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Employee Advocacy: Cómo aprovechar el superpoder de tus empleados, la comunicación

Mediante el employee advocacy podrás involucrar a tus empleados y colaboradores para que compartan tu visión y mensaje mediante sus redes sociales.

¿Qué puede tener más credibilidad que un empleado orgulloso de su trabajo que comparte sus logros? Además de la autenticidad que proporcionan, también traen interacción y nuevas audiencias a las redes sociales corporativas. ¿Quieres aprender cómo convertir a tus empleados en tus embajadores de marca?

Juan Antonio Roncero, Director de Innovación en Internet República / co fundador de SocialReacher, en este webinar celebrado el pasado 23 de mayo y organizado por ORH, explicará en qué consiste el employee advocacy.

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Los nuevos puestos: Muchas nuevas palabras para describir las mismas viejas funciones

Por JOSÉ MARÍA PELÁEZ, Director del Grado de Administración y Dirección de Empresas. Universidad Francisco de Vitoria.

Una agencia inmobiliaria española ha lanzado una divertida campaña. Con estética como muy moderna y rompedora, con música ratonera y palabras en horizontal y vertical, presentan a jóvenes profesionales con puestos de larguísimo nombre. Imperial Business Conquistador & Sellers Team, Head of Heads of Transmedia Brand around de World…al final el primero es un simple comercial y la segunda una publicista. El mensaje de la campaña es que es imposible que sepamos de todo y al final siempre necesitaremos expertos que sepan de cosas concretas. En su caso agentes expertos en gestión inmobiliaria.

La campaña pone de relevancia que se nos está yendo de las manos esto de poner nombres a las cosas como nuevos Adanes en la canción de Dylan Man gave name to all the animals… Los predicadores del nuevo fin del mundo de la era digital se empeñan en dar por muertas las profesiones de siempre. Se las llevarán por delante los nuevos Terminators de inteligencia artificial. Si analizamos con sentido crítico, o solo con sentido común, los nuevos puestos vemos que además de estar en inglés, el otro gran cambio está en poner el énfasis en su carácter digital o su relación con el análisis, los datos, el cambio o la globalización. Vamos, que hemos pasado de usar las áreas (comercial, operaciones, recursos humanos o finanzas) a usar las funciones o, todavía peor, las nuevas herramientas con las que desempeñarán las mismas funciones. Del énfasis en el qué hemos pasado al énfasis en el cómo. De la función estratégica a la función ejecutiva.

Nunca uses el “position branding” (me acabo de invitar el nombre) para engañar a los empleados con la apariencia de una promoción.

La consecuencia de este giro puede tener peligrosas consecuencias. Podemos consolidar la mala práctica de RRHH de muchas empresas, explicar a los empleados lo que tienen que hacer sin antes estar seguros de que saben por qué. Tendremos excelentes gestores o analistas de datos que van a generar infinitas respuestas para las que nadie propuso antes una pregunta.

Como siempre después de las críticas vienen las propuestas constructivas. Por mí le puedes llamar como más te guste, pero para estar seguros de que hemos entendido y explicado bien el contenido de los puestos, ya sean nuevos  o antiguos y, aparentemente, pasados de moda:

  • Busca el valor generado por el puesto. Hablamos de la contribución, de lo que generan al cumplimiento de la misión de la empresa. No de lo que hacen sino del resultado de lo que hacen. Con los puestos de antes era más fácil, el comercial ventas, el de operaciones productos fabricados, el de recursos humanos compromiso…
  • Separa en la descripción del puesto las funciones a desempeñar de las competencias personales y los recursos para poder desempeñarlas. Tal vez el nuevo nombre responda solo a un cambio en los recursos o las competencias. Por ejemplo, el digital sales manager seguramente sea el mismo sales manager de antes que ahora hace un uso más intensivo de la digitalización para tomar las mismas decisiones que tomaba antes.
  • No contrates nuevos puestos por moda sino por verdadera necesidad. Si cumpliste bien la primera recomendación habrás escrito una descripción del nuevo puesto en la que quede clara su aportación a la misión. Antes de entrevistar candidatos mira si se puede conseguir a través de otros medios. Si no, entonces adelante.

Nunca uses el “position branding” para engañar a los empleados con la apariencia de una promoción. Cuando se dé cuenta de que hace lo mismo que antes pero en inglés seguramente se busque otra empresa para venderle una nueva función.  

Si tienes propósitos para el nuevo año o ¿debería decir Rising and Innovative Months Driver? Les deseo a todos un nuevo año repleto de Humor y Humildad.

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Las seis lecciones que darán forma a tu carrera

Un nuevo año ofrece a los profesionales la oportunidad perfecta de evaluar su carrera, pero hay muchos factores a considerar antes de planificar el futuro.

1. Evitar encasillarse
Todos los profesionales deben tener cuidado de no encasillarse en un rol o industria en concreto, ya que a largo plazo esto podría tener un efecto adverso en su carrera, impidiéndoles explorar nuevas habilidades o pasiones. Cuando entran en una industria diferente o adquieren un nuevo rol, los profesionales se enfrentan a nuevos desafíos y aprenden diferentes formas de trabajar. Así, amplían sus habilidades y aumentan la posibilidad de optar a otros empleos.
2. Dar el salto
Los empleadores valoran a los candidatos flexibles e inquisitivos y, por tanto, los profesionales deben considerar todas las opciones disponibles, incluso trabajar en el extranjero o asumir un nuevo rol aunque sea desconocido.
Con los años he aprendido a no descartar una oportunidad sin reflexionar. No importa lo desalentadora que sea la oferta, nuestro futuro no está predeterminado, sino que es la consecuencia de las diferentes decisiones que podamos tomar de forma consciente en el presente. Seguir este consejo puede llevar a tu carrera a nuevas y emocionantes direcciones en las que nunca habrías pensado antes”. Dice Alistair Cox
3. Vencer el miedo y asumir riesgos
Es importante que los profesionales se acostumbren a salir de su zona de confort, incluso si se sienten cómodos en ese momento concreto, ya que esto les brindará más oportunidades en el futuro.
4. Rodearse de las mejores personas
Un factor clave que es beneficioso para la carrera y el éxito, es la gente que lo rodea y es un factor muy importante para la vida laboral de cualquier profesional.
5. Ser fiel a tus principios
Es importante ser fiel a uno mismo. Hacerlo permitirá que el profesional pueda enfocarse en un punto en concreto y dar fuerza así a su visión a largo plazo y sus valores personales. Alistair explica que…
Tanto en los negocios como en nuestra carrera, a menudo podemos sentirnos abrumados por una avalancha de diversas opiniones y ruidos, pero ser fieles a nuestros principios nos proporcionará luz y la posibilidad de simplificar una situación compleja para tomar la mejor decisión. Establecer una única prioridad, aunque esté enfocada a la carrera profesional o al negocio, me ha permitido afrontarme a diferentes reveses y resolver conflictos de forma eficiente en los últimos 30 años”.
6. Marcar un objetivo
No sucumbir al estrés mientras se está persiguiendo un objetivo. Es esencial desconectarse de vez en cuando con actividades no laborales, que permitan a los profesionales abordar los desafíos con la mente despejada.
Alistair Cox, CEO de reclutamiento de expertos en Hay  ha propuesto  los puntos.

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Microlearnig para una capacitación más efectiva

Con la mirada del Caso Pixar Short

Parte de la estrategia de empoderamiento y responsabilización del empleado con su propio aprendizaje está en su capacidad para compartir su conocimiento con el resto de la organización.

Los microcontenidos no requieren de grandes despliegues de medios y basta con un teléfono móvil para grabar una píldora formativa que es fácil de viralizar entre los compañeros y que tiene un alto impacto porque es un saber cercano, experiencial, práctico y aplicable.

Leía de Ed Catmull, Presidente de Pixar Animation y Disney Animation, que en Pixar los cortometrajes son la forma de experimentar y aprender. A lo largo del tiempo Pixar ha ofrecido cortos junto con sus largometrajes películas y microcontenidos de tres a seis minutos, que se iniciaron en los años ochenta, más desde la intuición de esperar que pudieran salir de allí grandes ideas, que por su rentabilidad directa esperada.

Sin embargo, desde finales de los 90, los cortometrajes se utilizan intensivamente desde otra perspectiva: la de desafiar al talento del propio equipo creativo, a probar, experimentar y desarrollar con nuevos contenidos, nuevas narrativas, nuevas tecnologías.

Así nació Geri’s Game, un cortometraje que les ayudó a mejorar técnicamente en algo en lo que andaban más retrasados que su competencia: necesitaban mejorar en la renderización de personajes humanos (superficies irregulares en rostros y manos, en su ropa, en sus expresiones, …) para poderlo utilizar en posibles futuras películas. Ese reto en clave talento es hoy uno de los argumentos de los cortometrajes: el reto de desafiar a los equipos a mejorar, perfeccionar, compartir conocimientos, experimentarlos … también para innovar.

Hoy día en formación hablamos mucho de microformación y de microcontenidos (especialmente en mobile learning). Igual que en la publicidad, el marketing o la comunicación, en el aprendizaje se trata de decir algo que impacte en menos espacio y tiempo es un reto mayor. En los modelos de formación clásicos siempre nos ha parecido que cuanto más mejor pero qué distinto enfoque es, por ejemplo, el MBA de grandes universidades con un trabajo de más de 60 ECTS, es decir más de 1.500 teóricas horas de formación y aprendizaje, respecto a iniciativas como ThepowerMBA, o el libro MBA Personal de bolsillo, o las colecciones de vídeos de innovación, empresa, economía en formato TED, MOOC, NOOC…

Sintetizar, resumir, concretar, esquematizar, relacionar, dibujar, presentar, ejemplificar, … es toda esa “capa” pedagógica, didáctica, metodológica, que hace que un contenido no solo sea más “digerible” sino que sea más comprensible, más práctico, y más útil.

Y pensaba yo… ¿y por qué no desafiamos más a nuestros equipos a crear microcontenidos para compartirlos con otros profesionales? Profesionales de call centers, equipos comerciales, equipos de tiendas franquiciadas… que podrían crear microcontenidos entre 3 – 5 minutos sobre un producto, sobre la relación con clientes, experiencias de trabajo, etc. O médicos, enfermeras, profesionales asistenciales que puedan compartir experiencias de atención de enfermos, prevención de enfermedades, cuidado de pacientes, acompañamiento a familiares, técnicas asistenciales, protocolos o procedimientos clínicos…

Hacerlo implica en sí mismo la cohesión y la colaboración en equipo en la preparación del mismo. Incorporar ese microcontenido a lo largo de un reto con 40 o 50 microcontenidos desarrollados por otros equipos, supone convertirlo en un desafío, un juego, una potencial estrategia en la gestión del conocimiento.

Preparar esos microcontenidos en equipo hace que adquieran un mayor nivel de experiencia, aumentan su compromiso con los procesos de formación y aprendizaje continuo, y además… juegan.

Son sus contenidos. Es su proyecto y se sienten más comprometidos en su realización, así como en la visualización, revisión y respuesta a los que hayan desarrollado otros equipos de su organización (máxime si además, esa cierta “competitividad” es buena y no tóxica).

Por tanto, esta estrategia permitiría reforzar los valores relacionados con desarrollo del talento, gestión del conocimiento, trabajo en equipo, aprendizaje continuo, colaboración, co-creación, etc. Y además, sería seguramente más barata que algunos de los cortometrajes de PIXAR, donde en algún caso se ha gastado más de 2 millones de dólares. Claro que, y no lo he dicho antes, Geri’s Game de Pixar, con menos de cinco minutos, escrita y dirigida por Jan Pinkava, acabó ganando un Oscar. Y sólo en Youtube tiene casi 11 millones de visionados (aunque no es muy significativo porque el cortometraje es de 1997 y Youtube nació en 2005).

Quizás en nuestra organización unos microcontenidos formativos desarrollados por los propios empleados nos ayuden a compartir cómo corregir errores, a mejorar técnicas profesionales, a compartir buenas prácticas, a potenciar estrategias (por ejemplo, de relación con clientes, de venta cruzada, de argumentación comercial, …) y esa pequeña inversión en microformación nos permite hacer palanca en negocio y en resultados.

ÓSCAR DALMAU, Gerente de Unió Consorci Formació. [email protected]

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El coach que todo equipo necesita

“Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Muchos conocemos esta cita que hace referencia a los beneficios del trabajo en equipo, sin embargo, no todos tenemos la suerte de encontrarnos en equipos de alto rendimiento.

Trabajar en equipo a ese nivel exige dejar de lado los objetivos personales en favor de los del conjunto, mantener una escucha abierta a opiniones diversas y diferentes, delegar, asumir determinado rol… Hacerlo correctamente, supone que los miembros del equipo tienen habilidades de conversación, herramientas para la generación de confianza, de gestión de responsabilidades, la capacidad de dar feedback de manera efectiva.

La realidad es que casi todos, trabajamos en equipo… pero no esos equipos. Todos formamos parte de un sistema u otro (de mayor o menor tamaño, dentro o fuera de la empresa). Pero no siempre somos capaces de ver ese “agua” en la que estamos inmersos y de la que somos parte. A veces, necesitamos que alguien nos diga lo que es invisible para nosotros. A veces, los equipos requieren del acompañamiento de un coach de equipo.

La digitalización, la diversidad, la multiculturalidad, la deslocalización, el agilismo (que hace a las personas pertenecer de forma simultánea a diferentes equipos con distintas responsabilidades) son elementos que, de no ser adecuadamente gestionados, pueden dificultar aún más el trabajo en equipo y que un coach de equipo también puede hacer visible.

¿Y cómo trabaja el coach de equipo?

Para empezar, con técnicas muy diferentes a las que emplea el coach que hace sesiones individuales, pues el coach de equipo trabaja en vivo participando durante las reuniones reales del equipo. Este coach muestra los comportamientos, los roles o las ineficacias para que el equipo se mire, se haga responsable de lo que está siendo, decida si quiere ser otra cosa, y asuma los pasos a dar para lograrlo.

Entrar en detalle en la labor del coach de equipo, lo que mira y lo que no mira; lo que muestra y lo que no muestra; las claves de una intervención exitosa, y las diferencias y similitudes que hay con el trabajo con equipos en entornos agile son los puntos principales de una actividad abierta al público que el experto Luis Carchak, coach MCC y especialista en acompañamiento de equipos y en cambio cultural en empresa, ofrece el lunes 3 de febrero a través de la Comunidad de Aprendizaje EEC Alumni, un encuentro gratuito y que se puede ver online

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El perfil del nuevo líder: curioso, disruptivo y dispuesto a desafiar a la autoridad

La firma Russell Reynolds Associates (RRA), experta en la búsqueda, evaluación y asesoramiento de altos directivos, ha analizado las características del nuevo líder que predomina en los ecosistemas empresariales generados con la aceleración tecnológica y la transformación digital.

Las asociaciones estratégicas entre compañías no son nada nuevo, pero actualmente nos enfrentamos a un cambio de las estructuras corporativas en el que los CEOs deben buscar socios complementarios con los que compartir experiencia, recursos y riesgos. En este contexto, los líderes de estos nuevos entornos se caracterizan por ser curiosos, disruptivos y dispuestos a desafiar a la autoridad, pero también aplican la precaución cuando es necesario para lograr sus objetivos.

Así lo afirma el estudio realizado por Russell Reynolds Associates, junto con el profesor Andrew Shipilov de la escuela de negocios INSEAD, en el que se entrevistaron en profundidad a 12 CEOs de una amplia gama de industrias. Tras ser analizadas sus respuestas por la herramienta de inteligencia artificial Personality Insights de IBM Watson, se identificaron 60 rasgos de estos ejecutivos en comparación con una población de ejecutivos más amplia.

El estudio arroja unos resultados que reflejan fuertes similitudes entre los ecosistemas líderes y dibujan el perfil del CEO de hoy: la agilidad, la mentalidad a prueba de fallos y una confianza incuestionable caracterizan a este nuevo líder. La necesidad de mejorar las ventajas competitivas y desarrollar un beneficio mutuo entre compañías, lo que se conoce como ecosistemas, ha dado lugar a este nuevo perfil de CEO que desafía algunas de las características del liderazgo tradicional.

Según el análisis realizado por la firma de talento, el intelecto curioso (100% más que el resto de la población de ejecutivos), el desafío a la autoridad y valores tradicionales (98%), la asertividad (97%), la aventura (96%) y el gran nivel de actividad (95%), configuran el top 5 de las características de la personalidad de los actuales CEO. En el otro extremo, las características con menor presencia son la tradición (2%), la armonía (3%), tendencia a la preocupación (4%) y el temperamento feroz (4%).

“En nuestro día a día en la compañía ya observamos claramente la evolución en las características que se demandan para los nuevos líderes de las grandes empresas en España. Un porcentaje muy significativo de nuestros proyectos demanda profesionales curiosos, disruptivos y dispuestos a retar el status quo, cualidades todas ellas necesarias para impulsar la capacidad de estas grandes empresas para relacionarse con start-ups y scale-ups y de esta manera tener acceso a nuevos conocimientos, experiencias y recursos. Hace diez años esta situación hubiera sido impensable, y creo que este cambio beneficia a todos los sectores de actividad”, afirma Ramón Gómez de Olea, Country Manager de Russell Reynolds Associates en España.

En este nuevo contexto empresarial, Russell Reynolds Associates creó el pasado año, en colaboración exclusiva con Hogan Assessments, una innovadora metodología propia llamada Leadership Span, que permite evaluar la capacidad de un ejecutivo para adaptarse a entornos cambiantes mejorando el margen de error en la búsqueda de estos perfiles.

Leadership Span se compone de cuatro competencias principales: Establecer la estrategia, Ejecutar los resultados, Dirigir equipos y Relaciones e influencia; así como cuatro pares de rasgos aparentemente contrapuestos que representan las diferencias de liderazgo entre los líderes de C-Suite.

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Microlearning y la gamificación: desafíos digitales de RRHH

La transformación digital han producido un cambio en la capacitación laboral de los últimos años.

De acuerdo con la última edición del Workplace Learning Report de Linkedin Learning, la búsqueda de nuevas fórmulas para el desarrollo de habilidades o soft skills es uno de los principales retos en Recursos Humanos hoy en día.

En este sentido, han surgido nuevas fórmulas, entre las cuales, el microlearning y la gamificación adquieren un especial protagonismo debido, sobre todo, a su alta efectividad. Según los últimos datos publicados por B-Talent, la solución tecnológica del Grupo Bizpills para el desarrollo de competencias y habilidades profesionales, las formaciones que incluyen dinámicas de gamificación generan más de un 90% de retención de conocimientos y aplicación de conceptos al puesto de trabajo.

Tanto la gamificación como el microlearning son dos alternativas que pueden utilizarse como sustituto o complemento de la formación online, blended o presencial; de manera conjunta o por separado. Sin embargo, es cuando se opta por combinar ambas metodologías, cuando sus ventajas se multiplican. Las formaciones que incluyeron dinámicas de gamificación y microlearning lograron una media del 92% de completitud y 89% de engagement.

Sin embargo, todavía hay compañías que se resisten a su uso. Según los datos del estudio La realidad de las empresas sobre competencias y Transformación Digital, solo un 8% de las iniciativas para el desarrollo de competencias digitales incorporan dinámicas de gamificación a pesar de ser una de las áreas que mejor se presta a ello.

La tendencia será que en los próximos años este porcentaje crezca, sobre todo por el aumento de perfiles profesionales afines a estas nuevas metodologías. Esto se debe a la irrupción en las compañías de los nativos digitales. Según los cálculos del Linkedin Learning, para el 2025, el 75% del personal de las empresas será millennial.

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