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El liderazgo versión millennial

Los líderes millennial mantienen rasgos propios de este colectivo, como ser personas abiertas, formadas y creativas. Además, si les preguntamos por su situación laboral, los resultados muestran que el 80% de los líderes millennial se siente satisfecho con su compañía y la mayoría (89%) espera permanecer en la empresa más de 2 años.

¿Qué entienden los millennials por «un liderazgo versión millennial»? Según el informe de Right Management “Líderes Millennial: Horizonte 2020”, su percepción del liderazgo pasa por ser una persona que motiva (97%), inspira (91%), construye un equipo (87%) e impulsa el cambio (65%). Todas estas características se basan en la influencia, en la figura del líder como inspirador y guía, que los millennials adoptan con orgullo diferenciador respecto a los estilos de liderazgo de sus actuales jefes, a quienes ven centrados en dirigir (73%), dar Instrucciones (68%) y tener un cargo superior en la organización (51%).

El liderazgo versión millennial es más humanista y se centra en las personas y en el desarrollo de las competencias y en consonancia con ello sus prioridades se enfocan en crear un buen lugar donde trabajar (87%), desarrollar a sus equipos (82%) y mejorar continuamente (73%).

Los líderes millennial son abiertos, creativos y cuentan con una gran formación

La mayoría de los líderes millennial se identifica con su generación en aspectos como aceptar la diversidad (74%), apreciar las posibilidades de conciliación (73%), tener una buena formación (68%) y con interés por crear (63%). En líneas generales, se pueden interpretar como rasgos propios de este colectivo ser personas abiertas, formadas y creativas. Además, si les preguntamos por su situación laboral, los resultados muestran que el 80% de los líderes millennial se siente satisfecho con su compañía y la mayoría (89%) espera permanecer en la empresa más de 2 años.

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Decálogo para conseguir colaboradores más motivados y productivos

Los empleados motivados y felices son uno de los activos más importantes para las empresas. Según un estudio de la Universidad de Warwick, los empleados que gozan de una buena salud emocional y que se sienten valorados por la compañía donde trabajan, son un 12% más productivos que el trabajador medio, mientras que los empleados descontentos son un 10% menos productivos.

Para reducir estas cifras de ausentismo y lograr un buen ambiente laboral y con trabajadores más felices y motivados, Happyforce ha redactado un decálogo para conseguir un mejor ambiente laboral y unos colaboradores más motivados:

  1. Trata a las personas cómo te gustaría que te tratasen a ti.
  2. Propón retos: las personas tienen que conocer el propósito por el que trabajan, teniendo un espacio para innovar, pensar, opinar y sentirse parte de la organización.
  3. Incentiva la autonomía responsable de los empleados.
  4. Reconoce a las personas cuando realizan bien una tarea.
  5. Aprende de los errores y no los castigues.
  6. Aprende que cada acción y falta de acción sirve como una oportunidad de comunicación.
  7. Crea una cultura del feedback, de manera que sepas siempre qué opina tu equipo y qué espera de ti.
  8. Gestiona una comunicación transparente. ¡Somos humanos! No pasa nada si nos equivocamos.
  9. Aprende a decir que «no» de manera constructiva. Sé honesto y coherente.
  10. Crea una cultura colaborativa. Lidera para que crezcan profesional y personalmente tu equipo y haz que las personas de tu equipo se diviertan trabajando.

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¿Cómo serán los CEO de la generación Z?

Los CEO de la generación Z serán fantásticos líderes en la gestión del personal, hábiles comunicadores, y tendrán rasgos creativos, según la encuesta realizada a los futuros ejecutivos en más de 30 países.

De hecho, la aptitud número 1 necesaria para los líderes del futuro es la capacidad para gestionar personal y equipos de forma satisfactoria. La comunicación y la creatividad son las otras competencias principales que tienen que pulir los directivos del mañana. Además, como compañeros, valorarán la curiosidad, la rapidez para aprender y la capacidad de adaptación.

Esta generación de CEO dará prioridad a perfeccionar sus competencias interpersonales, algo para ellos más importante que adquirir competencias técnicas. Concretamente el 7 de cada 10 futuros directivos creen que las competencias interpersonales serán más importantes que las técnicas para los CEO de las próximas décadas.
Los Z piensan que los actuales líderes no están a la altura en competencias interpersonales:

  • La gestión de personal y la dirección de equipos se consideran las aptitudes en las que más tienen que trabajar los CEO de hoy,
  • Seguidas por creatividad e inteligencia emocional.
En cuanto a la formación, no todos los directivos del 2050 tendrán un título universitario, sino que ascenderán gracias a programas de aprendizaje prácticos, respaldados por educación a distancia. Precisamente el 51 % de los jóvenes encuestados considera que los CEO no necesitarán títulos universitarios para 2050. Solo el 6 % cree que las titulaciones universitarias son la mejor manera de preparar a los próximos directivos con las competencias interpersonales que necesitarán para liderar. Más de la mitad (55 %) de los jóvenes de la generación Z encuestados dice que las prácticas y el aprendizaje práctico son la mejor manera para que los futuros líderes progresen.
Los Z consideran que sus competencias más sólidas de cara al liderazgo futuro son la curiosidad, la rapidez en el aprendizaje, la adaptabilidad y la creatividad.

Respecto a la formación, tienen la sensación de que el sistema educativo actual no les está preparando de forma eficaz para la gestión de proyectos, la toma de decisiones basada en datos, la negociación y la resolución de problemas complejos. Por último, los líderes del mañana se sienten poco preparados en lo que respecta a conciencia intercultural e intergeneracional.

Fuente: Adecco Group Institute, el nuevo centro de estudios y divulgación del Grupo Adecco, ha elaborado un perfil del CEO del futuro, enumerando las características que tendrán los líderes de la próxima década, basándose en una encuesta a más de 5.000 jóvenes de entre 18 y 28 años de más de 30 países, entre ellos España, y que han sido aspirantes a CEO por un mes. Con millennials y Z preparados para conformar el 75% del personal global para 2025, la encuesta analiza las competencias y cualidades que los líderes del mañana necesitarán para dirigir.

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El email no nació para trabajar en equipo

Actualmente el email es de los mayores avances en comunicación de la historia de la humanidad. Pero, como suele suceder con los grandes avances, han surgido nuevos problemas a solucionar derivados de esta herramienta.

Muy pocos son los que consiguen dejar su bandeja de e-mails vacía e irse del trabajo a casa con plena satisfacción.  Tomás Santoro, CEO de SumaCRM señala “la razón es que el email no fue creado para la colaboración y, como el trabajo suele ser en equipo, hace que la comunicación se complique”.

El 60% de los problemas en las empresas se producen por una falta de comunicación interna. El cual se agrava con el uso del email. Los problemas ocasionados por esta herramienta han surgido sobre todo en el trabajo en equipo y observan en tres aspectos clave:

1. Pérdida de productividad: producida al estar chequeando el email por si alguien te ha pedido información o, incluso, por ver si te han enviado la información que has pedido tú. Un círculo vicioso de la muerte de la productividad.

2. Los comerciales no pueden hacer el seguimiento de todas sus ventas, debido al gran volumen de clientes que manejan.

3. Mala atención al cliente por eternizar los tiempos de respuesta.

Las pymes dedican el 65% del tiempo a contestar emails, llamadas o estar en reuniones, lo que implica que se destine la mitad del tiempo a tareas rutinarias y tan sólo el 50% pueda dedicarse a realizar el trabajo en sí. La clave para esta perdida de productividad es:

El problema no está en los distractores a los que estamos expuestos cada día, sino que la clave son las herramientas que pone la empresa a los trabajadores”. Según Adecco

Se han tratado de dar muchas respuestas, desde utilizar un Excel compartido a utilizar herramientas de chat. El Excel, a pesar de ser súper útil, no fue concebido para la colaboración en equipo por lo que, aunque soluciona el problema de manera inmediata, genera miles de inconvenientes al poco tiempo; mientras el Skype o Slack tiene el gran problema que tienen todos los chats, ¡las interrupciones!”, afirma SumaCRM.

«Hoy en día uno de cada tres pymes utiliza un CRM y las estimaciones son que dos de cada tres lo hagan antes de 2020”.

Este tipo de herramienta elimina la falta de comunicación interna, ya que las tareas se guardan de forma única y no responde a miles de emails perdidos en la bandeja de entrada. De esta forma, al usuario ya no se le escapa nada, todo el mundo sabe cuáles son sus tareas e incluso las de los demás, por lo que la productividad mejora un 50% y las ventas aumentan un 30% de media.

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APRENDIZAJE. El nuevo espacio #MicrosoftEduLab, prototipo de aula educativa del futuro

Microsoft inauguró recientemente #MicrosoftEDULab en su sede central en España. Un laboratorio de experiencias educativas, que nace como muestra de lo que serán las aulas, capaces de integrar los  elementos clave de los entornos de enseñanza-aprendizaje acordes a los requerimientos actuales y de futuro: la pedagogía, la tecnología, los espacios físicos y el entorno colaborativo.

#MicrosoftEDULab ha sido diseñado y ejecutado por el equipo de 3g office (3g Smart Group), consultora de arquitectura especializada en creación de espacios corporativos y educativos en un entorno digital, quién realizó la definición conceptual del espacio, diseño y proyecto ejecutivo, respondiendo a las necesidades actuales del sector educativo en general y de Microsoft en particular.

Microsoft es un ejemplo de empresa comprometida con el valor y la enorme importancia que juega la educación en la construcción y desarrollo del ser humano. En su compromiso educativo apuesta por un aprendizaje innovador que fomente la creatividad y la colaboración.

Belén Gancedo, Responsable de Educación de Microsoft Ibérica, explica el nuevo concepto de espacio desde su comienzo: “Queríamos compartir con la comunidad educativa -centros, profesores, padres y alumnos- cómo aprovechar la revolución tecnológica para responder a las necesidades actuales de los alumnos de forma más eficaz, colaborativa, personalizada y desarrolladora. Y por ello, creamos el #MicrosoftEDULab, un laboratorio de experiencias educativas, que cuenta con el certificado Future Classroom Lab, por el consorcio de Ministerios de Educación europeos, European Schoolnet”.

#MicrosoftEDULab rediseña el concepto de aula tradicional para crear un espacio donde se promueve el aprendizaje colaborativo e inclusivo que permite integrar los elementos clave de un entorno educativo de éxito: pedagogía, tecnología, espacio flexible y entorno colaborativo.

Este aula-laboratorio es un ejemplo claro donde compartir la visión de Microsoft en innovación educativa, que se basa en ayudar a los estudiantes a obtener mejores resultados, ofreciéndoles acceso a un aprendizaje personalizado y a herramientas que fomenten su creatividad; transformar la experiencia en el aula, ahorrando tiempo a los profesores para dedicarse a enseñar y pasar menos tiempo en organizar las lecciones y gestionar otros aspectos; y por último, proporcionar una tecnología asequible, fácil de gestionar y que apueste por la inclusión. Microsoft se esfuerza por construir tecnología que ayude a crear experiencias de aprendizaje inclusivas y personalizadas, de modo que se capacite a cada estudiante para tener éxito.

Para hacer realidad este proyecto, contaron con 3g office, que ya realizó el diseño de la sede actual de Microsoft, y que además tiene una visión innovadora y global de cómo el espacio ayuda en los nuevas necesidades de los alumnos. También con Steelcase, con la que comparten la pasión por ayudar a las personas a trabajar. Juntos, comprendieron cómo la integración entre el espacio y la tecnología pueden potenciar la creatividad.

El concepto de organización del espacio atendiendo al desarrollo de habilidades en los alumnos, más allá de la adquisición de contenido, es una de las ventajas de este nuevo modelo.

Raúl Escudero, Director de Proyectos en 3g office (3g Smart Group), explica que “La organización tradicional del aula en forma de teatro, en la que el profesor ocupa el plano principal, cambia para hacer del alumno el centro de todo el proceso de enseñanza y aprendizaje y fomentar la interacción, la experimentación, el intercambio de ideas o la investigación, entre docentes y alumnos. Ya no solo enseñan los profesores, el aprendizaje entre iguales está aumentando, por lo que las aulas deben poder adaptarse a las diferentes preferencias de enseñanza. Ahora la clave está en que los espacios educativos que combinen el trabajo en grupo con el individual y las clases”.

En cuanto al diseño del aula, todo el mobiliario es configurable, de forma que el espacio siempre va a estar al servicio de los alumnos y de la actividad que se quiera llevar a cabo. Y se ha tenido en cuenta aspectos como la inclusión, mediante elementos físicos que facilitan que el aula sea utilizada por todos por igual.

Se ha buscado el equilibrio entre una funcionalidad sencilla como suelos acústicos y elementos fonoabsorventes para minimizar el ruido junto con otras actuaciones como la inclusión de elementos vegetales (biofilia) o luces circadianas que cambian de intensidad y color según las distintas horas del día y la estación del año para ayudar en los procesos metabólicos. Todo ello junto con el colorido que aportan las distintas pantallas y productos de las marcas de Microsoft hacen un espacio muy agradable y atractivo.

Hay detalles que mejoran la atención de los alumnos y la flexibilidad a la hora de aprender. Por ejemplo las sillas de Steelcase posibilitan distintas configuraciones del aula para atender, exponer, debatir o trabajar en equipo. Por ejemplo, los puff Buoy son ajustables en altura y su base pivotante permiten el movimiento continuo, mejorando la concentración de los estudiantes más inquietos y, además, corrige la postura lumbar.

También existe una grada para que, a distintas alturas, los alumnos puedan percibir y explicar sus proyectos en un ambiente más relajado.

PEDAGOGÍAS INTERACTIVAS

Para poder implementar pedagogías interactivas, el #MicrosoftEDULab se divide en 6 áreas conectadas pero con su personalidad independiente, que tienen como finalidad la creación de entornos de inspiración y favorecer y estimular los procesos de enseñanza y aprendizaje:

  • Interactuar: Zona con tecnologías necesarias para mejorar la interactividad y participación entre alumnos y profesores.
  • Crear: Espacio equipado para grabar, editar y producir en equipo.
  • Presentar: Área para exponer los resultados del alumno o el profesor, fomentando las presentaciones mediante el diseño.
  • Investigar: El mobiliario flexible permite a los alumnos pasar de ser oyentes pasivos a participar activamente.
  • Construir: Rincón destinado a fabricar, elaborar y crear: Un espacio “maker” empleando soluciones reales.
  • Desarrollar: Espacio que fomenta la concentración para el aprendizaje “informal” y la autorreflexión.

Este espacio se ha materializado en la creación de distintas aulas-laboratorio que muestran cómo potenciar la innovación en el aprendizaje y reflexionan sobre el papel que juega la tecnología en la transformación pedagógica. Se convierte en un entorno de experimentación educativa, con  sesiones formativas para docentes y talleres para alumnos fomentando la transformación digital de la educación, integrando a todos los actores de la comunidad educativa.

#MicrosoftEDULab ha obtenido el certificado del consorcio de Ministerios de Educación Europeos, (EUN) European Schoolnet, como Future Classroom lab. Dicho consorcio, inició en enero de 2012 el proyecto del Aula del Futuro, (Future Classroom Lab), junto con un importante grupo de empresas tecnológicas, entre ellas, Microsoft. El objetivo del proyecto es reflexionar sobre la forma en la que las tecnologías pueden apoyar el proceso de reforma educativa, tanto a nivel de cada país, como europeo.

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No se construye una “cultura digital” con palabras, y tampoco con nuevas herramientas tecnológicas

La cultura es la principal barrera a la digitalización, según el 33% de ejecutivos que respondieron a un estudio de McKinsey. Entonces, ¿por qué la dejan muchos para el final y se encuentran con una enconada resistencia? Quizás sea por la incomodidad del equipo responsable de la transformación: si es el equipo directivo o Recursos Humanos, porque ellos mismos no se han adaptado; si es el equipo de Chief Digital Officer, porque no entienden las reacciones al cambio. Sea cual sea la razón, cuanto más tarde se aborda la transformación cultural, más dificultosa es y más tensiones genera.

No se construye una “cultura digital” con palabras, y tampoco con la introducción de nuevas herramientas tecnológicas: es imprescindible atacar los hábitos y las estructuras, concretamente:

  1. La arquitectura organizacional: la estructura y las relaciones entre departamentos y equipos.
  2. La cabeza: el equipo de dirección, su visión del futuro y estilo de liderazgo.
  3. Las formas de trabajar: la metodología, las herramientas y el entorno de trabajo.

¿Qué hacemos con la estructura?

En muchos casos es necesario “romper barreras” entre departamentos y jerarquías, que frenan la creación de una cultura abierta y colaborativa. La propia naturaleza humana hace que se tienda a crear “tribus” que almacenan recursos para su “supervivencia”: podemos identificar “reinos de taifas” y criticar a las personas por no compartir cosas, pero no es fácil deshacer la programación de miles de años.

El trabajo en “silos” impide flujos de información o la coordinación entre equipos, reduciendo el valor creado para el cliente, porque cada área tiene una visión más limitada de sus necesidades. Estas limitaciones se hacen aún más evidentes en un escenario en el que la digitalización amplía la experiencia del cliente y las opciones que tiene a su disposición, y sus expectativas requieren implicar a más áreas de la organización y una estrategia global por parte de la empresa. Para romper con resistencias internas, ayuda crear equipos multidisciplinares (gestionando la resistencia a los cambios de reporting) o acelerar una visión global de la organización, a través de la rotación de directivos por distintas áreas, involucrando a directivos “asentados”, no solo a los altos potenciales.

En la realidad, algunas compañías mantienen estructuras organizativas paralelas, en las que conviven los equipos de proyecto o multidisciplinares, con los equipos departamentales. Esto ocurre porque la transformación se hace paulatinamente o porque se opta por hacerla en algunas unidades de negocio más proclives al cambio. En todo caso, si coinciden las dos estructuras, será necesario crear canales de comunicación entre ellas y aclarar sistemas de aprobaciones y decisiones, para evitar la esquizofrenia organizativa.

La digitalización de la empresa produce tensiones organizativas y culturales, cuando se ficha a un “Chief Digital Officer” externo quien trae o recluta otros expertos digitales para llevar a cabo el proyecto de transformación. Es frecuente la falta de integración, incluso de comprensión, entre el equipo digital y otras áreas del negocio: decisiones sobre la tecnología son tomadas por el equipo digital, sin contemplar las características de clientes o empleados; mientras los profesionales del negocio no aportan su comprensión de las relaciones y dinámicas operativas al proceso de digitalización. La cooperación entre los profesionales “digitales” y los “no digitales” puede marcar la diferencia entre un proceso exitoso y un fracaso caro, con costos de inversión tecnológica y de pérdida de competitividad.

¿Dónde tenemos la cabeza?

Los directivos no siempre entienden el ecosistema de la digitalización y su relación con la legislación, el entorno regulatorio, la protección de datos, relaciones con stakeholders e incluso cuestiones éticas. Aunque aprecien el impacto en procesos externos dirigidos a clientes, proveedores, competidores, los medios e incluso la Administración, no lo perciben en los procesos internos de organización o gestión de personas (más allá del portal de empleados).

Cuesta desempeñar el papel de visionario digital y marcar el norte en los nuevos escenarios; muchos ejecutivos no tienen claro por dónde empezar la transformación de su organización.

  • Primero deben aclarar “¿Qué significa la digitalización para mi empresa?” y crear una visión del futuro, sujeto a las vicisitudes del entorno VUCA, por supuesto, pero dibujando oportunidades para el negocio.
  • También necesitan identificar los retos y definir una hoja de ruta para el conjunto de áreas y departamentos.

Ante el entorno VUCA, muchos directivos muestran un alto grado de aversión al riesgo, junto con un foco en los beneficios a corto plazo, de ahí que un estudio realizado por Microsoft en el Reino Unido, la primera barrera a la transformación digital identificada por un 30% de las empresas fue la lentitud en decisiones y el exceso de prudencia. Se percibe tanto en los criterios y acciones de los directivos como en las conductas que fomentan entre sus colaboradores y los procedimientos que establecen; aunque no pueden renunciar a su responsabilidad para la fijación de objetivos y presupuestos, necesitan delegar más la capacidad de decisión, no solo la ejecución. Todos sabemos que los profesionales en contacto directo con clientes son los más sensibilizados a sus necesidades y preferencias; ahora la cantidad y calidad de la información a su disposición, potencia y afina su capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y satisfacer las expectativas de sus clientes.

Estas circunstancias piden un liderazgo más colaborativo y distribuido entre diferentes personas en distintos momentos o proyectos, no obstante la gran mayoría de compañías reconoce que el equipo directivo sigue teniendo un papel primordial, tanto para la comunicación como a la hora de dar ejemplo y promover una cultura más abierta y participativa, que reconoce el valor de la experimentación y la aportación de las personas.

¿Somos lo que parecemos ser?

Las formas de hacer y de trabajar “cómo hacemos las cosas aquí” son la esencia de la cultura. Si pretendemos cambiarlas, hay que actuar sobre el método de trabajo en sí, así como el entorno.

En un entorno digital la metodología de mejora continua cobra un sentido especial: más allá de mejoras incrementales, es un “no parar”, incluso se inician nuevos procesos de mejora antes de acabar los anteriores, lo que se llama la “S-curve”. Para apoyar este aprendizaje continuo – y para que no fomente inseguridad entre personas que nunca llegarán a dominar su trabajo “a la perfección” – es imprescindible formar, ofrecer recursos y reconocer los logros, para inspirar mayores esfuerzos. Los recursos no tienen por qué ser tecnológicos: compartir experiencias, problemas y soluciones con otros compañeros refuerza el aprendizaje, porque trabaja no solo la capacidad, sino también la motivación a través de la socialización del aprendizaje.

El entorno de trabajo ilustra la cultura de la empresa. A pesar de que los cambios en las oficinas y los espacios de co-creación y comunicación no están al alcance de todos, las condiciones de trabajo (como el teletrabajo, trabajo en red y la flexibilidad de horarios) muestran claramente el grado de confianza, así como el respeto y adaptación a las circunstancias de la persona que existe en la empresa. El entorno no se limita al mobiliario o el horario: se vive en la actitud de todos ante las inevitables dificultades de adaptación que surgen en la transformación y en la voluntad de resolver tensiones o conflictos que aparezcan.

El entorno de trabajo, con la filosofía de gestión de personas y las oportunidades que la empresa les ofrece para experimentar y para desarrollarse, son aspectos críticos que cumplen – o defraudan – las promesas que se hacen a los candidatos. La coherencia entre la imagen externa de la compañía (“dinámica”, “digital”, “orientada a personas”) y la realidad interna, que a veces queda muy lejos, es crítica para crear una cultura que sirva, no solo para atraer, sino para fidelizar – al menos durante cierto tiempo – a ese talento tan fugaz que buscamos en la era digital.

Autora: Camilla Hillier-Fry

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9 de las 10 empresas más grandes utilizan técnicas de neuromarketing

El cerebro y sus instintos son los que deciden si compramos un producto o no. Por ello, es importante entender su funcionamiento para las marcas. El informe “Neuromarketing: Soluciones empresariales y casos de éxito” de Henry Castillo y Mariana Gómez Mejía, colaboradores de OBS Business School, analiza las técnicas de neuromarketing y diferentes casos de éxito.

El informe de OBS Business School concluye que actualmente de las 10 empresas más grandes del mundo, 9 ya realizan investigaciones en este tipo de campos con el objetivo principal de mejorar su posicionamiento de marca respecto a sus competidores principales en la cabeza de los consumidores. Algunas de las más destacadas son Google, Microsoft, Sony o Nike, entre otras.

A partir de los años 90, se empezó a estudiar todos los campos o disciplinas del neuromarketing. Poco más de una década después, en Estados Unidos surgieron las primeras técnicas aplicables en las compañías. Este tipo de conocimientos son realmente importantes porque el 95% de las compras que realizamos se producen de una forma inconsciente. Por esta razón, las tácticas de marketing tradicional, basadas en las encuestas o el Focus Grupo, apenas tienen incidencia si no van acompañadas de mediciones biométricas de nuestro público objetivo. Permite, además, centralizar de una forma más efectiva toda la inversión que se estaba realizando en publicidad y que quizás no tenía el impacto cualitativo y cuantitativo tan deseado.

Entre las técnicas de neuromarketing principales es necesario destacar el packaging, el diseño de marca y de experiencias, así como los mensajes comunicaciones y de publicidad que deben ser multisensoriales. El diseño de los e-commerce y de las tiendas virtuales también está pensado en base al neuromarketing, además de todas las tácticas que rodean al producto en cuestión como podría ser el precio o su colocación en la tienda. Por un lado, se produce lo que se conoce como “efecto Ancla”, es decir, inicialmente escuchamos un precio más alto del que es en realidad y nuestro cerebro asocia tal producto a dicho precio. Por ello, cuando acudimos al centro comercial y vemos que el precio es mucho más bajo, entonces nuestro impulso de compra se dispara. También juegan con la colocación de los productos en la propia tienda física. Normalmente acudimos a hacer la compra de aquellas cosas de primera necesidad. Por esta razón, las empresas las ponen al final del pasillo para que tengamos que pasar por otro tipo de productos, del más tipo “lujo” por delante y podamos tener la tentación de adquirirlos. Los sentidos también responden de forma diferente a los estímulos, algo que es conocido por los profesionales del neuromarketing. Por ejemplo, el olor es uno de los sentidos que es más fácil de recordar por parte del cerebro y que deja un recuerdo más duradero en nuestra cabeza.

En el informe también se recogen diferentes casos de éxito del neuromarketing que confirman las teorías expuestas. La mayoría de ellos mezcla acciones del marketing tradicional, como las encuestas o el Focus Group con partes de esta disciplina.

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