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El uso de ciertas palabras en la descripción de un trabajo en LinkedIn desalienta a las mujeres a solicitarlo

Según el informe “El lenguaje importa” de LinkedIn, el 44 % de las mujeres dudaría a la hora de optar a un empleo que incluyera en la descripción la palabra “agresivo”, frente al 33 % de los hombres

La elección de palabras en el entorno profesional determina la experiencia laboral y la forma en la que hombres y mujeres solicitan un empleo y afrontan una entrevista. Con el objetivo de conocer hasta qué punto es importante, LinkedIn publica el Informe Global de Diversidad de Género “El lenguaje importa”, que remarca la diferencia entre ambos géneros a la hora de describirse a sí mismos durante el proceso de reclutamiento.

El lenguaje es un factor clave para crear una cultura de empresa que promueva la diversidad de los equipos y el sentimiento de pertenencia de los trabajadores. La red social profesional es consciente de ello y recomienda a las empresas prestar atención al lenguaje que utilizan en sus estrategias de contratación y compromiso de los empleados; un factor fundamental para crear espacios de trabajo inclusivos, innovadores y exitosos.

Entre las conclusiones más llamativas del informe, LinkedIn destaca cómo el 44% de las mujeres no solicitaría un empleo cuya descripción incluyera la palabra “agresivo”, frente al 33% de los hombres. De igual forma, una de cada cuatro se siente poco atraída si el lugar de trabajo es descrito como “exigente”.

Hombres y mujeres también difieren cuando se describen a sí mismos. Ambos utilizan las palabras “trabajador” (el 58% de las mujeres y el 49% de los hombres), “bueno en mi trabajo” (el 48% de las mujeres y el 42% de los hombres) y “seguro de sí mismo” (el 42% de las mujeres y el 40% de los hombres) en las entrevistas. Sin embargo, las mujeres dan más prioridad a los términos relativos al carácter: el 38% de las mujeres utiliza “agradable” y el 39% se describe como “comprensivas”.

Por su parte, las habilidades blandas son usadas tanto por hombres (52%) como por mujeres (61%) a la hora de hablar de sus competencias más destacadas. Si bien es cierto, en la práctica, el género femenino demuestra dichas habilidades con más énfasis que el masculino, que destaca por las hard skills.

Cuando son terceras personas quienes están a cargo de la descripción de los trabajadores, hombres y mujeres reaccionan positivamente a palabras o expresiones como “poderoso”, “de carácter fuerte” o “seguro de sí mismo”. No obstante, son los hombres quienes con más asiduidad tienden a utilizar “poderoso” al hablar de sí mismos.

Respecto a los beneficios del trabajo, las mujeres tienden a prestar más atención a la cultura corporativa: posiciones que promueven el trabajo flexible (60%), trabajar desde casa (30%) y beneficios médicos adicionales (45%) son más populares entre ellas. Aunque ya la mitad de los hombres otorga importancia a la flexibilidad laboral.

Con todo esto, LinkedIn demuestra cómo el lenguaje se concibe de forma diferente para hombres y mujeres, por lo que es necesario que las empresas se adapten a ambas partes para poder construir un equipo basado en la diversidad de género. En este sentido, la red social profesional ha implementado nuevas soluciones de diversidad en sus productos de talento para ayudarlas a planificar, contratar y desarrollar talento. LinkedIn Recruiter, por ejemplo, muestra cómo funcionan sus mensajes InMail por género para poder monitorear a quién se comunica y quién responde, y LinkedIn Talent Insights ofrece una mejor comprensión del desglose de candidatos por género, por región, industria, habilidad, etc. para definir la búsqueda y la selección de talento en la construcción de equipos con equilibrio de género.

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Tu bienestar y una vida saludable, depende de la definición que le das al Éxito

«Tener Éxito» para muchos significa: dinero, fama y fortuna . Sin embargo, existen personas que poseen todo pero igual sus vidas son vacías, desequilibradas y sin capacidad para comprometerse con nada y nadie.

Srinivas Rao , presentador de uno de la podcast más creativos e interesantes para el desarrollo personal The Unmistakable Creative señala en relación al éxito:

“En algún momento, me di cuenta de que tenía que renunciar a la definición de éxito de otras personas. Esta es una de las cosas más difíciles de abandonar porque está tan profundamente arraigada en nuestras narrativas culturales que se convierte en el estándar por el cual medimos nuestras vidas. Incluso como empresarios, hemos acordado colectivamente que la fama y la fortuna son los marcadores del éxito.

Pero renunciar a la definición de éxito de otras personas es increíblemente liberador y, en última instancia, conduce a la expresión más completa de quién eres y qué es lo que te importa. No es una cosa de una sola vez. Es un hábito diario de comparar menos y crear más».

En resumen, se trata de ser capaz de crear tu propia definición. Si permites que los demás te digan, qué es el éxito, es probable que no lo logres, perseguir la idea de éxito de otros, puede provocarte más daños, como perder la salud y el bienestar personal. Lo peor que te puede pasar, es luchar por algo que al final no era lo que realmente valorabas.

Elimina las versiones de éxito de otros que sólo te muestran un bienestar basado en factores materiales y sociales.

El verdadero éxito proviene de la humildad, de hacer cosas pensando también en el beneficio de otros y de abrirse al aprendizaje permanente. No puedes tener éxito si insistes en parecer que tienes todas las respuestas, especialmente en un mundo que cambia permanentemente.

Define tu propia vida. Ese es el verdadero éxito.

Este consejo no es para personas perezosas, es un cambio que requiere hacer varios dobles clics en nuestras vidas, los cambios pueden ser dolorosos pero más doloroso, es estar siempre quejándose y sufriendo todos los días por lo mismo y sin hacer nada al respecto. Debes ser el CEO de tu vida para que nadie tome decisiones por ti.  Asumir la responsabilidad es el camino hacia la libertad.

Las cosas que valen la pena no son fáciles, si quieres lograr lo que nunca antes has sido o tenido, debes hacer las cosas de manera diferente.

Tener una vida extraordinaria no se trata de dinero o fama, se trata de dejar tu vida «normal» por algo más valioso, que es ser tu mismo(a) y que te aprecien por eso.

Si logras definir tu estilo de vida y tu propia definición de éxito, encontrarás el camino y probablemente un trabajo que te apasione, todo lo demás llega solo.

¡Hacer algo con pasión se nota y vale mucho!

Escribí este breve artículo basado en muchas conversaciones, donde me quedo con la impresión, que muchas personas lo están pasando muy mal con su estilo de vida basado en el éxito de los otros.

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¿Quiénes son mejores jefes: los Millennials, los Baby Boomers o la Generación X?

El objetivo de esta investigación es establecer un criterio solvente de cómo desarrollar líderes que gestionen equipos intergeneracionales adecuadamente, para que sus valores y comportamientos impacten de forma positiva en el talento, compromiso y retención de sus personas y por ende en sus organizaciones. La ‘Generación Tradicionalista’, los ‘Baby Boomers’, la ‘Generación X’, la ‘Generación Y’ y la ‘Generación Z’.

Los puntos fuertes de cada generación

Según las reflexiones compartidas, la generación de los tradicionales son muy buenos jefes, con una visión estratégica muy importante; los Baby Boomers son gente muy potente, saben gestionar muy bien equipos, desarrollar el talento y definir objetivos. La Generación X marca un punto de inflexión, pasando de unos estilos más jerárquicos, a unos mucho más orientados a la persona; los Millennials están trayendo a su liderazgo grandes cambios, están definiendo mucho más claramente una dirección por objetivos, definiendo mucho mejor los retos, ejercen una comunicación muy eficaz y demandan la autogestión y la autonomía, definiendo modelos tanto de flexibilidad espacial como temporal.

Puntos débiles

En cuanto a los puntos débiles, los tradicionales tienen un estilo de liderazgo vertical y una cultura del presentismo, tienen que incentivar más la conciliación y flojean en la comunicación eficaz; los dos puntos negros de los Baby Boomers son promover el disfrute del trabajo y formarse en la sensibilización de las buenas prácticas; la Generación X está estresada, sus puntos débiles son intentar hacer llegar al equipo ese rol de equipo, saber trasladarles el proyecto y saber gestionar los conflictos; y la Generación Y es impulsiva y está centrada en resultados a corto plazo.

El líder ideal: comunicativo, cercano y colaborativo

Existe un acuerdo entre los empleados de las diferentes generaciones en caracterizar al líder ideal como una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora, resaltando además aquellas cualidades de carácter más “emocional”, tales como humano, inspirador, cercano.

En definitiva, se trata de un liderazgo que apoye a los equipos a enfrentarse a las grandes transformaciones y constantes cambios que están experimentando las empresas hoy para potenciar su competitividad y sostenibilidad.

En definitiva, el modelo de liderazgo colectivo basado en la colaboración, la comunicación eficaz y el compromiso resulta clave para la definición de un liderazgo intergeneracional adaptado a la realidad que los managers del siglo XXI deben tener, desarrollar y poner en práctica.

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¿A qué retos se enfrentan los departamentos de RR.HH.?

El onboarding, la retención de empleados internacionales, la captación de talento millennial y de perfiles tecnológicos y el uso de las nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del empleado son los principales problemas a los que se enfrentan hoy en día los departamentos de Recursos Humanos.

Marc Saborit, responsable de Recursos Humanos de mytaxi, habló de la importancia de implicar a todo el equipo en el proceso de contratación. Destacó que en su empresa

Si un candidato viene recomendado por un miembro de nuestra dotación, es la mayor carta de recomendación para nosotros, pero siempre debe recibir la aprobación de todos los miembros del equipo que trabajarán con él; todos han de dar su OK para hacerle la oferta final”.

Por otro lado, también asistió a la mesa redonda Bárbara Sánchez, especialista en Recursos Humanos de la empresa farmacéutica Roche. Ante el importante crecimiento de su filial tecnológica (400%), la empresa tuvo que superar dos retos: atraer a ingenieros cualificados y aumentar la retención de una dotación millennial. En su caso,

Lo más importante es que lo que hacemos genera un impacto en la sociedad, y eso es lo que compromete a los empleados a quedarse en una empresa como Roche”.

Por su parte, Victoria Marín, especialista de RRHH y adquisición de talento de Zinio, centró su intervención en la necesidad de tener una plantilla altamente internacional. Destacó el caso de su propia empresa, que cuenta con empleados de diferentes países. Marín señaló que lo más importante es…

Alinear las motivaciones de la empresa con las de sus empleados. La mayoría de nuestros trabajadores vienen de otros países y quieren visitar a sus familiares, por eso en Zinio podemos hablar de hasta un mes de teletrabajo”.

Finalmente, la consultora en Recursos Humanos Carmen Extremera, con más de 20 años de experiencia como Directora de RRHH en Massimo Dutti, mencionó la oportunidad que la digitalización nos ofrece para mejorar la experiencia del empleado y la del cliente. Puso como ejemplo el caso de la empresa de retail, que después de analizar los principales momentos de contacto de los empleados con la compañía diseñó nuevas acciones para mejorar el employee journey map.

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«El 25 de mayo se ha aplicado una norma jurídica que afecta a todos los países del mundo»

La nueva Ley que se denominará Ley de Protección de Datos y derechos digitales de los ciudadanos, la necesidad de ser proactivo en las brechas de seguridad del sector legal, la protección de la portabilidad de datos, la obligatoriedad del RAT o la necesidad del Delegado de Protección de Datos en las entidades españolas son cinco cuestiones claves que los expertos subrayan a la hora de aplicar la normativa que ha entrado en vigor el 25 de mayo.

Nunca antes una aplicación normativa había causado una expectación tan destacable y el motivo no es otro que la afectación de la norma a todos los países y ciudadanos del mundo. Un aspecto que subrayaba José Luis Piñar, Catedrático y ex director de la Agencia Española de Protección de Datos, durante la jornada práctica organizada por Formación Lefebvre – El Derecho y el Centro de Estudios Financieros. En palabras de Piñar, se trata de una “novedad histórica”.

Asimismo, la autoridad en materia de protección de datos subrayaba que después del Reglamento Europeo llegará la aprobación de la ley “probablemente a final de año”. Una ley que hasta la fecha tiene un total de 30 enmiendas, entre las que se encuentra el límite de edad de los menores que puede oscilar entre los 14 y 16 años. “El legislador nacional no puede transcribir en el BOE normas de un reglamento a leyes nacionales y de ahí que deberá tener en una mano el reglamento y en otra mano, la Ley de Protección de Datos, primando siempre el reglamento antes que la ley”, concluía José Luis Piñar, actual DPO del Consejo General de la Abogacía Española.

En la jornada, Cecilia Alvarez, Presidenta de APEP, destacaba que la figura del DPO es clave en protección de datos tanto para autónomos como para despachos de abogados. «Los DPO son una figura obligatoria en otros países europeos. Nuestro reto es pensar que el DPO no es sólo compliance. Para la presidenta de la Agencia de Protección de Datos “no hay entidades que se puedan permitir no tener un DPO”.

Otra de los cambios analizados con el citado reglamento ha sido la obligatoriedad del Registro de Actividades del Tratamiento (RAT). A partir de la aplicación del RGPD, el RAT será obligatorio en empresas de más de 250 empleados y aquellas que realicen tratamiento de datos que puedan entrañar un riesgo para los derechos y libertades de los individuos. Para Marcos Judel, Abogado y Socio de Audens, es lógico que “estemos obligados a cumplir y a demostrar que cumplimos y el RAT nos va a servir para verificar tratamiento por tratamiento si se pueden minimizar los datos”. De hecho, gracias al reglamento se acabaron los “depredadores telefónicos”. “El interés legítimo tiene que estar al mismo nivel que los derechos fundamentales del interesado” a criterio de Judel.

Además, de la importancia del reglamento en el ámbito privado, en la Jornada se hacía referencia al reglamento respecto a la Administración Pública analizada con la intervención de, Iñaki Vicuña, Director del CENDOJ y ex director de la Agencia Vasca de Protección de Datos.

España es, según Iñaki Vicuña, “uno de los países con mayor sensibilidad en lo que respecta a la protección de datos gracias a las autoridades de control, y, por tanto, el nivel de seguridad de los datos en la Administración española es muy alto”.

La jornada formativa se completaba resaltando aspectos como la obligatoria demostración de los datos, del cumplimiento del tratamiento adecuado de datos ante la AEPD, las necesidades de bloquear las brechas de seguridad en el sector legal y la necesidad de notificación a los interesados y a los destinarios cuyos datos hayan sido tratados.

Entre los consejos prácticos de Noemí Brito, socia de Legistel y Vocal de la Junta directiva de ENATIC, está la necesidad formativa para cumplir el reglamento. A su juicio, “además de implantar protocolos de notificación serán necesarios plantear formaciones transversales con temáticas como ciberseguridad”.

Noemí Brito también hacía referencia a la portabilidad como derecho de acceso avanzado que debe contemplar una doble tipología de derechos. Un derecho que debe distinguirse del derecho de supresión. Un consejo para los profesionales de la protección de datos es, según Brito, que “cuando se tenga que hacer una portabilidad se haga a su vez un documento al responsable receptor a modo de registrar su cumplimiento”.

A este respecto hay que subrayar que la finalidad principal del RGPD es proteger el derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal, así como el derecho de supresión, derecho a la limitación del tratamiento y derecho a la portabilidad de los datos. Por esto, Lefebvre – El Derecho, la editorial líder jurídica en España, ha elaborado Compliance Protección de Datos una guía para realizar la planificación, implantación y mantenimiento del Sistema de Protección de Datos.

En palabras de José Luis Piñar, director técnico de la línea de Compliance de Protección de Datos de Lefebvre ·El Derecho es imprescindible destacar que todo el proceso de adecuación requiere además de un “cambio de mentalidad con la ayuda de un profesional, por tanto, la figura del DPO será imprescindible para demostrar que se cumple con el reglamento de protección de datos.

Si está interesado en adquirir la formación de referencia, puede obtener más información aquí: http://lp.efl.es/formacion/formulario-curso-cef-led/

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4 consejos para transformar una empresa en un éxito de largo plazo

La compañía destaca la importancia de acometer los cambios necesarios para aumentar su flexibilidad y capacidad de anticiparse y adaptarse a las tendencias del mercado.

La fórmula para que las empresas mantengan su crecimiento y estabilidad a largo plazo pasa por su capacidad de mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos y servicios, y diversificarse hacia nuevos negocios con el fin de adaptarse y anticiparse a las tendencias del mercado. Pero esos cambios se deben acometer siguiendo una estructura lógica y organizada, con la tecnología como herramienta clave y sin perder de vista el factor humano. Así lo asegura Watch&Act, empresa española especializada en servicios de consultoría de transformación para grandes cuentas.

Para ello, esta compañía ha desarrollado su propio modelo de transformación, denominado ‘Innovation Go’. Su objetivo es ofrecer a las organizaciones una hoja de ruta que les ayude a identificar las innovaciones que precisa su negocio, así como las metodologías y herramientas que resultan más adecuadas en cada caso para hacer realidad esa transición hacia los nuevos procesos, de manera que realmente repercutan en una mejora de su cuenta de resultados.

“Llevamos años observando cómo muchos cambios que acometen las grandes compañías en sus diferentes departamentos obtienen realmente un escaso impacto positivo en sus negocios. Cuando algo lleva años funcionando de la misma manera existe miedo a cambiar de forma radical su funcionamiento, y en este contexto muchas startups aprovechan para encontrar su nicho de mercado y adelantar a las grandes empresas, gracias a su mejor adaptación a las necesidades de los consumidores. Con nuestro modelo pretendemos que la gran empresa pueda aprovechar algunas de sus fórmulas para multiplicar su agilidad en la identificación y aplicación de los cambios”, explica Jesús Muñoz, socio responsable de Innovación de Watch&Act.

Convertir los “huesos” de las empresas en “cartílagos”

Cada empresa se encuentra en un estado diferente de madurez, tiene distintas necesidades de cambio y se ve amenazada en mayor o menor medida por sus competidores. Por ello, el primer paso consiste en dar importancia a la transformación en sí misma, definiendo un equipo responsable para liderarla, analizar el punto de partida y definir el objetivo a alcanzar.

“Para que una empresa se transforme debe existir una convicción clara del equipo societario, del equipo directivo y de los profesionales que componen la empresa, y también confianza en el camino del cambio, ya que la transformación es gradual y los resultados no se observan en el corto plazo. Además, una vez que se inicia el proceso la compañía ha de estar en continua evolución, por lo que nuestro objetivo es transformar los ‘huesos’ de las empresas en ‘cartílagos’, hacerlas mucho más flexibles y adaptables”, sostiene Muñoz.

De acuerdo con las debilidades y carencias de la organización, el modelo ‘Innovation Go’ trabaja desde cuatro enfoques interrelacionados:

• Análisis de la mejora del negocio de acuerdo con su situación actual, búsqueda de nuevos productos y servicios y de modelos de negocio alternativos.
• Adaptación de la cultura corporativa para transmitir el reto compartido que representa la transformación, utilizando herramientas y protocolos contribuyan a movilizar el compromiso del empleado.
• Construcción de una estructura organizativa que ofrezca la flexibilidad necesaria para acometer los cambios con un alto grado de profesionalidad y responsabilidad.
• Definición de los programas que recojan las acciones de impulso del negocio, integrados en la estructura de forma participativa e intercomunicada.

En cuanto a las metodologías que recoge el modelo de transformación de Watch&Act, Muñoz afirma que se trata de metodologías totalmente conocidas, de eficacia demostrada y de uso habitual por parte de los empleados (lo que a su juicio favorece una transición más sencilla), tratando de aplicar cada una adecuadamente y con un objetivo concreto que represente un impulso real de cambio para la empresa.

Entre ellas destaca la aplicación de métodos de vigilancia de mercados, agile, design thinking y lean startup, en los escenarios donde realmente tengan un impacto positivo. “La intención ante todo es conseguir flexibilidad en las formas, apertura mental, creatividad, apuesta por los cambios, velocidad en la implantación, profesionalidad y realismo en la medición de éxitos, y compensaciones para las personas que realmente son motores del cambio”, apunta el responsable de Watch&Act.

El modelo ‘Innovation Go’ es el resultado de varios prototipos y experiencias desarrolladas por Watch&Act con todos sus clientes. Hasta el momento, su aplicación ha obtenido resultados destacado en proyectos relacionados con la industria de la construcción, la recuperación de residuos, la renovación del sector de las telecomunicaciones o la industria 4.0, entre otros. Actualmente, están llevando a cabo retos de interés en sectores como la agricultura, alimentación, energía y videojuegos.

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Evaluación del Desempeño: ¿Distribuciones de empleados forzadas o libres?

Apostar por la libertad de actuación del evaluador o por aplicar restricciones no es un asunto baladí ni neutral, sino absolutamente crítico para la organización. Analizamos las ventajas e inconvenientes de ambas metodologías y qué factores hay que tener en cuenta para elegir la más adecuada para cada organización.

En el actual entorno económico han vuelto a tomar fuerza en la práctica de recursos humanos los sistemas de gestión del desempeño, orientados a detectar el talento crítico para la compañía y las personas que se encuentran por debajo de las expectativas de rendimiento.

La gestión del desempeño permite el alineamiento de los comportamientos de los empleados con los objetivos y metas de la compañía. En el ciclo del desempeño, desde la fijación de las expectativas de rendimiento hasta el feedback de las entrevistas de evaluación, queremos fijarnos en un componente del sistema de evaluación en referencia a la presentación de los resultados de los empleados evaluados, a saber, la diferencia entre los sistemas que fuerzan la distribución de evaluados y los que no, y qué ventajas e inconvenientes presenta cada sistema.

La evaluación del desempeño individual es la herramienta de gestión de recursos humanos orientada a establecer el nivel actual de desempeño de cada empleado en forma cuantitativa o cualitativa. Este nivel se puede comparar con un nivel teórico deseado (evaluación absoluta), con el nivel medio del grupo o con el nivel de algunos pares o empleados ejemplo (evaluación relativa). También cabe establecer el nivel de desempeño sin referencias externas, propio en las evaluaciones puramente cualitativas.

Con independencia del propósito de la evaluación, que a nuestro juicio son: retribución, formación, desarrollo profesional y movilidad; así como de las diferentes modalidades de intervinientes en el proceso (180º, 360º…), y de los elementos a evaluar (funciones, competencias, potencial, habilidades, objetivos, etc.), uno de los problemas fundamentales que se plantea en el diseño del sistema de evaluación del desempeño es el grado de libertad del evaluador respecto a la valoración que debe realizar.

De una parte, el evaluador puede no tener restricción alguna en la concesión de valoraciones, de forma que los empleados a valorar pueden tener valoraciones muy similares, o muy dispersas, o situarse todos ellos en una zona de alta valoración. En esta modalidad no se exige ninguna distribución del colectivo a valorar.

Por otra parte, es posible que el sistema cuente con una filosofía de distribución forzada, de forma que la libertad total de evaluador se restringe, ya que deberá ubicar determinado porcentaje de evaluados en las diferentes categorías que el sistema establece. Habitualmente se establecen distribuciones en forma de campana de Gauss, donde solo un pequeño porcentaje de empleados pueden ser alojados en las categorías más favorables y más desfavorables, para el tratamiento específico que dicha categoría posee (recompensas, planes de acción, etc.) de esos colectivos. Es muy conocida la distribución que popularizó Jack Welch en General Electric y que ha sido posteriormente adoptada por muchas compañías: 20% de empleados “top”, 70% de empleados en un rendimiento normal, y un 10% de empleados con rendimientos no satisfactorios.

Además de la categorización forzada, cabe que, dentro de cada agrupación, el sistema pida elaborar un ranking de los empleados. Por ejemplo, dentro del cuartil de empleados excelentes o dentro de la zona de la curva de los mejores desempeños, se podrá elaborar un ranking relativo de esta tipología de empleados.

La distribución forzada presenta ventajas e inconvenientes. La elección de la metodología adecuada no es neutral y conducirá a resultados diferentes en la práctica de la evaluación del desempeño de los empleados.

Ventajas de la distribución forzada
  • Evita la tendencia de evaluar en el centro de la escala.
  • Evita la tendencia de evaluar de forma muy exigente o muy benevolente.
  • Fuerza a destacar a los empleados excelentes para su reconocimiento y compensación.
  • Facilita la identificación de las personas sobre las que establecer estrategias de retención.
  • Fuerza a destacar a los empleados de pobre contribución para su tratamiento (formación, supervisión, salidas).
  • La posición en la distribución, al depender del rendimiento del grupo, facilita el esfuerzo individual por superar las cotas actuales de desempeño.
  • Genera una cultura de alto rendimiento.
  • Establece una clara relación entre el nivel de desempeño y el sistema de recompensas.
  • Establece reglas claras respecto al nivel de desempeño mínimo tolerado, el deseable y el que se considera extraordinario por parte de la compañía.
  • Si el proceso de evaluación afecta a la retribución, el sistema permite ajustar el gasto al presupuesto (en bonus o variables).
  • Es útil para la toma de decisiones en materia de reducción de plantilla.
  • La identificación de los mejores sirve para determinar las competencias y capacidades a fomentar dentro de la compañía.
  • El sistema exige que los managers sean honestos en la apreciación de los niveles de desempeño al tener que establecer comparaciones.
Inconvenientes de la distribución forzada
  • No todos los grupos a evaluar tienen una distribución normal.
  • La distribución de niveles de rendimiento puede diferir de la realidad, especialmente en grupos pequeños.
  • En un grupo de alto nivel quedan penalizados los empleados de desempeño normal.
  • En un grupo de bajo nivel quedan premiados los empleados de desempeño normal.
  • La distribución está más pensada para controlar los excesos del evaluador que para evaluar correctamente a los empleados.
  • Dado que la compañía evalúa globalmente, empleados de desempeño correcto pueden ser ubicados en el segmento de desempeño mejorable si en la muestra global, el departamento o área de negocio al que pertenece ese empleado es peor considerada que otras.
  • El sistema fomenta más la competitividad que la colaboración, sobre todo si los rankings son dados a conocer.
  • El sistema no fomenta la mejora de los empleados situados en la zona central y puede ser desmotivante para los empleados valorados como de baja contribución.
  • Discrimina los mejores desempeños de los peores, con independencia del cumplimiento de los objetivos cuantitativos.
  • El sistema puede fomentar la petición de transferencia a grupos de peor rendimiento donde el empleado mejore por comparación su nivel de desempeño.
  •  El evaluador debe tener la suficiente capacidad de justificar suficientemente sus decisiones a los empleados que han sido evaluados por debajo de sus expectativas.
  • El sistema es rechazado por evaluadores que no admiten tener empleados de bajo desempeño.
  • El sistema está más basado en la identificación y medición de los niveles de desempeño (con sus consecuencias en términos de recompensa y castigo) que en el desarrollo y mejora del mismo.
  • El sistema cuenta con limitaciones legales, propias de cada legislación local, para la salida de personas calificadas en situación de desempeño insuficiente (ej. protección de personas en gestación).
  • La retirada sistemática de los peores empleados puede enmascarar problemas de dirección.
  • El sistema no fomenta que los empleados que necesitan ayuda la pidan, ya que se arriesgan a ser candidatos a ser evaluados en la zona de desempeño insuficiente.
  • La identificación y remoción de los peores empleados no asegura su reposición por mejores empleados, ya que dependerá de la eficiencia del reclutamiento y de las posibilidades del mercado de trabajo en el sector productivo concreto.
  • El sistema requiere de calibración para homogeneizar el criterio de evaluación de cada uno de los managers.
  • El sistema tiende a perder efectividad con el paso del tiempo, ya que los empleados de bajo rendimiento habrán sido mejorados con formación o ya habrán abandonado la compañía.
¿Qué sistema es el más apropiado?

La respuesta a este interrogante exige entender bien las características organizativas de la compañía. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, con equipos muy orientados a resultados y con una fuerte cultura de evaluación, la distribución forzada es muy eficaz; todo lo contrario en una compañía en el ámbito del I+D+i, con pequeños equipos especializados y con sentido de largo plazo.

Para ayudar a discernir qué rasgo organizativo es más apropiada con un sistema de distribución forzada o libre, hemos identificado siete características fundamentales que pueden ser analizadas en cualquier organización:

  1. Estrategia
  2. Cultura
  3. Sistema de dirección
  4. Composición de los grupos
  5. Nivel de burocracia
  6. Autonomía de los mandos
  7. Enfoque en el tiempo

Los extremos en cada una de estas siete características organizativas se pueden relacionar con sistemas de evaluación de distribución forzada o libre. El cuadro 1 pretende ser una guía para la reflexión de cara a elegir o cuestionar el sistema de evaluación del que dispone la organización.

Conclusiones

Evaluar o valorar el desempeño de las personas es uno de los ejercicios más complicados en la gestión de personas, junto con las decisiones de selección. Intervienen factores subjetivos, como la personalidad del evaluador y del evaluado, un contexto de organización que puede marcar reglas para cada uno de ambos y los propios intereses y motivaciones. La apreciación de conductas exige una disciplina rigurosa y sistemática que obvie las habituales prisas por completar los cuestionarios anuales que se suelen deslizar entre las múltiples tareas de los managers. Por tanto, elegir un sistema que dé libertad al manager evaluador o que le restrinja a evaluar para ofrecer diferentes poblaciones por nivel de rendimiento es una elección crítica para el management de personas y que debe ser absolutamente consistente con el ADN organizativo.

Referencias

Blume, B.D., Baldwin, T.T., Rubin, R.S. (2009). Reaction to different types of forced distribution performance evaluation systems. Journal of Business and Psychology, 24 (1), 77-91.
García, S.M., Tor, A. (2007). Rankings, standards, and competition: Task vs. scale comparisons. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102(1), 95-108.
Gary, L. (1990). The controversial practice of forced ranking. Harvard Business Update, 6, 3-4.
Grote, D. (2005). Forced ranking: Making Performance Management work. Harvard University School Press, Boston: MA.
Guralnik, O., Rozmarin, E., So, A. (2004). Forced distribution: is it right for you? Human Resource Development Quarterly, 15 (3), 339-345.
Hazels, B., Sasse., C.M. (2008). Forced ranking: a review. SAM Advanced Management Journal, Spring.
Murphy, K.J. (1992). Performance measurement and appraisal: motivating managers to identify and reward performance. In Bruns, W.J. (ed.), Performance measurement, evaluation and incentives, Harvard Business School, 37-62.
Schleicher, D.J., Bull, R.A., Green, S.G. (2009). Rater reactions to forced distributions rating systems. Journal of Management, 35 (4), 899-927.
Scullen, S., Bergey, P., Aiman-Smith, L. (2005). Forced distribution rating systems and the improvement of workforce potential: A baseline simulation. Personnel Psychology, 58, 1-32.
Stewart, S.M, Gruys, M.L., Storm, M. (2010). Forced distribution performance evaluation systems: advantages, disadvantages and keys for implementation. Journal of Management & Organization, 16 (1), 168-179.

Autor: Jerónimo Corral 

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