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La flexibilidad laboral genera empleados más productivos

No es una novedad que cada vez más son las empresas que apuestan por medidas de flexibilidad laboral para mejorar la calidad de vida y la conciliación de sus empleados. Está demostrado que aportar flexibilidad a las plantillas da lugar a empleados más productivos.

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La flexibilidad laboral genera empleados más comprometidos y productivos.

Los estudios revelan que para el 2020 el 80% de los empleados desarrollará su trabajo fuera de la oficina. La compañía TBS Cloud Paperless asegura que los empleados que se sienten libres y con la capacidad de decidir cómo gestionan su tiempo son más felices y productivos.

Los horarios laborales de mayor duración son menos productivos que aquellos que cuentan con jornadas más reducidas. Asimismo, la compañía ha de facilitar las herramientas que hagan posible desarrollar el trabajo fuera de la oficina. “Para poder disponer de una flexibilidad laboral es totalmente necesario recurrir a tecnologías eficaces que lo permitan”, aseguran desde TBS Cloud Paperless.

Es decir, es imprescindible que la empresa se adapte al nuevo modo de trabajar y que esa “libertad” horaria se traduzca también en una “libertad” para poder gestionar la creación y obtención de firma de una oferta comercial, un contrato, una orden de pedido, un Mandato SEPA… desde cualquier lugar y desde cualquier dispositivo.

Las empresas que cuentan con planes de flexibilidad y con soluciones de movilidad, generan una mayor productividad y esto se registra en la cuenta de resultados, con el aumento de las ventas.

“El motivo es sencillo: el empleado dispone de un horario amoldable que le permite conciliar su vida laboral y personal y, del mismo modo, ya no se malgasta el tiempo en una serie de tareas como llegar a la oficina, imprimir la documentación, firmarla o enviarla. Con las soluciones de movilidad cloud paperless, se ahorra todos esos pasos”, afirman desde TBS Cloud Paperless.

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¿Cuáles son los obstáculos que impiden a las empresas adaptarse al cambio?

El 57% de las empresas no cuenta con procesos sólidos para llevar a cabo la innovación, según el último Informe sobre el estado de la innovación de CB Insights. Esto refleja una situación de emergencia en cuanto a la supervivencia de las compañías, ya que en el actual mercado, aquellas que no crean valor están abocadas al fracaso.

En los últimos 60 años, la esperanza de vida de las empresas se ha acortado un 70%: de 60 años, a 18. En el marco de la primera sesión de 2019 sobre gestión de la innovación en el ágora de The Place, el espacio de innovación del hub de conocimiento The Valley, el experto en innovación estadounidense, de origen coreano, Phil Yim ha analizado ante 100 directivos los obstáculos que están impidiendo a las empresas adaptarse al nuevo contexto de cambio a través de la disrupción:

● Conflictos de interés dentro de conglomerados empresariales
Las nuevas tendencias macroeconómicas dan lugar a situaciones contraproducentes desde el punto de vista de la innovación. La conformación de grupos empresariales que dirigen a compañías pertenecientes a distintos sectores genera oligopolios y provoca que, en muchas ocasiones, los directivos ejerzan cargos de responsabilidad en varias empresas y se encuentren con el dilema de tomar decisiones que puedan beneficiar a una compañía, al tiempo que afectan de forma negativa a otra del mismo grupo en términos de competitividad. Como consecuencia, la innovación no se desarrolla en un mercado libre.

● Dificultad de diseñar estrategias a largo plazo
Una empresa tiene 3 funciones: crear valor, desarrollar el modelo de negocio y la compraventa de activos comerciales. De ellas, la primera es la que hace posible que la disrupción sea significativa y asegura la sostenibilidad de la compañía a largo plazo.A pesar de ello, muchas empresas obvian la creación de valor, centrándose en objetivos a corto plazo de cara a aumentar de forma rápida la competitividad. La consecuencia es que aquellas compañías el éxito del proceso al 53%, mientras que las que diseñan estrategias más allá del lustro tienen un porcentaje de triunfar del 85%, según un estudio de A.T. Kearney.

Falta de incentivos a los empleados
La innovación es un proceso global que afecta a toda la dotación, por lo que es fundamental contar con trabajadores motivados e implicados en todos los niveles de la empresa. A pesar de ello, sólo el 10% de los empleados están contentos con su trabajo y a nivel mundial ese porcentaje crece levemente hasta el 15%.Invertir en “salario emocional” puede ser una buena estrategia para incentivar a los profesionales, dedicar una parte de la jornada al desarrollo de proyectos personales aplicables a la empresa y ofrecer cursos de formación en donde los trabajadores puedan ampliar sus conocimientos son algunos ejemplos sobre cómo poner en práctica este incentivo.

● Falta de cooperación interdepartamental
Un error que puede hacer fracasar un proceso de innovación en el intento de ser disruptivos es la no aplicación del mismo de forma integral en todas las áreas de la empresa. En muchas ocasiones, es causa de la falta de cooperación interdepartamental y la ausencia de figuras que coordinen el proceso desde puestos directivos.
Una planificación exhaustiva en la que se empodere a empleados de distintos niveles de la empresa como embajadores del cambio y que tenga en cuenta el rol que debe desempeñar cada departamento es la mejor garantía de éxito en un proceso de innovación.

● Ausencia de un modelo de negocio consistente
La dictadura de la competitividad que lleva a muchas empresas a tomar decisiones a corto plazo da lugar a otro obstáculo relacionado con la propia esencia de las compañías: la falta de modelos de negocio consistentes. En el mercado actual, nacen muchos productos digitales sin una estrategia sólida detrás que dé lugar al desarrollo de proyectos e iniciativas para ampliar la actividad de la empresa hacia nuevos ámbitos que contribuyan a su longevidad. Fruto de ello, estas compañías, pasado un tiempo, se encuentran en un callejón sin salida, con recursos obsoletos y sin alternativas que les permitan crear nuevo valor y revitalizar el negocio.

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Liderazgo: 10 competencias para trabajar con distintas generaciones

Entender cuáles son las competencias que necesitan los líderes para gestionar a trabajadores de distintas edades, que conviven al interior de una misma empresa, fue uno de los objetivos que persiguió el estudio ‘Liderazgo Intergeneracional’, realizado por el Observatorio Generación y Talento en conjunto con la Universidad Europea.

«La idea fue definir competencias que debe contemplar el liderazgo intergeneracional y ayudar a nuestros managers a fomentar su desarrollo. Lo que debe marcar la diferencia entre un jefe y otro hoy en día es cómo genera valorar en sus equipos y cómo eso se traduce en un mayor compromiso», comenta Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento.

Esta idea adquiere sentido si se considera que, durante las dos últimas décadas, la afirmación de que las personas son el activo más importante de la compañía es una máxima indiscutible en el ámbito de la dirección de personas. Esto obliga a las empresas estar a la vanguardia en nuevas técnicas de management, adaptándose a las necesidades del mundo actual, cada vez más cambiante y complejo.

El líder ideal: comunicativo, cercano y colaborativo

En la investigación, se pidió a los participantes de los grupos de discusión que en un cuestionario valorativo escribieran de forma libre y espontánea las tres características que debería tener un líder o manager “ideal”. En total se recogieron 127 características o cualidades que, agrupadas por repetición y semejanza, aportaron los atributos de ese liderazgo ideal.

A la vista de los aportes existió un acuerdo entre los colaboradores de las diferentes generaciones en caracterizar al líder ideal como una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora, resaltando además aquellas cualidades de carácter más “emocional”, tales como humano, inspirador, cercano.

“En definitiva, se trata de un liderazgo que apoye a los equipos a enfrentarse a las grandes transformaciones y constantes cambios que están experimentando las empresas hoy para potenciar su competitividad y sostenibilidad”, asegura Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.

En definitiva, el modelo de liderazgo colectivo basado en la colaboración, la comunicación eficaz y el compromiso resulta clave para la definición de un liderazgo intergeneracional adaptado a la realidad que los managers del siglo XXI deben tener, desarrollar y poner en práctica.

Las diez competencias del líder ideal

A la hora de desarrollar el liderazgo intergeneracional se concluyó que hay dos competencias transversales que se deben trabajar de forma fundamental: el liderazgo con inteligencia emocional, es decir con habilidades, empatía y motivación, entre otras características; y también con perspectiva generacional, demostrando competencias directivas para cada equipo generacional presente en la empresa.

Respecto de las competencias específicas, se analizaron los diez comportamientos directivos que funcionan como impulsores o frenos en el impacto del compromiso de los empleados, concluyendo que su nivel de desarrollo ha sido distinto según la generación de los managers.

En ese sentido, los investigadores consideraron relevante transformar estos comportamientos directivos en diez competencias específicas de los líderes para que se constituyan en herramientas de medición en los procesos de evaluación del desempeño, de cara a saber ponderar el nivel de desarrollo del liderazgo intergeneracional. Estas son los siguientes:

  • Viven los valores. Los líderes deben vivir los valores de la organización y trasladarlos al equipo, de manera que sus colaboradores los comprendan y lideren con su ejemplo. En ese sentido, son coherentes y modelos a seguir.
  • Poseen un rol de equipo. Hacen entender a su equipo su papel en su área y el porqué de las cosas en la organización. Además, delimitan claramente las funciones y responsabilidades de sus trabajadores y distribuyen adecuadamente el trabajo personal y el colaborativo.
  • Son buenos comunicadores. Esto significa que potencian una escucha activa, solicitan y tienen en cuenta la opinión a su equipo. También dan un feedback de calidad a sus trabajadores.
  • Comparten los objetivos. Deben comunicar y fijar eficazmente los objetivos para que el equipo los haga suyos; y desagregar adecuadamente los objetivos de equipo en objetivos individuales. A su vez, tienen que establecer los objetivos de forma clara y contribuir a hacer seguimiento periódico para su consecución, tanto de los globales como individuales.
  • Contribuyen a que el equipo disfrute. Esto significa que se relacionan con el equipo contribuyendo a su disfrute, generan un entorno de trabajo adecuado y potencian un ambiente agradable.
  • Poseen estrategia de trabajo en equipo. Establecen adecuadamente la estructura del equipo, tanto a nivel jerárquico como funcional; y definen bien el rol de cada persona en la estructura del equipo. También saben gestionar los conflictos al interior de los grupos de trabajo.
  • Empoderan a los trabajadores. Empoderan a su equipo para que sepa identificar sus propias necesidades formativas y trace junto a ellos sus planes de formación, siendo un apoyo y facilitador para cada uno de ellos. También hacen un seguimiento de la formación que reciben sus colaboradores.
  • Brindan oportunidades de desarrollo. Promueven la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan el desarrollo horizontal y/o vertical, dando oportunidades de crecimiento; y establecen un plan de carrera a cada miembro del equipo. También tienen la habilidad para realizar una buena evaluación del desempeño, comunicándolo adecuadamente.
    Reconocen el trabajo bien hecho. Los buenos líderes hacen reconocimientos por el trabajo bien hecho de cualquier persona del equipo, dando valor al trabajo que realizan, con independencia de su complejidad, para que todos se sientan valiosos.
  • Son conciliadores y brindan igualdad de oportunidades. Facilitan la armonización de la vida personal y familiar con la laboral de las personas de su equipo, promueven con corresponsabilidad la conciliación entre sus colaboradores y generan una cultura de igualdad de oportunidades profesionales, entre otras características.

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4 mitos sobre la gestión de equipos

La gestión de equipos debería ser una de las habilidades que toda persona debería manejar. Al ser una de las habilidad más importantes del futuro siempre surgen rumores y mitos al respecto.

“Un líder es el que crea líderes, no seguidores”

Te presentamos cuatro mitos sobre la gestión de equipos pueden hacer que estés mejor preparado.

  1. UN BUEN JEFE, ES EL QUE SIEMPRE ESTÁ ATENTO DE SU EQUIPO

Si ese es tu pensamiento es porque alguien te lo ha dicho o porque lo has vivido en tu propia carne. Si la respuesta es afirmativa, te espera una vida laboral con mucho estrés y sin posibilidad de desconectar ni un minuto de tu trabajo. Controlar todo lo que hace cada uno de los miembros de tu equipo en todo momento, sin duda la mitad de tu tiempo irá dedicado a esta tarea, grave error, puesto que ese tiempo deberías dedicarlo a crear equipos altamente responsables.

¿Cómo vas a poder dedicar el 50% si no te queda ni un minuto al finalizar la jornada?

Precisamente por eso. El trabajo de crear un equipo, supone un gran esfuerzo al principio, sin embargo, una vez que lo tienes bien “manejado”, sólo necesitas mantenerlo y desde ese momento  podrás ver el resultado de todo tu esfuerzo inicial.

  1. A MAYOR RESPONSABILIDAD, MÁS ESTRÉS Y MÁS HORAS

Totalmente falso ¿o es que tus colaboradores no sufren el estrés? Tener un puesto con más responsabilidad, significa que tienes que coordinar personas, generar espacios de motivación y de comunicación, sin embargo no tiene por qué haber una relación entre el número de horas dedicadas ni el estrés que tienes que soportar.

Sin duda este es el mito más grande que hay en las organizaciones. Recuerda que tu trabajo sea el que sea, se tiene que realizar dentro de la jornada laboral y dentro de unos límites saludables de estrés y si no es así, quizás necesites desarrollar habilidades para ello.

  1. SOLO LA EXPERIENCIA TE ENSEÑA A DIRIGIR EQUIPOS

Sin duda, la experiencia es un grado. Sin embargo, hay tres formas de aprender en la vida y sobre todo en un trabajo. La primera y la más evidente es a base de años de práctica, la segunda es asistiendo a talleres y cursos o leyendo gran cantidad de libros y la más inteligente es la que usa ambas metodologías.

La mezcla entre la teoría de expertos en liderazgo y gestión de equipos, junto con tu experiencia y quizás el apoyo de un coach, es el mejor catalizador para llegar a ser un líder de un gran equipo.

No luches ni te desesperes, hay coaches especializados en dirigir equipos que han acompañado a miles de directivos y mandos intermedios. Ellos te pueden dar claves muy importantes para que tu aprendizaje sea mucho más rápido. Y además recuerda que hay personas que no tienen 20 años de experiencia, sino 1 año repetido 20 veces.

  1. EL JEFE ES EL QUE MÁS SABE

Un buen jefe de departamento no es el que más sabe, ni siquiera el que tiene todas las respuestas, sino el que crea equipos de alto rendimiento para que desde ahí se busquen las soluciones.

No podemos olvidar que actualmente, los retos con los que se encuentran las empresas, son cada vez más complejos y las soluciones son extremadamente difíciles como para que una única persona pueda dar con ella. El trabajo en equipo no es importante, sino que es vital para que un departamento sobreviva y es el jefe de equipo quien tiene que saber crear y cohesionar a estas personas. No hay atajos para crear un equipo de alto rendimiento, pero sí los hay para aumentar tu productividad.

No olvides optimizar tu conocimiento, compartir experiencias con otros compañeros, aprender de expertos, mantener una idea de mejora continua en el liderazgo, utilizar herramientas avanzadas de RR.HH., contrata a un coach si es necesario pero sobretodo acuérdate de que un líder es el que crea líderes, no seguidores.

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¿Qué beneficios tiene el bienestar de los colaboradores para las empresas?

Consejos para Diseñar una Empresa Saludable

Con el objetivo de fortalecer la cultura de la salud, seguridad y bienestar, KONE explica qué beneficios trae el bienestar, la seguridad y la mejora de la salud:

  • Mejora la salud física, mental y social: los trabajadores sanos y que se sienten bien físicamente, tienen mayores probabilidades de estar motivados, comprometidos y concentrados en su trabajo. La falta de sueño, la deshidratación o estar en baja forma pueden provocar situaciones de riesgo poco deseadas, especialmente cuando se trata de trabajos físicos de responsabilidad.
  • Crea un excelente lugar de trabajo: el lugar de trabajo es clave en el bienestar personal de cualquier empleado. Un entorno agradable, seguro y motivante genera mayores niveles de retención de empleados, aumenta la satisfacción personal de los trabajadores, refuerza la imagen de marca y fideliza a los trabajadores.
  • Reduce los accidentes y mejora los sistemas de prevención: sentirse cómodo en el trabajo mantiene a los empleados concentrados y reduce los descuidos, los errores humanos y por ende los accidentes.
  • Fomenta la cultura de la positividad y las relaciones personales: una cultura de trabajo positivo y una buena relación con los compañeros hace que cualquier trabajador, aunque sea inconscientemente, pueda estar más alerta ante cualquier imprevisto.

Con el objetivo de mejorar el bienestar laboral de sus empleados, aquí diversas acciones que las organizaciones pueden llevar a cabo:

  1. Una de las opciones es concienciar a los líderes de equipo para que transmitan los buenos hábitos a los demás.
  2. Otra opción adecuada es la de facilitar a los empleados una guía sobre cómo alimentarse que les ayudará a entender que cada actividad requiere una alimentación diferente para obtener la energía necesaria para trabajar.
  3. A través del ejercicio físico mejora también la salud mental por lo que es interesante ofrecer condiciones laborales que fomenten la actividad física.

En Chile una empresa especializada en estos tema es,  EeM empresa en movimiento, contactar aquí.

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WEBINAR: Definiendo el valor de Change Management

Rara vez existe el desafío de probar el ROI en “Project Management”, sin embargo, en la práctica de “Change Management” aún existe el reto de justificar el retorno de inversión, tiempo, trabajo y esfuerzo requerido para manejar el lado humano del cambio. Este ROI dentro de Change Management no es difícil de encontrar, es el valor agregado dentro del proyecto que implica la adopción y uso por parte de los empleados.

En este webinar les guiamos para saber cómo expresar un valor cuantificado sobre la contribución que tiene Change Management dentro de un proyecto.

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