-Osório, anunció que dejaba el trabajo  por agotamiento. En 2010, el CEO de PfizerJeffrey Kindler, se fue de Pfizer debido a que “la naturaleza 24/7 era extremadamente exigente”. En 2010, el CEO de ConnaughtMark Tincknell, renunció a su trabajo debido a problemas de salud. Y estos son solo algunos ejemplos.

Por la naturaleza de su cargo y sus responsabilidades, los presidentes ejecutivos desempeñan un papel clave en el rendimiento de una empresa y dan forma significativa al destino de sus organizaciones. Es lo que pone de relieve la psicóloga Marta Regina, especializada en coaching ejecutivo y en la reducción de estrés para líderes que están constantemente bajo presión: “Es muy importante poner más atención en el estrés relacionado con el trabajo y sus consecuencias negativas en estas posiciones de alta gerencia”.

Tras trabajar con altos mandos ejecutivos ayudándolos a aumentar el enfoque, el rendimiento, la resiliencia y el bienestar, comparto tres factores específicos que hacen que estos roles laborales estén altamente expuestos al estrés:

1.- Una estructura organizacional disfuncional

El clima de la organización donde trabajan estas personas puede aumentar el agotamiento emocional. Un conflicto de roles es un ejemplo común que deriva en un ambiente disfuncional. Otros ejemplos recurrentes pasan por un consejo de administración con una mentalidad cerrada y que se centra en objetivos a corto plazo, o una reestructuración organizativa inadecuada que deja al ejecutivo con menos recursos para satisfacer las estrictas demandas de los inversores. Todo esto contribuye significativamente a aumentar el nivel de estrés en los directores ejecutivos.

2.- Características personales inadecuadas

El segundo factor tiene que ver con las características personales inadecuadas, por ejemplo, la edad. Con frecuencia, los ejecutivos más adultos están menos estresados que los más jóvenes. Y además, en la medida en que los presidentes de las empresas perciban cierto nivel de control sobre su organización, sus niveles de estrés serán menores. La pérdida de control se ha asociado con niveles más altos de estrés, tensión laboral y burnout.

3.- Presión del ambiente exterior

El entorno externo que enfrentan las empresas tiene un impacto fundamental en su rendimiento. La competencia sin límites, las altas demandas del grupo de accionistas y la incertidumbre en la economía global son ejemplos de circunstancias que pueden alterar el rendimiento de los ejecutivos en sentido negativo. A medida que aumenta la hostilidad ambiental percibida por el ejecutivo, aumentará también su nivel de estrés.

Para revertir los efectos del estrés, recomiendo la práctica de mindfulness (atención plena) para neutralizar la fatiga y la ansiedad de los empleados y mejorar el rendimiento laboral. El ritmo frenético al que están sujetas las personas en la alta gerencia puede ser desalentador para empezar con determinadas técnicas de Mindfulness, debido a la escasez de tiempo. Por eso existen breves programas a medida para directores ejecutivos que resultan muy eficaces y que están teniendo cada vez más éxito.

Marta Regina, psicóloga por la Universidad de Padova y Mindfulness en University of Aberdeen.

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Las expectativas no cumplidas, uno de los principales motivos por los que se padece el burnout

El mundo laboral ha experimentado una transformación importante en estas últimas décadas sobre nuestro contexto sociocultural. Cada vez más, nuestras exigencias en el terreno laboral están ocasionando la aparición de nuevos riesgos psicosociales, relacionados en gran medida con el estrés laboral crónico.

Además, cabe añadir que los profesionales que dan servicio a otras personas como profesores, médicos, policías o bomberos, que ven y gestionan el sufrimiento humano, están más expuestos al síndrome del trabajador quemado.

Y es que, según datos del INE, un 40% de los trabajadores y más de la mitad de los empresarios confiesan sufrir estrés, que causa, junto con la ansiedad, el 30% de las bajas laborales en España.
Lo más irónico es que los trabajadores estresados son un 60% menos productivos que quienes gozan de bienestar emocional. Nos estresamos para ser más productivos y al final conseguimos todo lo contrario.

Por todo esto, la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha decidido introducir definitivamente en su Clasificación Internacional de Enfermedades el desgaste profesional, conocido popularmente como el ‘síndrome del trabajador quemado´, o ‘burnout’ en inglés, que resulta del estrés crónico y agotamiento en el lugar de trabajo.

Pero ¿qué es exactamente el Síndrome de burnout?

Los especialistas de mediQuo, el chat médico 24/7 donde consultar directamente con médicos y especialistas de la salud, definen esta enfermedad como un trastorno psicosocial que ocasiona en los individuos que lo padecen agotamiento físico y emocional. “Es una respuesta psicológica caracterizada por un deterioro cognitivo-afectivo que produce conductas negativas y comportamientos fríos, indiferentes y cínicos”, afirman.

Los individuos que lo padecen dejan de ser productivos en su trabajo y pierden la ilusión por el mismo. Además, mediQuo advierte que, si no es detectado a tiempo, este síndrome puede llegar a convertirse en un trastorno más grave.

Según los especialistas de este chat médico 24/7, por lo general, y antes de que el síndrome en cuestión sea diagnosticado, las personas que lo padecen pasan por una serie de etapas que les producen una degeneración no sólo en su calidad de vida laboral sino también en otros ámbitos de su vida. Estas etapas por las que pasa el “trabajador quemado” suelen ser:

✓ Alta energía aspiracional: El trabajador suele tener grandes aspiraciones para su vida profesional. Tiende a querer ascender o escalar posiciones rápidamente y es inconformista.

✓ Expectativas no cumplidas: Estas aspiraciones empiezan a verse frustradas cuando sus expectativas no se cumplen.

✓ Problemas emocionales: Esta situación provoca que se genere una sensación de tristeza, que deriva en otros problemas emocionales.

✓ Frustración: Poco a poco, los problemas emocionales afectan al estado del trabajador, quien cada vez tiene menos ilusión por ser productivo o realizar su trabajo, ya que no es capaz de ver resultados que concuerden con sus expectativas iniciales. Esto genera frustración y desesperación.

✓ Colapso físico y mental: Tanto el cuerpo como la mente dicen ¡basta! Es lo que se conoce como el síndrome de burnout.

Síntomas

• Agotamiento emocional: Siente que no puede dar más de sí. Su agotamiento es físico y mental.

• Despersonalización: Sentimientos negativos hacia todo su entorno laboral.

• Baja realización personal: Sentimiento de insatisfacción con sus resultados, con tendencia a evaluarse negativamente.

¿Cómo se manifiesta?

Puede manifestarse en diferentes ámbitos:

• Ámbito laboral: Sentimiento de no valer para el puesto desempeñado, falta de comunicación.

• Conductuales: Absentismo laboral, conductas violentas, abuso de tóxicos. • Psicosomáticos: Dolor de cabeza, insomnio, malestar general, fatiga.

• Emocionales: Distanciamiento, falta de concentración, irritabilidad.

¿Se puede prevenir?

Para intentar prevenirlo, los especialistas de mediQuo recomiendan trabajar en 3 grandes niveles:

✓ Nivel organizativo. Identificando y evaluando los riesgos y, por tanto, modificando aquellas condiciones que propician la aparición de este síndrome.

✓ Nivel interpersonal. Fortaleciendo los vínculos entre los compañeros de trabajo, creando un clima óptimo de trabajo y promoviendo el trabajo en equipo.

✓ Nivel individual. Realizando programas de formación continuada y reciclando conceptos para conseguir una nueva orientación profesional.

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Los directivos desperdician el 90% de su tiempo en tareas burocráticas

Kaizen Institute ha analizado el porqué tiene lugar el Principio de Peter en las empresas, sin favorecer una promoción óptima de los empleados, desaprovechando todo el potencial de los líderes.

El conocido como Principio de Peter señala una tendencia al ascenso jerárquico en las empresas hasta un punto de bloqueo y anclaje de los empleados, que son promocionados hasta un cargo que no son capaces de desempeñar de forma óptima.

Según señala Kaizen Institute esto se debe a varios factores. Por una parte, se carece de un proceso claro de análisis de competencias en el ámbito de cargos directivos y por otra, estos cargos medios o altos apenas emplean entre un 6% y un 8% de su tiempo en tareas de liderazgo y gestión de equipos, desperdiciando más de un 90% de su jornada laboral en actividades burocráticas que no apoyan su capacidad y evolución como líderes.

La consultora recomienda que ese 90% desperdiciado se emplee en tareas como coaching directo a las personas o equipos para corregir, aconsejar y acompañar a los empleados, y así valorar que competencia tienen que desarrollar o mejorar. Por otro lado, tienen que invertir tiempo en técnicas de resolución e identificación de problemas.

Finalmente, según este mismo análisis, un equipo motivado, con objetivos claros, medición de logros y que trabaja bien en equipo, puede lograr una productividad entre un 5% y un 15% superior. Si bien este incremento de la capacidad de trabajo no es exclusivamente atribuible al líder de equipo, éste juega un importante papel para apoyar estos logros.

“Éste no es un problema exclusivo de España sino un mal endémico que afecta a la mayor parte de países del mundo de forma global y aunque es complicado lograr cambios, está comprobado que con acciones concretas se puede conseguir una promoción óptima de los líderes, mejorando sus capacidades, tiempo dedicado al liderazgo e impulsando en paralelo la productividad de los equipos”, señala Borja Iglesias, Director de Operaciones de Kaizen Institute.

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La nueva forma de aprender en las empresas

La irrupción de los trabajadores del conocimiento y la transformación digital obliga a realizar cambios profundos en la forma en la cual se aplican las políticas de Recursos Humanos, convirtiendo al departamento en un facilitador para lograr una transparencia organizativa, así como favorecer el intercambio de conocimiento para crear una fuerte cultura organizacional que permita la fidelización de los empleados.

A simple vista puede parecer que las organizaciones están inmersas en un proceso de transformación para adaptarse a la volatilidad que impera en el mercado y es aquí donde la tecnología y el uso que se hace de ella así como el dinamismo y flexibilidad condicionan o delimitan la supervivencia empresarial.

Durante estos últimos años son muchas las voces que afirman que ha llegado la hora de cambiar y que la clásica división del trabajo tiene que dar paso a una nueva forma de gestión, donde las personas deben ser una de las principales prioridades dentro de las empresas convirtiendo a los empleados en los protagonistas de la transformación. Situación que puede ser acelerada precisamente por el uso que se hace de la tecnología.
En este contexto, favorecer el intercambio de conocimiento para crear una fuerte cultura organizacional que permita la fidelización de los empleados (employee engagement) es una de las prioridades del departamento de RR.HH.

BARRERAS AL APRENDIZAJE

Es aquí donde son muchos los factores que pueden condicionar el éxito, más aún cuando el intangible adquiere mayor relevancia. En esta ocasión, profundizaremos en las dificultades o barreras que, en ocasiones, se presentan en las organizaciones en forma de hábitos o prácticas que impiden de una forma u otra el aprendizaje en la organización, con la consecuente pérdida de competitividad y, sobretodo, lastre del desarrollo organizacional:
  • Modelo defensivo de organización: El empleo de prácticas o hábitos utilizados para protegerse de sentimientos de amenaza, se culpa a otros o el sistema de errores, no asumiendo ninguna responsabilidad sobre estos.
  • Aprender a inhibir: El analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino el que no sea capaz de aprender a inhibir las cosas viejas para poder aprender otras nuevas.
  • Miopías: Que nos impiden contemplar claramente la realidad y dificultan el aprendizaje, siendo cortoplacistas. Se sobredimensiona el valor de los éxitos y se ocultan los fallos produciéndose una importante ceguera.
  • Proyección errónea: Los miembros de la organización distorsionan lo que observan con motivo de datos del entorno ambiguos, lo que dificulta su interpretación; intereses organizacionales nos hacen contemplar percepciones no apoyadas por los datos existentes.
  • Simplicidad: La simplicidad de los mapas y esquemas conceptuales no permiten detectar las relaciones complejas u observar la naturaleza sistémica de las empresas. Es importante profundizar en los motivos que lo generan: existencia de información insuficiente o falta de tiempo para reflexionar.
  • Síndrome de Manos Extrañas: Desconexión entre las intenciones de las empresas y las acciones, conflicto semejante al neurológico entre mano izquierda y derecha, como si operaran independientemente ante la falta de incentivos para asegurar dichas acciones.
  • Los límites departamentales: No compartir sus visiones. La organización parece actuar como si tuviera múltiples personalidades o perspectivas compitiendo entre ellas: falta una visión compartida.
  • Amnesia: Incapacidad de la organización para conocer sus experiencias, documentarlas, decodificarlas y hacer que los resultados estén disponibles para toda la firma.
  • Yo soy Mi Puesto: Muchas personas confunden su identidad con su puesto, sintiéndose solo responsables de su puesto y no de toda la organización.
  • Dilema de aprendizaje: A las personas más inteligentes les resulta más difícil aprender: son personas cuya vida académica estuvo llena de éxitos y no se han enfrentado al fracaso o a la amenaza del fracaso. Cuando las cosas van mal y se les pide que examinen su comportamiento se ponen a la defensiva y no realizan un aprendizaje de bucle doble razonando defensivamente.
  • Patología de la Información: Incapacidad para tratar adecuadamente la información, lo que puede originar una toma de decisiones equivocadas o adopción de comportamientos inapropiados por carecer de conocimiento correcto o suficiente de la realidad.
  •  Visión de Túnel: Las personas son incapaces de analizar otras perspectivas aparte de la suya propia ya que no analizan la situación desde un punto de vista sistémico.
Desde luego, no es fácil conseguir cambiar una cultura organizacional o los hábitos adquiridos durante años, pero es importante que las empresas entiendan y apliquen el conocimiento organizacional como una las mayores ventajas competitivas y, para ello, es necesario construir un marco de acción que les permita crear, adquirir, transmitir y, en último lugar, modificar el conocimiento.
El marco de acción que se debe habilitar debe ser colaborativo, consiguiendo el triunfo de la colectividad proporcionando autonomía laboral para permitir un desarrollo profesional que propicie un avance organizacional.
Es evidente que el aprendizaje se ha convertido en algo social y que el conocimiento específico debe transferirse en una organización a través de comunidades de aprendizaje.

CONOCIMIENTO INFORMAL

Otro factor más que debe reconsiderarse en este escenario es el cambio en la naturaleza de la comunicación al emerger con profunda trascendencia el conocimiento no formal e informal como vía para evolucionar de forma diferencial, configurando y haciendo posible la creación de una organización de alto rendimiento.
Un error habitual es entender mal el aprendizaje visto solo como resolución de problemas, dejando de lado la gestión y actualización del Know-How. Desde la visión de los departamentos de recursos humanos, la mayoría de los esfuerzos deben centrarse en la implementación de un sistema de gestión eficaz que mejore la calidad de la información, el flujo e intercambio de conocimiento, así como la puesta en marcha de indicadores del desempeño que posibiliten la monitorización y mejoren en última instancia la salud organizativa.
HISTORIALES DE APRENDIZAJE
No obstante, en muchas ocasiones es difícil medir la productividad basada en conocimiento y su aportación a los resultados económicos empresariales, concepto que para los fanáticos de la métrica recobra importancia ante la necesidad de exprimir la inteligencia colectiva y de convertir a las personas en los protagonistas de los cambios organizativos.
Todo esto refuerza la formulación acerca de los historiales de aprendizaje basados en una correcta medición de lo que se ha hecho, lo que permitirá extraer conclusiones adecuadas que faciliten la toma de decisiones para actuaciones futuras.
Es decir, que las empresas implementen y gestionen el conocimiento acumulado aportará información de calidad y para ello, el uso de nuevas tecnologías puede resultar una herramienta útil que permita la constante adaptación necesaria. Y es que no podemos olvidar que, a pesar de los avances tecnológicos, las empresas, al fin y al cabo, están compuestas por personas, que son quienes precisamente pueden aportar ese valor diferencial.
Será esa capacidad de innovación y adaptación al nuevo entorno lo que deberá añadirse a las dinámicas organizativas para la consecución de una mejora  continua. Y todo ello permitirá un efectivo desarrollo espoleado por la aportación de cada uno de los empleados.
Autor: RAFAEL GARCÍA PARRADO, Director RR.HH. de INESEM.

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