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Escape Rooms, la herramienta de formación para equipos de trabajo

Una metodología cuyo éxito radica en permitir a los trabajadores reproducir muchos procesos que mantienen en la oficina, pero en un entorno donde pueden correr riesgos, experimentar y descubrir procesos esenciales para su trabajo

Las empresas buscan constantemente formas atractivas de incidir sobre la importancia del trabajo en equipo, de ser creativos, de saber tomar decisiones, entre sus empleados. Para ello es fundamental contar con herramientas de formación, que permitan a las personas participar activamente y disfrutar. Ya que esta es la manera de facilitar la consolidación y el recuerdo de los conceptos explicados.

Por este motivo en formación a empleados, cada vez están más demandados ejercicios como los Escape Rooms, en los que los participantes se enfrentan al reto de encontrar la manera de salir de una habitación, en un tiempo determinado y resolviendo una serie de pistas o enigmas. Una actividad que está ganando cada vez más adeptos en las compañías, al igual que lo ha hecho como actividad lúdica, ya que en los dos últimos años las empresas dedicadas a ofrecer este servicio de ocio en España, han experimentado un crecimiento del 451% .

Según explica Irene Gómez González, fundadora de Infova, los Escape Rooms están teniendo una gran aceptación entre los responsables de formación y RR.HH. de las empresas, porque a través de ellos se logra que los jugadores trabajen en equipo, tomen decisiones, se repartan las tareas, utilicen la lógica, se comuniquen entre ellos, etc. “Es decir, los empleados reproducen muchos de los procesos que mantienen en la oficina, pero en un entorno seguro, donde pueden correr riesgos, experimentar y sobre todo descubrir cómo de efectivos son en procesos esenciales para su trabajo” explica.

La metodología de los Escape Rooms es divertida, es dinámica, es participativa y sobre todo es nueva para muchas empresas en este momento. Irene Gómez González comenta que “se trata de una acción que está en auge y podría considerarse de moda, pero también es una forma muy efectiva de adquirir información, abrir debates y desarrollar competencias”.

Además explica que otro de los grandes valores de esta metodología es que es muy flexible y se puede aplicar a cualquier tipo de formación. “En nuestro caso creamos Escape Rooms específicos para distintos propósito formativos. Con esta metodología podemos trabajar temas como los comportamiento éticos, liderazgo, diversidad,… Está muy recomendada para trabajar valores y comportamientos efectivos, pero también sirve para que los participantes adquieran información más técnica” añade.

Para ponerlos en marcha y diseñarlos de la manera más útil, el experto explica que lo primero que hay que hacer es entender bien el objetivo pedagógico que busca transmitir la empresa a sus empleados. A partir de ahí se deben diseñar una serie de pruebas que nos permitan aterrizar con los conceptos y alcanzar los objetivos y modelos deseados. “En esta metodología hay mucho trabajo de diseño y también de producción de materiales para crear las pruebas oportunas” advierte.

Pero a su juicio, es un esfuerzo técnico que vale la pena, ya que los resultados son excelentes. Los Escape Rooms son divertidos, participativos y, desde un punto de vista pedagógico, son muy efectivos. Por otro lado también es muy recomendable para las empresas, que apuestan por ofrecer a sus trabajadores experiencias con un propósito de diversión y cohesión de equipo, aunque este no sea necesariamente formativo.

Por último la fundadora de Infova explica que la formación a través de la experiencia, es la metodología más efectiva, más memorable y más duradera. Por este motivo comenta que están apostando por ella y la están desarrollando utilizando estructuras de juegos como el Cluedo, las gymkanas, los juegos de rol, las pruebas de superación física y también intelectual. “Los Escape Rooms derivan de estas dinámicas” finaliza.

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Los amores en el trabajo ya no son mainstream

Como cada 14 de febrero, el día de los enamorados ha hecho su entrada para que Cupido, como todos los años, refuerce las flechas que lanzó en su día a los amantes. Las flechas disparadas por el ángel rubio de pelo rizado pueden haber sido emitidas en diferentes situaciones y lugares: bibliotecas, universidades, discotecas, redes sociales, gimnasios, por la calle o en el trabajo, entre otros muchos. Nosotros nos vamos a ceñir en las parejas que se han conocido en el entorno de trabajo, ¿suelen ser tan habituales como se dice?

Según trabajando.com, el 40% de los Chilenos ha tenido en romance en la oficina. Y el 57% del 40% dijo que mantivieron su relación en secreto. Del 60% restante que no mantuvo una relación en el trabajo, el 31% dijo que era porque no había conocido a alguien de su interés.

En lo que se refiere al aspecto más incómodo de trabajar en el mismo lugar que tu compañeros sentimental, el 24% de los usuarios asegura que es la capacidad para diferenciar entre el rol de compañero y de pareja. Y al 18%  eran menos productivos cuando había un problema entre los dos.

 

Si bien debemos conocer las reglas corporativas respecto a poder mantener relaciones con compañeros, al igual que en ocasiones se prohíbe el que trabajen miembros de la misma familia en el marco de una misma organización, cierto es que en la mayoría de los casos las empresas no interfieren en la vida sentimental de sus empleados”, comenta Javier Caparrós, director general de Trabajando.com. “Siempre y cuando las relaciones no interfieran en la productividad y rendimiento de los trabajadores, no veo inconveniente en que existan”, añade.

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La transformación del entorno laboral determina las nuevas formas de trabajo

Ambiente de trabajo, autonomía, flexibilidad. Estas son algunas de las cualidades que hoy en día buscan los trabajadores en su espacio laboral.

La transformación de los espacios laborales responde a dos variables: el contexto de la compañía y la evolución de las formas de trabajo. Un espacio lúdico es un espacio dentro de la empresa donde se puede descansar, desconectar, alejarse de la rigidez de los espacios laborales tradicionales y que permite generar un tipo de relaciones y resultados diferentes a los que se producen en el puesto tradicional. Atrás queda la distribución de la mesa y el ordenador en despachos a puerta cerrada. Todo, para dar paso a una manera nueva de comunicarse en el trabajo y aumentar el bienestar de los trabajadores y directivos de la compañía. Sin embargo, expertos coinciden en que el concepto de espacio lúdico es muy amplio y no se aplica por igual a todas las compañías.

Fueron las grandes tecnológicas las pioneras en adaptar estas medidas por las necesidades de perfiles creativos que desarrollan nuevas ideas y conceptos y, desde hace unos años, este discurso ha calado en empresas de todo el mundo, que se esfuerzan en adaptarse a esta realidad.  Son muchas las empresas que concilian sus intereses con el de sus trabajadores a través de la distribución y arquitectura de sus oficinas, y todo porque el bienestar de los trabajadores y la innovación se ha vuelto un punto clave de la cultura empresarial.

Transformar el espacio significa modificar la comunicación dentro de la empresa, las relaciones, el tono de las conversaciones. Un espacio de desconexión no solo responde a una necesidad del trabajador si no que dependerá de la actividad de la compañía, su necesidad de innovación, de trabajo en equipo, su mercado y qué necesita. También en un contexto de innovación, estas cosas ayudan. Hay trabajos en los que estar delante de un ordenador, en un despacho, no funcionan. La independencia que brinda poder decidir cuándo utilizas este espacio y para qué, es fundamental para entender su éxito.

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¿Somos innovadores? Una cultura con apellido de innovación

En el panorama actual, todas las organizaciones deberían tener la innovación instalada dentro de su cultura. Sabemos que la estrategia de la innovación se centra en el cómo y no necesariamente en el qué, pero ¿se puede modificar la cultura para hacerla más innovadora?

Para ello, debemos tener presente que la innovación no es más que formas diferentes de alcanzar las metas definidas en la estrategia organizacional, siendo determinante en ella el cómo utilizamos el “cerebro” y la “musculatura” existentes en la compañía.

A lo largo de este proceso hay que introducir modificaciones en el modo de hacer de las organizaciones, en el modo en el que definen su propósito y su razón de ser; y, especialmente, cómo colaboran para alcanzarlo.

Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones no siempre se aprovecha el talento humano dado que no están pensadas y estructuradas para detectarlo, estimularlo y combinarlo. Sencillamente están concebidas para maximizar el resultado de los productos y los servicios existentes de manera cortoplacista. Y en un entorno tan cambiante se debe estar explorando constantemente nuevos productos y servicios o, por lo menos, maneras diferente de cómo aplicar los ya existentes. Si no se da esta adaptación, la organización, con el tiempo, perderá su razón de ser, y con ello, incrementará sus probabilidades de dejar de existir.

Todas las organizaciones, sin excepción, deberían añadir a su cultura el apellido de innovadoras. En un entorno VICAH -Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo e Hiperconectado- es imprescindible ser ágiles, dinámicos, colaborativos, inquietos, curiosos y creativos. Los empleados de una organización son a la vez usuarios, personas que consumen todo tipo de productos y servicios, y que viven en ese contexto VICAH. Conocer las experiencias, las necesidades y los modos de consumir de todos ellos, sumado a sus talentos naturales, es una extraordinaria fuente de detección de tendencias y oportunidades.

Nada es estable ni previsible. Nuestros competidores no son solo las organizaciones de nuestro sector contra las que hemos competido a lo largo del tiempo. En la actualidad la competencia nos puede venir de muchos caminos, del acceso inmediato a la información que nos facilitan las apps, de las posibilidades de sumergirnos en mundos lejanos o virtuales, sin movernos del sofá, gracias a la realidad aumentada y la realidad virtual, de la inmediatez y del “bespoke” de la impresión en 3D, de los nuevos hábitos centrados en el uso y no en la posesión, de la fuerza de las opiniones sociales a través de las redes, etc.

Un claro ejemplo de este fenómeno es Blockbuster, empresa que fue incapaz de ver que su competidor no eran otros negocios similares, sino la velocidad creciente a la que accedíamos a internet y que abrió las puertas al streaming. O también las cadenas hoteleras, que han de hacer enormes inversiones cada vez que quieren aumentar el número de camas y servicios, y no vieron el nicho que había en apartamentos de gente privada disponibles para alquilar mediante una app como Airbnb u otras similares.

Cambio de paradigma en la cultura organizativa

En las organizaciones de hoy y de mañana, el “cerebro” es distribuido -lo que podríamos llamar el Grid Brain- y la “musculatura” no está solo dentro de las paredes de la organización, sino que se encuentra en clientes, proveedores y en el conocimiento existente de esa maravillosa biblioteca universal que es Internet. Y ante todo esto pueden aparecer diversas dudas:

  • ¿Se puede identificar si una organización es innovadora?
  • ¿Se puede diagnosticar la cultura de una organización ante la innovación?
  • ¿Se puede modificar la cultura para hacerla más innovadora?

Respondiendo a dichas cuestiones, sí, es posible identificar una organización innovadora a simple vista con algunos datos concretos, pero lo ideal es realizar siempre un diagnóstico profesional para poder determinar las fortalezas y debilidades de la cultura organizativa. Una vez detectadas se puede integrar el talento existente en la organización para explorar, descubrir y convertir en valor las nuevas soluciones de manera sostenible en el tiempo.

Pero hay que tener en cuenta que las culturas están vivas y se van modificando con el tiempo en base a unos procesos y resultados. Y respecto a si sería posible modificar la cultura para hacerla más innovadora, la respuesta sería un rotundo ¡Sí!, por supuesto que se puede cambiar en este sentido. Solo deberíamos introducir modificaciones en el modo de hacer de las organizaciones; en el modo en el que definen su propósito y su razón de ser; y cómo colaboran para alcanzarlo.

Es un proceso lento, pero no más lento que el que toma ejecutar una estrategia. De hecho, en realidad la innovación no es más que un cómo diferente de alcanzar estas metas definidas en la estrategia, siendo determinante en ella el cómo utilizamos el “cerebro” y la “musculatura” existentes. La estrategia de la innovación se centra en el cómo y no necesariamente en el qué.

Pero retomando la idea de si una organización es o no innovadora, propongo los siguientes indicadores:

1. La rotación no deseada

La innovación necesita que haya personas curiosas, creativas e inquietas, que se sientan incómodas con el status quo, con el “siempre se ha hecho así”, que no acepten resultados mediocres ni rutinas anti-creativas. Por ello una persona con ese talante tenderá a irse de organizaciones donde esa inquietud no encuentre el espacio para poder ser escuchado y donde poder desarrollar su experimentación.

Muchos departamentos de Recursos Humanos identifican a esta circunstancia como “rotación no deseada”. Un indicador un tanto absurdo, pues si cuando se va alguien lo incluimos en este ratio, es que sabíamos que no deseábamos que se fuera.

Entonces, la pregunta sería: ¿qué hacemos para que no se vaya?, o mejor, ¿qué no hemos hecho para que se quedara? No podemos olvidar que la mayor parte de las ocasiones se contrata por aptitudes y despedimos o se van… por actitudes.

La innovación es, intrínsecamente, una actitud. Por lo que debiéramos revisar el cómo contratamos. Permíteme una reflexión provocadora, si de pronto todas las personas que tienen esa actitud curiosa y de experimentación se fueran de nuestra organización, probablemente se quedarían los que sabrían gestionar el presente, pero ¿qué pasaría con el futuro?

2. Menor o igual eficiencia

Ganando un poco de perspectiva, todas las organizaciones tuvieron un momento fundacional donde predominaba la emoción sobre la razón. Donde los procesos eran escasos o inexistentes. Y tal como fue desarrollándose y creciendo fueron apareciendo, como una necesidad inexcusable, los métodos para el control de la gestión.

Aparecieron los indicadores básicos de cifra de ventas y costes, los procesos para controlar y estimular la eficiencia y rentabilidad. Y así, poco a poco, la cosa se fue haciendo más y más compleja, por lo que llegamos a las situaciones típicas de las empresas grandes y maduras que dieron con una característica habitual: la lentitud.

Si una organización no hace nada para evitarlo, su gestión será cada vez más compleja y lenta, siendo predecible su futuro. Por lo que otro indicador fácil es la mejora de nuestra eficiencia.
Un camino puede ser detectar cuántos procesos estamos agilizando, o incluso eliminando, para incrementar la eficiencia organizativa. El foco debe estar en hacer la organización más ágil y rápida en la adaptación a los cambios que se vayan produciendo.

3. No adaptación a las nuevas necesidades y hábitos del mercado

En muchas organizaciones la adaptación de su oferta a las demandas del mercado es un punto débil. Ese genérico que llamamos mercados están compuestos de personas que tienen unas necesidades y unos hábitos de cómo satisfacerlos. Si uno de los dos aspectos cambia se corre el peligro de quedarse, lo que cotidianamente se llama, fuera del mercado.

Ni los qués (necesidades) ni los cómos (los hábitos) cambian súbitamente, sin embargo, pasa como siempre, los cambios lentos pero constantes, se acaban convirtiendo en sorpresas si no los vamos observando.

En el momento álgido de Blockbuster, las conexiones a internet se basaban en unos lentos y poco eficientes módems, por lo que los hábitos de consumo de películas no se veían afectados por esta tecnología. En cuanto las conexiones a internet fueron incrementando su velocidad y popularizando, los hábitos se fueron adaptando, y surgieron nuevas maneras de acceder a los contenidos. Hasta que fue demasiado tarde para el “gorila dominante” que era Blockbuster.

Por todo ello, otro indicador simple es preguntarse cuántos ingresos (y sobre todo margen) de nuestra organización provienen de productos o servicios de una antigüedad, por ejemplo, menor a 3 años.

4. La innovación disruptiva, ¿existe?

Pasando a otro aspecto, la innovación disruptiva o radical está muchas veces muy mitificada. Ser disruptivo es muy arriesgado y caro. Y esa etiqueta la tienen muy pocos en el mundo. Y es tanta la fascinación que nos generan que olvidamos que, para aportar una innovación radical o disruptiva, el proceso no ha sido en ningún caso súbito, sino evolutivo, pues la creación de un nuevo segmento del mercado ha sido el cenit de un ascenso paso a paso.

Así ha ocurrido, por ejemplo, con los Smartphone, a los cuales se les asigna el 2007 como la fecha de nacimiento con la presentación del iPhone. Esa fue, probablemente, la fecha de consolidación de una categoría de dispositivos. Pero (y sin pretender desmerecer, en absoluto, la genialidad de Apple), los meses y años anteriores a esa fecha están repletos de aportaciones de otras marcas que fueron incorporando funciones a los dispositivos existentes, convirtiendo cada generación en los más inteligentes.

Nokia, Motorola, Sony y otros muchos fueron apoyándose en aportaciones de unos y otros hasta que se consolidó la disrupción. Por ello, podemos afirmar que una organización que no está en constante mejora continua es realmente difícil que pueda ir al siguiente nivel que sería la innovación incremental y así sucesivamente hasta alcanzar una innovación radical. Así pues, la pregunta que debiéramos hacernos sería, ¿cuántas mejoras continuas hemos realizado en el último mes?

5. Logros y mejoras en excelencia operacional

Cuando una organización define su estrategia, habitualmente tiende a aspirar al cielo, pero igual que un rascacielos difícilmente tocará las nubes si no tiene unos cimientos muy sólidos, las organizaciones no pueden innovar de manera sostenible en el tiempo si no son excelentes operacionalmente. Cuando, allá por principios de los 90, se popularizaron los conceptos de Treacy y Wiersema sobre las tres Disciplinas de Valor, quedó claro que la primera materia sobre la que trabajar la excelencia era la excelencia operacional.

Si la experiencia de nuestros clientes/ consumidores es compleja y complicada, es probable que nuestros productos y servicios no sean muy demandados. Una organización debe ser eficiente operacionalmente tanto dentro como fuera en las interacciones con sus destinatarios. Hoy, en los tiempos de la ubicuidad e inmediatez, en los que, si una web tarda más de unos pocos segundos nos vamos a otra, debemos ser cada día más excelentes operacionalmente, para que las experiencias de empleados y de clientes / consumidores sean más mágicas. Por ello, otro indicador, ¿podemos enumerar los logros y mejoras en nuestra excelencia operacional, sobre todo, en nuestras interacciones con el mundo exterior?

6. Empeoramiento o mejora del EBITDA

Lo dicho anteriormente, si su organización ha superado con dignidad el tsunami que nos ha pasado por encima, es que ha innovado, haya sido consciente o no, y de una u otra manera, pero lo ha hecho, pues está aquí hoy. Y podemos saber cuáles fueron los mejores momentos innovadores, observando la evolución de sus márgenes.

La innovación se mueve en el mundo del valor y no tanto del precio. Las empresas de culturas más innovadoras mantienen márgenes altos, bien sea por uno o varios de los elementos antes comentados, como la excelencia operacional, la mejora continua, las nuevas propuestas de valor al mercado. El beneficio (económico o social) de la organización es el gran indicador de la innovación. Por mencionar un ejemplo del ámbito social, organizaciones de esta índole altamente innovadoras en el cómo se aproximan a los problemas y plantean soluciones, suelen combinar el talento de sus miembros, sean voluntarios o empleados, y se convierten en casos de estudio e incluso son imitados posteriormente por organizaciones con ánimo de lucro.

Así tenemos el caso de GE, que apoyó un proyecto de una ONG para generar energía eléctrica en lugares remotos de los tendidos eléctricos (concretamente en zonas muy despobladas de África) mediante unos péndulos que estaban en movimiento durante muchísimo tiempo aprovechando un impulso inicial y la fuerza de la gravedad; y que supo utilizar las preguntas generadas por la ingenuidad de personas. O aquella otra organización que mejoró extraordinariamente la ratio de mortandad de los bebés de tribus de zonas deprimidas de la India, introduciendo dos técnicas muy simples y baratas como la observación de los hábitos de otras comunidades con medios similares, donde la mortandad era notablemente más baja y la de probar rápido y aprender muy deprisa (el precio de error era muy alto, como es de suponer en este caso).

7. Cultura innovadora

Los seis indicadores antes comentados tienen un claro soporte, como los cimientos de un edificio, y este soporte se llama Cultura. Todo individuo, grupo, colectivo u organización tienen una cultura. Si nos centramos en la organización, disponen de una jerga para poder comunicarse e interactuar, recursos para producir productos y servicios, métodos y herramientas que les guían y sirven de fundamento. Este conjunto de piezas conforma la cultura y según las características de cada una de estas piezas, así será nuestra cultura.

Para estimular una cultura orientada a la innovación, tenemos que suavizar las jerarquías y estimular una comunicación clara, abierta, sintética y eliminar palabras como “fracaso”, que marcan nuestras conductas. Pues no podemos olvidar que la innovación es cosa de grupos y no de individuos.

La cultura organizativa marca muchísimas cosas, desde los resultados que obtiene la empresa hasta los perfiles de candidatos que atrae. Por ello es fundamental preguntarse cosas como, ¿qué sucede cuando la gente propone una idea que fracasa?; o si ¿tienen los empleados tiempo para la curiosidad y la creatividad? Las respuestas que obtengamos a estas preguntas serán claros indicadores que nos den pistas sobre el grado de madurez de nuestra cultura ante la innovación. Sin embargo, como he comentado anteriormente, existen otras maneras que nos ayudarán a diagnosticar y elaborar planes de acción para el desarrollo de una auténtica cultura de la innovación.

8. Estilo liderazgo

Y por último y no menos importante (de hecho, lo más importante) es el estilo de liderazgo que tenemos en nuestra organización. Aquí podemos usar observaciones bastante simples como el medir el número de preguntas abiertas que hacen los líderes o la calidad de su escucha o cómo toman las decisiones. Para mí el indicador más importante, detectar si son auténticos, es decir, coherentes entre lo que piensan, dicen, hacen y sienten. Y sí, esto se puede “medir”, cuando no es auténtico, difícilmente genere credibilidad en otros y por tanto la confianza para proponer ideas, presentar oportunidades y arriesgar en experimentos que la mayor de las ocasiones no dará el resultado que esperábamos. Pero peor será si esas personas talentosas para la innovación, que no se sentirán escuchadas, se irán y engrosarán la lista de la rotación no deseada.

En el camino para introducir la cultura en una organización, empezar por el final nos llevará al principio. Reflexionar sobre la autenticidad de nuestros líderes nos llevará a diagnosticar nuestra cultura para establecer planes de acción de retención del talento, lo cual será el camino a una rentabilidad más sostenible en el tiempo.

Autor: Fran Chuan

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¿Cómo reinsertarse al mercado laboral después de afrontar un despido?

Por Murilo Arruda, Managing Director de Genes

Iniciar un proceso de reinserción laboral después de haber sido despedido puede ser todo un reto profesional. Implica, en sí mismo, enfrentarse nuevamente a un mercado laboral poco conocido cuando, en muchos casos, los candidatos no han tenido oportunidad de buscar empleo con anterioridad. Por eso, es importante desarrollar los conocimientos e indagar en las competencias necesarias para conseguirlo.

Según Murilo Arruda, Managing Director de Genes, para iniciar el proceso es importante empezar desde lo básico.

“Construir un perfil profesional y plasmarlo en un CV estructurado, que le permita transmitir logros, así como oportunidades de mejora, y construir un plan de proyección profesional que lleve a plantearse objetivos de carrera. Apoyarse en actividades como el networking permitirá aumentar las posibilidades de ser considerado para una nueva oportunidad a partir de la comunicación de disponibilidad”, señaló el experto.

Una vez abordado el primer paso, la preparación y la actitud frente a la nueva búsqueda será de vital importancia para ser considerado como un excelente candidato. Por ello, el especialista recomienda informarse y conocer el mercado al cual se estarán enfrentando pues, normalmente, la búsqueda de trabajo no es una actividad que los profesionales realicen con regularidad lo que los lleva al desconocimiento del panorama laboral en su ejercicio profesional.

La entrevista, en este orden de ideas, se convierte en el escenario ideal para darse a conocer de manera profesional. Por ello es importante estar preparado para preguntas como “¿Cómo estás?”, “¿Por qué saliste de tu último trabajo?” o “¿Qué buscas para tu futuro?”. La primera normalmente da inicio a la sesión, por lo que no debe convertirse en un momento de terapia pues mostrará debilidad emocional y falta de autoestima.

Por su parte, enfrentar la pregunta de cómo salió de su último trabajo debe ser abordado desde la verdad, siendo transparente con el entrevistador. “Independientemente de cómo haya sucedido, el relato debe ser consistente, jamás se debe mentir o hablar mal del anterior empleador, y partir de la oportunidad de mejora que esto significó para la carrera profesional, es decir, el aprendizaje obtenido a partir de la experiencia”, agregó Arruda.

En cuanto a la pregunta “¿Qué busca para su futuro?”, el Managing Director de Genes aconseja que la mejor respuesta está enfocada en dar a conocer la experiencia y cualidades profesionales, haciendo énfasis en la trayectoria y cómo esto traza una línea lógica de evolución en el plan de carrera profesional. Omita comentarios como querer demostrar el valor personal pues esto denotará un poco de desespero y resentimiento frente a lo que le sucedió con el anterior empleador.

El desafío para quienes buscan reinsertarse en un trabajo es tomar la iniciativa en el proceso de recolocación laboral. “No hay que ser pasivo esperando obtener una respuesta detrás de la computadora. Cada vez que el candidato asista a entrevista, debe mostrarse informado e interesado. El consejo es llamar al entrevistador para conocer el estado del proceso y ser proactivo. Aprovechar los recursos tecnológicos con los que se cuenta para activar el networking, contactar empresas y participar en grupos que ofrezcan oportunidades laborales. Participar de eventos, contactar Headhunters y comunicar que se está disponible, incluso a su círculo familiar”, comentó Arruda.

Finalmente, y no menos importante, hay que tener claridad sobre el valor de los profesionales en el mercado. Para esto, se pueden utilizar plataformas de estudios salariales, para conocer el valor real de cada gestión. Esto dará una ventaja competitiva en el momento de indicar y negociar una aspiración salarial. Pedir demasiado, o muy poco, también es un factor que puede llevar al candidato a quedar por fuera de un proceso.

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El Assessment Center, clave para revolucionar los procesos de selección

Nos gusta pensar que un proceso de selección es algo más que una metodología para elegir al mejor candidato. El sector de los Recursos Humanos tiene un papel de máxima responsabilidad en esto.

Los procesos de selección deben ser una experiencia única para un candidato, incluso aunque no sea la persona seleccionada finalmente. En ocasiones, puede que sea la primera vez para alguno de ellos y este primer impacto con el mercado laboral tendrá influencia en su trayectoria. Y en otras ocasiones, serán los candidatos quienes tengan la oportunidad de elegir y cómo haya sido su experiencia en el proceso tendrá mucho que ver en esa decisión.

Que el proceso de selección sea una oportunidad y una experiencia satisfactoria para candidatos y empresas pasa por varios aspectos críticos:

  1. Las bases del proceso, bien sea en interno o en externo, deben ser sencillas y claras. Deben incluir qué requisitos tienen que cumplir los aspirantes, cuál es la manera de hacer llegar la información, cuáles son los plazos, teléfonos o correos para ampliar información, etc…
  2. El modelo de comunicación con los candidatos durante el proceso debe de ser excelente, cercano y transparente. Lo que más insatisfacción crea durante un proceso es la falta de feedback.
  3. Las instalaciones y los recursos deben de ser los apropiados para los procesos de evaluación. Deben de contar con medios audiovisuales (proyector, ordenadores para realizar las pruebas, etc…), las salas deben ser polivalentes y con capacidad suficiente para desarrollar los ejercicios de simulación, contar con la climatización e iluminación necesaria, etc.
  4. Los técnicos en evaluación deben de ser profesionales entrenados en este ámbito y contar con los medios necesarios para la observación, como las parrillas, la conversión de competencias a comportamientos, el conocimiento sobre las distintas técnicas existentes en el mercado, etc.
  5. El proceso de Selección debe de asegurar la objetividad. Contar con pruebas certificadas en el mercado, diseñar la misma entrevista para todos los candidatos, seleccionar las pruebas de simulación adaptadas a cada perfil, etc.
  6. Adaptar las nuevas tecnologías a este tipo de procesos. Contar con plataformas de evaluación on line, utilizar la videoentrevista en los procesos de criba, introducir la gamificación, etc.
  7. Feedback personalizado a candidatos. Este es un punto crítico y diferenciador de las empresas que utilizan el Assessment Center como método de selección y evaluación. Este proceso debe de retroalimentar a los aspirantes y poder conocer cuáles son las áreas en desarrollo y cuáles son sus fortalezas.
  8. Es también una fantástica oportunidad para la empresa para mejorar su employer branding, y una gran oportunidad para los candidatos, no sólo a través de un CV, de demostrar sus competencias, aptitudes y conocimientos.

El Assessment Center se ha consagrado como la mejor metodología en selección y evaluación. La combinación de distintas técnicas de evaluación, la introducción de la gamificación, las nuevas tecnologías y el papel experto de los evaluadores hacen de esta metodología la preferida para candidatos y empresas.

El 85% de los candidatos están muy satisfechos cuando participan en procesos de selección a través de Assessment Center y el 88% de las empresas coinciden en asegurar que los procesos de Assessment Center son más efectivos que los procesos tradicionales.

Autor: Susana Sosa Fernández
Número: 124 Revista Observatorio de Recursos Humanos

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La flexibilidad laboral genera empleados más productivos

No es una novedad que cada vez más son las empresas que apuestan por medidas de flexibilidad laboral para mejorar la calidad de vida y la conciliación de sus empleados. Está demostrado que aportar flexibilidad a las plantillas da lugar a empleados más productivos.

flexibilidad laboral
La flexibilidad laboral genera empleados más comprometidos y productivos.

Los estudios revelan que para el 2020 el 80% de los empleados desarrollará su trabajo fuera de la oficina. La compañía TBS Cloud Paperless asegura que los empleados que se sienten libres y con la capacidad de decidir cómo gestionan su tiempo son más felices y productivos.

Los horarios laborales de mayor duración son menos productivos que aquellos que cuentan con jornadas más reducidas. Asimismo, la compañía ha de facilitar las herramientas que hagan posible desarrollar el trabajo fuera de la oficina. “Para poder disponer de una flexibilidad laboral es totalmente necesario recurrir a tecnologías eficaces que lo permitan”, aseguran desde TBS Cloud Paperless.

Es decir, es imprescindible que la empresa se adapte al nuevo modo de trabajar y que esa “libertad” horaria se traduzca también en una “libertad” para poder gestionar la creación y obtención de firma de una oferta comercial, un contrato, una orden de pedido, un Mandato SEPA… desde cualquier lugar y desde cualquier dispositivo.

Las empresas que cuentan con planes de flexibilidad y con soluciones de movilidad, generan una mayor productividad y esto se registra en la cuenta de resultados, con el aumento de las ventas.

“El motivo es sencillo: el empleado dispone de un horario amoldable que le permite conciliar su vida laboral y personal y, del mismo modo, ya no se malgasta el tiempo en una serie de tareas como llegar a la oficina, imprimir la documentación, firmarla o enviarla. Con las soluciones de movilidad cloud paperless, se ahorra todos esos pasos”, afirman desde TBS Cloud Paperless.

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