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El coach que todo equipo necesita

“Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Muchos conocemos esta cita que hace referencia a los beneficios del trabajo en equipo, sin embargo, no todos tenemos la suerte de encontrarnos en equipos de alto rendimiento.

Trabajar en equipo a ese nivel exige dejar de lado los objetivos personales en favor de los del conjunto, mantener una escucha abierta a opiniones diversas y diferentes, delegar, asumir determinado rol… Hacerlo correctamente, supone que los miembros del equipo tienen habilidades de conversación, herramientas para la generación de confianza, de gestión de responsabilidades, la capacidad de dar feedback de manera efectiva.

La realidad es que casi todos, trabajamos en equipo… pero no esos equipos. Todos formamos parte de un sistema u otro (de mayor o menor tamaño, dentro o fuera de la empresa). Pero no siempre somos capaces de ver ese “agua” en la que estamos inmersos y de la que somos parte. A veces, necesitamos que alguien nos diga lo que es invisible para nosotros. A veces, los equipos requieren del acompañamiento de un coach de equipo.

La digitalización, la diversidad, la multiculturalidad, la deslocalización, el agilismo (que hace a las personas pertenecer de forma simultánea a diferentes equipos con distintas responsabilidades) son elementos que, de no ser adecuadamente gestionados, pueden dificultar aún más el trabajo en equipo y que un coach de equipo también puede hacer visible.

¿Y cómo trabaja el coach de equipo?

Para empezar, con técnicas muy diferentes a las que emplea el coach que hace sesiones individuales, pues el coach de equipo trabaja en vivo participando durante las reuniones reales del equipo. Este coach muestra los comportamientos, los roles o las ineficacias para que el equipo se mire, se haga responsable de lo que está siendo, decida si quiere ser otra cosa, y asuma los pasos a dar para lograrlo.

Entrar en detalle en la labor del coach de equipo, lo que mira y lo que no mira; lo que muestra y lo que no muestra; las claves de una intervención exitosa, y las diferencias y similitudes que hay con el trabajo con equipos en entornos agile son los puntos principales de una actividad abierta al público que el experto Luis Carchak, coach MCC y especialista en acompañamiento de equipos y en cambio cultural en empresa, ofrece el lunes 3 de febrero a través de la Comunidad de Aprendizaje EEC Alumni, un encuentro gratuito y que se puede ver online

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El reto del Chief Wellbeing Officer

Bienestar personal y eficacia profesional están interrelacionadas. Que las personas disfruten y sean felices en su trabajo es bueno para ellas mismas, para los clientes, para la organización y la sociedad en general.

Tendencias actuales

Cada día cobra más importancia la salud desde un punto de vista más holístico en el lugar de trabajo. Bienestar personal y eficacia profesional están interrelacionadas.
Que las personas disfruten y sean felices en su trabajo es bueno para ellas mismas, para los clientes, para la organización y la sociedad en general. ¿Por qué? Numerosos estudios han concluido que las personas emocionalmente inteligentes son psicológicamente más sanas y sus sistemas inmunológicos más fuertes.
Además, se caracterizan por saber pedir y conseguir ayuda de su entorno, ser más generosas y compasivas con las personas que tienen a su alrededor, contribuyendo a generar un buen clima laboral. También gestionan favorablemente las situaciones difíciles y de estrés y, por lo tanto, obtienen mejores resultados.
En definitiva, se sienten más autorrealizadas en su trabajo, porque estar equilibrados a nivel mental, emocional y físico ayuda a manejarse eficazmente en un entorno VUCA (volatility, uncertainly, complexity and ambiguity), a ser más creativos ante nuevas necesidades, flexibles ante los cambios y productivos para garantizar la supervivencia de la organización.
Por tanto, tomar la decisión de invertir en el desarrollo emocional de los trabajadores es la mejor herramienta para atraer y potenciar el capital humano, además de retener el talento.
Chief Wellbeing Officer (CWO)
El escenario es un área tecnológica de la consultora Accenture en España, en la que desde hace años la mayoría de las personas trabajan desde casa tres días a la semana y tienen equipos dispersos en el mundo.
La necesidad detectada y los objetivos a lograr con este proyecto se plantearon en tres niveles:
  • A nivel personal: facilitar el desarrollo de la inteligencia emocional de los trabajadores para mejorar su salud física y emocional favoreciendo una gestión positiva del estrés.
  • A nivel social: mejorar el clima de trabajo integrando a empleados de distintas generaciones, creando espacios de trabajo, actividades y talleres que favorezcan el conocimiento entre ellos para reducir el “autismo tecnológico”.
  • A nivel de gestión del conocimiento: ampliar la colaboración entre compañeros para potenciar las relaciones que lleven a compartir conocimientos, favorecer la creatividad y así incrementar la productividad.
La solución: implantar la figura del Chief Wellbeing Officer (directivo del bienestar) dentro del área y para ello el primer paso fue definir el perfil del Chief Wellbeing Officer que tendría que cumplir los siguientes requisitos:
  • Formación universitaria o de postgrado en RRHH.
  • Especializado en inteligencia emocional y titulado en coaching.
  • Personalmente desarrollado para que fuese capaz de captar las emociones de los trabajadores y pudiera ayudarles a desarrollarse.
Fases del proyecto:  
1ª Fase: integración de la persona en el equipo en modo “pasivo”. La finalidad de esta primera fase fue la observación externa e imparcial de la conducta de los trabajadores del área para:
  • Percibir cómo se sienten emocionalmente
  • Detectar cuánto tiempo dedican a la tarea y cuánto a las relaciones personales
  • Observar sus actitudes y cómo interactúan entre ellos
  • Percibir cómo afrontan los cambios
  • Detectar si piden ayuda y si suelen ofrecerla
  • Observar si trabajan en equipo o no y si muestran hábitos eficaces de trabajo
Todas estas observaciones fueron recogidas, sintetizadas y plasmadas en un mapa sistémico. La teoría sistémica dice que no somos elementos aislados, sino parte de distintos sistemas dentro de una organización con los que nos relacionamos. En este caso, los múltiples sistemas a los que pertenece cada individuo van desde el proyecto en el que están, el área tecnológica a la que pertenecen y así sucesivamente, hasta llegar a la empresa en su conjunto. El principio de la sistémica consiste en que cualquier acción de un individuo repercute en todo el sistema.
En el mapa sistémico se representó gráficamente la evolución de las siguientes leyes sistémicas en el área:
  • Pertenencia: todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y nadie tiene derecho de excluir a nadie, porque si eso sucede se ve afectado todo el sistema.
  • Prevalencia y jerarquía: los trabajadores más antiguos tienen que estar al servicio de los más nuevos y estos reconocer a los que llevan más tiempo, dado que la experiencia es un grado. Es necesario respetar la posición que cada miembro tiene en el sistema, los responsables están al servicio de sus colaboradores.
  • Equilibrio entre dar y tomar: para que exista armonía es necesario que en las relaciones se dé y se pida.
  • Reconocimiento: en función de la aportación que cada miembro haga al sistema.
2ª Fase: se dio a conocer la función del Chief Wellbeing Officer y pasó a tener un papel activo en el área. Realizó encuestas para conocer las necesidades y motivaciones de los empleados. Esta información se cruzó con la recabada en la fase anterior. En base a la información recogida, se diseñó un plan con cuatro líneas de actuación:
  • Empowerment: actividades enfocadas a desarrollar el autoconocimiento y eficacia personal, como sesiones de coaching y entrenamiento personal, etc.
  • Body Mind Wellness: para mejorar la salud y energía de los trabajadores con sesiones diarias de Mindfulness, masajes en el puesto de trabajo, talleres de alimentación consciente, gimnasia ocular, etc.
  • Creative and happy activities: reuniones informales para favorecer el conocimiento entre compañeros e incrementar la confianza, como celebraciones de cumpleaños, encuentros lúdicos y scape rooms, talleres de creatividad, risoterapia, etc.
  • Talleres con los equipos naturales para mejorar el trabajo en equipo.
El resultado
El reto de implantar un Chief Wellbeing Officer está suponiendo para la organización ir más allá de las políticas de bienestar y ofrecer un servicio de alto valor añadido al área tecnológica de la consultora. El proyecto no lleva todavía un año, por lo que es pronto para evaluar el impacto total, no obstante, está sirviendo para fortalecer el orgullo de pertenencia, reducir el llamado “autismo tecnológico” y fomentar el trabajo en equipo.
AUTORAS
MARÍA JULIETA BALART,
Socia directora de Ágama
Consultoría y Aprendizaje, S.L.
JESSICA CARMONA,
Consultora de Ágama
Consultoría y Aprendizaje, S.L

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5 indicadores clave para optimizar un proceso de selección de personal

Los planes estratégicos de toda empresa, cada vez más, incluyen índices importantes de crecimiento. Para ello, será necesario incorporar capital humano a dichas empresas. En este punto, los departamentos de RR.HH. juegan un papel crítico, pues se espera que sean facilitadores del talento en la empresa.

Los planes estratégicos de toda empresa, cada vez más, incluyen índices importantes de crecimiento. Para ello, será necesario incorporar capital humano a dichas empresas. En este punto, los departamentos de RR.HH. juegan un papel crítico, pues se espera que sean facilitadores del talento en la empresa. No en vano, identificar, captar y fidelizar talento humano se encuentra entre las principales preocupaciones de los directores de RR.HH. en España. De hecho, el 80% de las compañías españolas opina que es un proceso difícil.

El objetivo del presente artículo es exponer los beneficios de usar un cuadro de mando para monitorizar el proceso de selección, tema de especial interés para el 60% de las empresas en España que se responsabilizan de llevar a cabo internamente la selección de personal. En este aspecto, las herramientas analíticas son imprescindibles para mejorar el proceso de selección ya que permiten visualizar, medir e interpretar una gran cantidad de datos. La cuestión es, ¿cuáles son los indicadores clave que aportan información de valor para optimizar los procesos de selección?

1. Grado de adecuación de los candidatos

Detectar desequilibrios entre el número de candidatos inscritos y el de candidatos que se adecúan a las características del puesto es fundamental para analizar si la empresa está captando el talento que necesita. Entre otras, puede darse la situación de tener una tasa muy alta de respuesta con un porcentaje muy bajo de candidatos adecuados, esto podría ser el reflejo de una mala gestión del proceso de selección. Por el contrario, tener una tasa de respuesta baja con un elevado porcentaje de candidatos aptos para el puesto puede ser un indicador de una buena metodología y la forma de asegurar un proceso de selección rápido.

2. Número de candidatos inscritos en el proceso

Obtener una gran cantidad de candidatos inscritos no es sinónimo de éxito. Además, poder analizar el histórico de candidaturas recibidas y su grado de adecuación es muy útil para elaborar indicadores de valor que permitan saber si la metodología seguida en el proceso es óptima o mejorable.

3. Número de candidatos por canal de procedencia

Actualmente las compañías disponen de una gran disparidad de canales en los que publicar. En este contexto, ¿no crees que es interesante saber de dónde proviene el mejor talento? Se pueden conseguir fácilmente mediante esta métrica, que indica cuáles son los canales de captación realmente interesantes para la empresa y los de mayor éxito para atraer candidatos. Conocer este dato permite enfocar el proceso con mayor precisión, optimizando el canal más adecuado en función del perfil del candidato objetivo, debido a que no todos los candidatos utilizan los mismos canales.

4. Duración del proceso de selección

Uno de los síntomas del mal planteamiento de un proceso de selección es la duración excesiva. Cuando esto ocurre, la empresa se enfrenta a un grave problema. Una forma efectiva de optimizar un proceso, desde la descripción de la oferta hasta llegar a la contratación del candidato, es consiguiendo que la duración del proceso esté dentro del tiempo límite definido por las políticas de RR.HH. Si el resultado de este indicador no es satisfactorio, el objetivo de la unidad de selección será analizar las causas que han generado este problema y aplicar las medidas correctoras necesarias para conseguir reducir el tiempo invertido.

5. Porcentaje de nuevos empleados que permanecen en el puesto el primer año

De nada sirve captar talento, si al cabo de unos meses éste abandona la empresa. Por tal razón, apuntamos un indicador que permite optimizar dos aspectos de suma importancia: por un lado, la capacidad de la empresa para captar el talento más adecuado al proyecto, y por otro, aumentar el grado de fidelización de los trabajadores; a través de las causas que motivan a los empleados a cambiar de empresa.

Si trabajas con una solución de RR.HH., sabrás que de un proceso de selección se obtienen una gran cantidad de datos que, sin un análisis refinado, no permiten extraer conclusiones. De lo que se trata es de convertir los datos en información de valor que contribuya a las decisiones para mejorar el proceso de selección. En esta misión, los cuadros de mando son un gran aliado.

Para conseguirlo, es necesario que la solución de RR.HH. con la que trabajas disponga de un módulo integrado de cuadros de mando. Por último, pero no menos importante, asegúrate de que tu proveedor de software puede ir más allá, convirtiéndose en tu partner estratégico para que pueda ofrecer asesoramiento en cualquier momento del proceso, desde la planificación inicial, hasta la extracción de los indicadores clave.

 

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Mejorar la experiencia del empleado, clave para superar los retos del capital humano

El estudio, llevado a cabo a través de una encuesta realizada a más de 120 directivos de Recursos Humanos de empresas españolas, recomienda a las organizaciones mejorar la experiencia laboral de los empleados en cada una de sus interacciones con la compañía para hacer frente a estos desafíos. Según se desprende del informe, una estrategia de Employee Experience, debe estar basada en tres pilares clave: transformar la función de los Recursos Humanos, fomentar la cultura y la creatividad entre los empleados, e incrementar el liderazgo.

UN NUEVO PLANTEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones deben desarrollar la capacidad de adaptación de sus áreas de RRHH al nuevo contexto. La nueva función debe localizar, ubicar y reubicar las habilidades de los empleados al ritmo del negocio. Para ello, es recomendable que adopten herramientas tecnológicas que les ayuden a la toma de decisiones para desarrollar el capital humano, a mejorar la experiencia laboral de sus empleados, así como ahorrar costes. La tecnología permite personalizar desde el proceso de selección e incorporación del nuevo empleado a la compañía, hasta el diseño de incentivos o el desarrollo de la carrera profesional.

Además, como parte de este nuevo entendimiento de la función de los Recursos Humanos, es muy recomendable, tal y como se asegura en este estudio, que las compañías amplíen la relación con su talento una vez incluso que los profesionales hayan abandonado la compañía; y que, a su vez, apuesten por prácticas que fomenten la diversidad y la inclusión. La creación de grupos mixtos de trabajo y la transparencia en los procesos de promoción y compensación son dos prácticas muy favorables para conseguirlo.

CULTURA Y CREATIVIDAD, ALIADAS EN EL NUEVO ENTORNO LABORAL
De los datos del estudio, basados en las prácticas actuales llevadas a cabo por las empresas encuestadas, se desprende la necesidad de fomentar una cultura organizacional que priorice lo emocional para lograr el crecimiento empresarial. Apostar por un clima laboral que enfatice la compasión y la amabilidad, mejora la experiencia del empleado y tiene un impacto positivo en la productividad.

Asimismo, la estrategia de capital humano debe estar dirigida a impulsar la creatividad y la innovación con el fin de crear un entorno de trabajo en el que los empleados tengan suficiente seguridad y libertad para aportar nuevas ideas, asumir riesgos y no tener miedo al fracaso.

LIDERAR DESDE LA DIGITALIZACIÓN
Otra de las principales conclusiones extraídas del estudio reside en la necesidad por parte de las organizaciones de reinventar la figura del líder de Recursos Humanos. En el nuevo contexto laboral, el director de RRHH debe ejercer de consejero profesional para escuchar al empleado y ayudarle en el desarrollo de su carrera. Además, para poder obtener la agilidad actualmente demandada por los nuevos profesionales, es imprescindible que éste se apoye en las nuevas herramientas tecnológicas.

Este nuevo líder de RRHH deber ser capaz de mejorar el compromiso y la motivación de sus empleados, atender las necesidades de flexibilidad del nuevo profesional 4.0 y ofrecerle un desarrollo profesional motivador para conseguir retenerle en la compañía.

“Las principales conclusiones de este informe avalan la importancia que las personas y su gestión ocupan dentro de las organizaciones actuales y su relación directa con la productividad y consecución de los objetivos de negocio. Aquellas empresas que logren contar con los mejores profesionales, serán capaces de adaptarse con éxito a los requerimientos de este nuevo entorno” ha asegurado Carlos Pardo, Director General de Meta4.

Para Marta Elvira, titular de la Cátedra Puig de Global Leadership de IESE Business School, y Paula Apascaritei, Doctoral, IESE Business School, “en un entorno altamente volátil e incierto, se acentúa la necesidad de generar empleo y compromiso a largo plazo. Los directivos deber dar prioridad al desarrollo de sus profesionales, lo que a su vez requiere buen conocimiento sobre sus competencias actuales y su capacidad de adaptación para éxito de la empresa en el futuro. Este objetivo contribuirá igualmente a crear empleo de calidad y al progreso social.”

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¿Cómo llamar la atención de un cazatalentos 2.0?

A pesar de que Internet y las nuevas tecnologías han facilitado enormemente el acceso al talento en el mundo de la empresa, el papel de los headhunters sigue siendo fundamental para asegurar que un cargo de responsabilidad se cubra con el candidato idóneo.

Según un estudio realizado por Headway Executive Search en 2017, las principales razones por las que las empresas recurren a una firma de headhunting para sus procesos de reclutamiento son la capacidad de identificar perfiles que escasean (36 %), el asesoramiento integral a lo largo del proceso de selección (22%) y la posibilidad de atraer a candidatos “pasivos” que no se habían planteado cambiar de trabajo (15%). Por otro lado, casi el 80 % de los candidatos incorporados mediante un proceso de headhunting continúa en la empresa tres años después de su contratación, lo que supone una garantía de estabilidad en posiciones que resultan fundamentales para cualquier compañía.

Si bien el papel de los cazatalentos sigue siendo fundamental, su manera de trabajar ha evolucionado con el paso del tiempo. Además de los aspectos clásicos para la selección de candidatos (perfil, experiencia, referencias, etc.), en la actualidad, los headhunters 2.0 también tienen en cuenta otros elementos.

En qué aspectos se fijan los cazatalentos de hoy

A diferencia de otros intermediarios en el sector de los recursos humanos, los cazatalentos realizan búsqueda activa, es decir, se ponen en contacto directamente con los profesionales que, por su experiencia y trayectoria, pueden encajar para cubrir un puesto directivo en una empresa. Este contacto es fruto de un proceso previo de investigación y cualificación cuyos detalles forman parte del know-how y la experiencia propios del cazatalentos. Así, ¿qué aspectos pueden ayudar a situar al candidato en el radar de un headhunter 2.0?

1. En primer lugar, no hay duda de que la excelencia profesional es la mejor forma de atraer a los cazatalentos. Los directivos que más destacan en su actual puesto de trabajo se crean una reputación que tarde o temprano acaba llegando a oídos de los especialistas en selección. Aunque no todo vale para lograr resultados: es tan importante cumplir objetivos, como mantener un buen clima laboral en la organización.

2. Por otro lado, los directivos que aspiran a ser conocidos y tentados por los cazatalentos en los tiempos de Internet también deben trabajar su marca personal. Esto incluye tener visibilidad en la web y el blog de la empresa en la que trabajan, como contar con un perfil completo en LinkedIn, aparecer regularmente en medios de comunicación y/o participar en eventos de networking. En definitiva, se trata de que, al googlear a un candidato, los resultados respalden su idoneidad.

3. En tercer lugar, los profesionales que desean alcanzar cotas superiores de responsabilidad deben estar dispuestos a reinventarse para afrontar nuevos retos. Esto requiere cultivar las habilidades directivas más demandadas por las empresas, que abarcan desde un segundo o tercer idioma, a competencias tecnológicas, de comunicación y de gestión de equipos. La actitud intraemprendedora (promover nuevos productos, servicios o proyectos dentro de una organización empresarial) también es un valor al alza en las organizaciones más innovadoras.

4. Así mismo, los especialistas en la búsqueda de directivos tienen en cuenta otras cualidades más subjetivas como la apariencia y actitud del candidato. Este debe transmitir la energía y la confianza que uno espera encontrar en un profesional de éxito. Conviene recordar que, al recomendar a un posible fichaje, un cazatalentos está poniendo en juego su prestigio y su reputación. Por ese motivo, un directivo estelar no solo tiene que ser brillante, sino que también debe parecerlo, para “conquistar” a los responsables de la empresa al ser propuesto.

5. Por último, incluso en la era digital, el curriculum vitae sigue teniendo un papel clave en un proceso de headhunting. Cuando alcanzan una cierta estabilidad laboral o renombre, muchos directivos dejan de preocuparse por su CV y eso es un error. Siempre hay que contar con una hoja de vida actualizada, que refleje no solo los cargos desempeñados, sino sobre todo los resultados obtenidos, así como el presupuesto gestionado o el número de personas a nuestro cargo.

Sin duda, ser contactado por un cazatalentos que nos ofrece una oportunidad profesional es una inyección de moral deseable para cualquier directivo o profesional con cargo de responsabilidad. Aunque no es algo que dependa exclusivamente de uno mismo, sí que podemos esforzarnos por crear las condiciones adecuadas para que nuestro perfil sobresalga entre todos los posibles candidatos.

Por Carlos Alba, Associate Director de HEADWAY Executive Search

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Formación y Capacitación, la ecuación en la que ganamos todos

Marcelo Méndez Rocha, Operations and Logistics Manager en Pro3Implant.

Hace muchos años, en una entrevista, el gerente general de una empresa multinacional en Uruguay dijo:  “El mayor patrimonio de la empresa es su gente”.  Indudablemente fue una expresión que notablemente quería resaltar el “valor” significativo que las personas le daban y aportaban al proceso dentro de la empresa.  Dicho así, el grado de utilidad de las personas era inmenso, inmedible; pero en mi lógica, un tanto más rebuscada, comprendía que se estaba “cosificando” a las personas con una expresión que hacía referencia, únicamente, al grado de utilidad que ellas podían otorgar a la empresa.

Lo que se hace, en el proceso y la cadena productiva, también tiene una vinculación íntima o única, con el factor humano.

 

De hecho, el patrimonio, por definición, es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que tiene una persona o empresa.  Aquella frase, quizás, no fue tan bien elaborada dado que el significado real era, en definitiva, que las personas eran un bien, un derecho o una obligación de aquella empresa internacional.  Pero más allá de una mera interpretación o el orden y relación de las palabras dadas en aquella entrevista, cabía una interrogante: ¿Cuál es la verdadera importancia de una persona dentro de la empresa o en la cadena de procesos?  Notablemente, muchas empresas resaltan y destacan de las personas la actitud positiva, la honestidad, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, adaptación y una lista larga de características naturales del individuo.

Las habilidades blandas, como se le conocen o denominan hoy en día, son factores de mucha importancia para ocupar las vacantes laborales y que destacan los atributos personales del postulante.  No obstante, para aquello estrictamente personal e individual, las habilidades blandas son algo sobresaliente, pero detenernos únicamente en esto puede llegar a ser un “sesgo de selección” al momento de visualizar el verdadero valor agregado de las personas dentro de la cadena productiva.  Casi como algo obvio, como el principio de que nada procede de la nada (“ex nihilo nihil fit”), la idea de que “algo” no puede venir de la nada según las variables de Parménides o Meliso de Samos hace que la formación y la capacitación de las personas se vuelve una necesidad en sí misma.  Lo que se hace, en el proceso y la cadena productiva, también tiene una vinculación íntima o única, con el factor humano.

No se nos puede escapar que la formación y la capacitación de las personas debería ser un “el ser y el debe ser” innegociable:

  • Desde mi punto de vista, una persona que no sabe, una persona que ignora, una persona que no conoce y que no se forma, pierde.
  • Desde el punto de vista de las organizaciones, que las personas no se formen también se traduce en pérdidas.
  • Desde el punto de vista patrimonial, ¿cuál es el verdadero valor del conocimiento de una persona?
  • Para una organización, ¿el conocimiento de una persona es importante dentro de la cadena de procesos productivos?
  • Desde otro punto de vista, ¿una persona valora su conocimiento aplicado en el proceso productivo?
  • Y desde el punto de vista de las personas y organizaciones, ¿la formación y capacitación de las personas es una inversión, un costo o una pérdida?

Hagamos una analogía. Noruega incluye la leche materna en su PBI.  ¿Qué valor tiene un litro de leche materna?  El cálculo se realiza a la inversa, viendo lo que ahorra Noruega en sus cuentas públicas.  Que las madres noruegas no amamanten a sus hijos significa un costo en el sistema de salud de 100 millones de dólares al año. Desde otro plano, ¿cuál es el valor que una organización le otorga a la formación y capacitación de las personas?  ¿El cálculo se hace desde lo positivo (cuánto gana) o desde lo negativo (cuánto ahorra) en el proceso productivo?  Sea como sea, la no capacitación y la no formación de las personas tiene un impacto directo en los resultados de una organización, de una empresa, de un Estado. ¿En la ganancia neta de una empresa qué porcentaje (real) está ligado al conocimiento de las personas?

¿Cuál es el valor que una organización le otorga a la formación y capacitación de las personas?  ¿El cálculo se hace desde lo positivo (cuánto gana) o desde lo negativo (cuánto ahorra) en el proceso productivo?

 

A lo largo de la historia de la humanidad, cuando algo sale mal, el factor humano es el primer indicador.  Aunque quebrando una lanza por el factor humano, ¿el riesgo asumido por no formar y capacitar a las persona es calculado?  El vocablo “axiología” en algunas oportunidades es utilizado como un equivalente a la “teoría de los valores” y la posible interpretación que hace el sujeto (persona) de la utilidad del “objeto”, y en este caso, de su formación y capacitación.  Intentar medir u otorgarle un valor al conocimiento y cualificaciones de una persona es, quizás, una falta de respeto.  La sociedad y las organizaciones sufren cambios demasiados bruscos que provocan desconexiones y nos desligamos de las esencias vitales.  Comprender que formar y capacitar a las personas, al sujeto social, al sujeto trabajador, al sujeto que participa en la cadena productiva es, indudablemente, la única ecuación en la cual ganamos todos.

 

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Rodéate de éxito para conseguir el éxito

El éxito personal no sólo tiene que ver con el trabajo constante o con tener la mejor formación. Nada de eso servirá si nuestra mente no está preparada para procesar y aceptar la conquista, el triunfo. Si no llegamos a creer a pies juntos que somos los mejores en algo, jamás lo conseguiremos.

Para triunfar hay que arriesgar y estar 100% convencidos de que lo vamos a conseguir. Siendo así, no pondremos barreras ante la posibilidad de trabajar con los mejores profesionales y contratar a los mejores proveedores para dar un servicio o un producto de calidad. De esta manera atraeremos también a los mejores clientes.

En esta misma línea, y desde el punto de vista del networking, es muy importante ir a los mismos sitios donde va la gente de éxito: los mismos restaurantes, eventos, espectáculos… No sólo para moverse en sus mismos círculos y lograr buenos contactos, sino para zambullirse en ese sentimiento de pertenencia a un grupo concreto y que la percepción de nosotros mismos sea la de una figura de éxito.

Hemos de ser conscientes de que, con todo esto, no nos estamos refiriendo a hacer acopio de bienes materiales de precio elevado, sino a una cuestión de actitud. Si aspiramos a triunfar hemos de proceder como triunfadores, siempre y en todas las facetas de nuestra vida. Y no esperar a un mañana que nunca llegará si no actuamos con decisión. Al final, lo que determina nuestro éxito son los actos que llevamos a cabo en nuestro día a día. Eso es lo que debemos trabajar.

Puntos a tener en cuenta para sentirse una persona de éxito según Aritz Urresti, CEO de goalboxes, Centro de Productividad:

1) Saber qué es el éxito: Lo primero que debemos plantearnos es qué es para nosotros el éxito. Normalmente, y en contra de la creencia de muchos, no tiene que ver con despuntar sólo en lo profesional, sino en lograr el equilibrio entre unos buenos resultados en lo laboral sin robarle tiempo a nuestra vida personal. Algo que potenciará nuestra felicidad.

2) Rodéate de personas exitosas: Una vez que tenemos claro qué es para cada uno de nosotros el éxito, debemos estar cerca de aquellas personas que lo han conseguido. Es una buena vía para recabar apoyos y consejeros en nuestra causa, además de para contagiarnos de su actitud. Creer firmemente que vamos a lograr nuestro objetivo final nos va a ayudar a ser decisivos y a arriesgar cuando necesitemos hacerlo.

3) Apuesta por lo mejor: Otra forma de trabajar nuestra perspectiva triunfadora es echar toda la carne en el asador e invertir en lo mejor. No se trata de comprar siempre lo más caro, sino de que, ante una necesidad concreta, busquemos el mejor equipo, el mejor profesional, las mejores herramientas… porque lo mediocre nunca nos va a ayudar a impulsarnos.

4) Siéntete realizado: No pienses sólo en el dinero y las posesiones materiales, no te van a dar una felicidad duradera. Si el objetivo es ser una persona de éxito, márcate para ello unas metas concretas que te ayuden a sentirte realizado en todas las facetas de tu vida. Por ejemplo, contar con un equipo de trabajo de élite, pero también de confianza, que te ayude a mejorar los resultados de tu empresa en un buen ambiente y en el que puedas delegar sin miedo para pasar más tiempo con tu familia y amigos.

 

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