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Expertos reclaman a las empresas más programas de salud específicos para los empleados de la Generación Tradicional

El Observatorio Generación & Talento ha reunido a su comité de expertos en salud y bienestar intergeneracional con el objetivo de compartir reflexiones y analizar la salud y el bienestar de la Generación Tradicional.

Según han compartido en esta sesión de trabajo, la Generación Tradicional relativiza su percepción de la salud física, considerándola buena al ponerla en perspectiva con la edad. Pero ¡ojo!¡, subrayan los expertos: “Que ellos tengan una buena percepción de su salud no quiere decir que ésta sea buena”.

Ellos perciben su salud como buena, pero es “mejorable”, según este comité de expertos, con riesgos como el sobrepeso y los problemas cardiovasculares, por ejemplo. Esta generación considera que está bien físicamente porque se cuida, come bien e intenta cuidarse en su actividad física, pero no lo suficiente, según el comité de expertos. No forma parte de su cultura, por lo que son muy reactivos a la hora de actuar ante la salud. El freno está en el hábito.

En este sentido, los expertos recomiendan a esta generación que se cuide “porque te necesitan” y les recuerdan que “eres corresponsable de tu salud” y “tu mejor medicina eres tú”.

La salud psicológica de los tradicionales es buena. Se considera una generación muy activa con una gran experiencia pero que no se traslada adecuadamente en las empresas y eso debilita su autoestima provocando una gestión emocional distorsionada o debilitada, ya que se sienten activos laboralmente pero no pueden trasmitirlo. “Es una generación acostumbrada a luchar y a esforzarse para conseguir llegar al éxito. Son una generación que hace y entrega, y que se adaptan a los cambios. Son resilientes, y tienen una madurez personal y profesional que les da habilidades para afrontar muy bien las situaciones de estrés”, explican Elena Cascante y Ángeles Alcázar, socias directoral del Observatorio Generación & Talento.

Esta generación tiene actitudes muy positivas ante los estresores laborales, donde relativizan y afrontar mejor las situaciones de carga de trabajo, intentan mantener ciertas rutinas para mantenerse en una situación más confortable laboralmente ya que no quieren desconectar del trabajo, mientras que por otro lado están las cargas familiares que les afectan emocionalmente, al encontrarse en muchas personas de esta generación cuidando a los padres/madres y a los nietos/as, generando unas responsabilidades y compromisos emocionales extras, provocando una carga y presión difícil de gestionar.

Para mejorar su salud emocional. los expertos les recomiendan desarrollar habilidades de autoconocimiento y autogestión así como poner en valor su talento y experiencia; en definitiva, “valórate y que te valoren”.

Y, por último, la Generación Tradicional percibe su salud social como buena y muy buena. Es la generación sociable, se ha desarrollado y crecido en la importancia de la comunicación social y de potenciar el entorno social de la familia y los amigos. Son muy activos en su entorno social, aunque esta relación social se ve debilitadas por el cuidado o responsabilidad de cuidar a los nietos/as. Unos han encontrado un factor de motivación en ese cuidado de sus nietos/as mientras que para otros es una carga mental. La familia es su gran valor. Una de las barreras sociales que deben abordar es su conexión digital.

El comité de expertos en salud y bienestar del Observatorio Generación & Talento señala la necesidad de que las empresas valoren realmente la aportación de estos trabajadores así como que las organizaciones potencien e implementen programas de salud específicos para este colectivo. “En muchas ocasiones no se da el paso por temas económicos, cuando en realidad cuesta mucho menos dinero prevenir que curar”.

En ese sentido, para mejorar la salud física de esta generación se reclaman programas de nutrición y hábitos saludables o talleres posturales, por ejemplo. Y, en el ámbito psicológico y social, programas de mentoring, de reconocimiento y de motivación y gestión emocional. También programas de análisis y competencias para resaltar el valor diferencial de estos trabajadores, programas de desconexión laboral o transición graduales e iniciativas de voluntariado que fomenten el intercambio de valores.

Estudio Salud y bienestar intergeneracional

Estos expertos están trabajando desde hace más de un año en el análisis de la salud y el bienestar de cada una de las cinco generaciones en el ámbito laboral.

El objetivo de este nuevo ciclo de trabajo del Observatorio Generación & Talento es analizar la auto percepción que tienen cada una de las generaciones sobre su salud y bienestar; conocer su demanda de programas para potenciar su salud y el gap que hay entre lo que piden y lo que reciben, diagnosticar la diferencia que hay entre la salud percibida y la ideal, e identificar programas que promueven y facilitan la salud y el bienestar generacional global. Este trabajo culminará con la publicación de estudio “Salud y bienestar intergeneracional”, que está preparando el Observatorio Generación &Talento junto a la Universidad Europea, como socio académico y Criteria Recursos Humanos y el Grupo Geseme como partners técnicos.

El comité de expertos del Observatorio Generación & Talento está formado por profesionales de; Quirón Salud, Universidad Europea, FREMAP, Instituto de Salud Carlos III, Universidad Pontificia Comillas, ICAI – ICADE, Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST), DKV Salud, Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, AESPLA, APA, y líderes de opinión; Belén Marrón, miembro del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad, y Javier Dols, médico en la Comunidad de Madrid, autor de ‘Tu mejor medicina eres tú’, además del propio Observatorio Generación & Talento.

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La Persona en el centro de la Transformación Digital

La tecnología transforma la manera en la que trabajamos, nos relacionamos y entendemos nuestro mundo. Esto ha sido una constante a lo largo de nuestra historia y hoy más que nunca, esta fuerza transformacional de la tecnología se vuelve determinante.

En pleno siglo XXI, el Internet de las cosas, Big Data y la Inteligencia Artificial se han conjuntado y están impulsando una nueva ola de cambios vertiginosos cuyo impacto todavía no alcanzamos a dimensionar.

En el corazón de estos efectos se encuentran las empresas y su transformación digital como una respuesta a la necesidad de reinventarse, incrementar su eficiencia y centrarse más en las experiencias que generan en sus clientes con el fin de ganar su lealtad, aprovechando las oportunidades que la tecnología digital de este siglo les ofrece.

La transformación digital es un proceso de cambio profundo que se caracteriza por tener dos dimensiones.

Por un lado tenemos la dimensión tecnológica. La capacidad de la empresa para innovar, haciendo uso de lo más avanzado de la tecnología digital para el diseño y desarrollo, de manera ágil, de las mejores soluciones posibles.

Por otro lado tenemos la dimensión humana. Esta dimensión está conformada por los empleados de la organización, que han venido trabajando de cierta manera y que ahora tendrán que trabajar de distinto modo para alcanzar los beneficios esperados por las soluciones tecnológicas desarrolladas. El éxito de la transformación digital depende de que todos y cada uno de estos empleados adopte y use, con el mayor nivel de competencia posible, dichas soluciones. Cuando les preguntamos a nuestros clientes: ¿Qué porcentaje del éxito de tu proyecto de transformación digital depende de que los empleados en tu organización trabajen de manera diferente?, las respuestas suelen ser muy consistentes: del 80 al 100% del éxito de los proyectos depende de que los colaboradores hagan las cosas de una nueva manera, volviendose el componente más importante de la transformación digital.

Pareciera que nuestra fascinación por la tecnología digital nos estuviera haciendo olvidar una importante verdad. En el centro de la transformación digital se encuentran las personas y el cambio personal no es fácil. Los empleados de las empresas en plena transformación digital tienen que adoptar rápidamente nuevas formas de trabajar y utilizar de la manera más diestra posible las nuevas herramientas tecnológicas puestas a su alcance.

En un mundo con cambios incesantes se vuelve imprescindible para las empresas desarrollar la capacidad de apoyar a sus colaboradores en lo que podemos llamar sus propias transformaciones individuales: Ayudarles a entender el “Por Qué” del cambio, facilitarles su decisión de comprometerse, darles los conocimientos, propiciar el desarrollo de las habilidades necesarias y prepararlos para ser cada vez mejores ante el cambio.

Las empresas que entienden esto y que están invirtiendo en construir la capacidad de ser mejores y más ágiles frente al cambio, están resultando victoriosas en esta revolución que hoy llamamos Transformación Digital.

Roberto Konigs. Managing Partner de FACULTA|PROSCI®.

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Las seis tendencias de conciliación que aumentan la productividad y el volumen de negocio

En plena era digital, el smart working, el coaching o el fomento del bienestar físico son algunas iniciativas más recientes que se combinan con medidas más tradicionales, como los gastos de comida o guardería.

Nos encontramos en un momento en el que las empresas pueden fomentar como nunca hasta ahora la conciliación de la vida personal y la laboral. La transformación digital ha traído consigo nuevas herramientas, que combinadas con medidas más tradicionales consiguen no solo una mejor calidad de vida para el empleado, sino compañías más competitivas. De hecho, un 89% de las pymes y micropymes que han implantado medidas de conciliación, asegura haber conseguido una mayor productividad en sus empleados, mientras que el 74% reconoce haber aumentado su volumen de negocio¹.

A pesar de estas cifras, hoy en día todavía muchas empresas no se deciden a la hora de implantar una cultura de trabajo que fomente la conciliación. Según un informe de Sodexo, el 90% de los trabajadores no pasa el tiempo deseado con su familia, mientras que un 45% considera que le faltan horas para ocuparse de sus actividades personales. Este desajuste puede provocar distintos problemas de salud en los empleados. El estrés el más conocido de ellos, causante del 30% de bajas por ejemplo en España, con un costo anual de 80.000€ a la empresa². La fatiga crónica, la falta de eficacia, depresión o insomnio son algunas de las alteraciones que también pueden sufrir los empleados que no son capaces de conciliar ambos ámbitos de su vida.

Principales medidas para conciliar en las empresas

Llegados a este punto, ¿cómo puede una empresa adaptar su dinámica de trabajo a las necesidades de la sociedad moderna? Por supuesto, más allá de una correcta organización del tiempo y del trabajo. Sodexo ha analizado cuáles son las principales tendencias que los equipos de RRHH están implantando en distintas organizaciones con mayor efectividad y retorno para la empresa.

● Flexibilidad horaria. Aunque muchos convenios ya lo recogen, ofrecer la posibilidad al empleado de adaptar su jornada laboral en tiempos de entrada y salida es un pequeño gesto que puede suponer una gran ayuda para el empleado, sin ningún coste para la empresa. Esta medida puede beneficiar especialmente en gran medida a empleados que tengan hijos o personas dependientes a su cargo.

● Implantación del teletrabajo. La posibilidad de trabajar desde casa es una de las medidas más apoyadas por los empleados y que, además, más directamente puede beneficiar a la empresa. Más allá de potenciar la productividad de los empleados en un 69% de los casos³, esta opción es capaz de reducir el estrés laboral en un 82%4  y, de esta forma, disminuir las bajas laborales en el largo plazo.

● Beneficios e incentivos. La empresa puede proporcionar servicios destinados a satisfacer las necesidades personales del empleado, ofreciéndole además ventajas fiscales. De esta forma, se pueden ofrecer beneficios directos que inciden en su bienestar y en su poder adquisitivo. Buenos ejemplos son los cheques de comida, que puede suponer un ahorro para el empleado de hasta 600 euros al año; el cheque guardería, que puede repercutir en un ahorro de hasta 3 meses al año en el pago del centro; o los seguros sanitarios, de cuyas cuotas exentas hasta 500€ anuales (1500€ en el caso de discapacidad).

● Smart working. Se trata de llevar más allá los conceptos de flexibilidad horaria y teletrabajo, eliminando los puestos de trabajo concreto y los horarios. Esta medida pretende dar más responsabilidad al empleado, a través del uso de la tecnología, ofreciéndole decidir cuándo y cómo trabajar. El concepto tradicional de oficina desaparece, no hay plazas fijas asignadas y se eliminan algunos gastos derivados del espacio o los recursos no utilizados. El impacto en los trabajadores es que están más motivados y se sienten más valorados, lo cual mejora el alcance de objetivos, y consigue un mayor equilibrio entre vida personal y profesional en un 77,8% de los casos5.

● Coaching y formaciones específicas en liderazgo. El coaching es un término que se ha puesto muy de moda en los últimos años, y que mejora la calidad de vida de los empleados, haciéndoles sentir más a gusto en sus puestos de trabajo. Un buen coach debe capacitar a las personas de una organización para conseguir sus objetivos, con la motivación y la satisfacción como claves para un mejor rendimiento. Aunque la figura del coach puede ser externa, también puede ser el jefe o CEO quien lidere estos procesos, con el fin de conocer mejor a las personas y fomentar la unión del equipo. Por eso han surgido multitud de cursos en liderazgo en los últimos años para puestos de gestión en las empresas. De hecho, el 73% de las empresas considera que saber dirigir a un equipo es la habilidad más importante en una compañía .

● Fomento del bienestar físico. Es una de las últimas tendencias en cuanto a conciliación, que está teniendo cada vez una mayor aceptación en las empresas. Se trata de llevar la filosofía “Mens sana in corpore sano” al trabajo mediante dinámicas integradas en los horarios de la empresa. El ejercicio y actividad física a través de pequeñas pausas para pasear, excursiones, jornadas deportivas u horas de gimnasio, son una buena forma de desconectar y liberar estrés. Además del beneficio para el estado físico y mental, y el tiempo que gana el empleado al no tener que hacer ejercicio al salir de la oficina, también beneficia la conciliación familiar. En muchas empresas se organizan este tipo de actividades incluyendo a familiares de los empleados para fomentar una mayor integración con la empresa y las buenas relaciones personales.

La conciliación entre vida personal y profesional es uno de los puntos clave en la relación empresa empleado”, comenta Miriam Martín, directora de Marketing de Sodexo Beneficios e Incentivos. Además de ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas, se consigue una mayor motivación profesional y satisfacción personal, lo que se traduce en más productividad y en mejores resultados de negocio. Al fin y al cabo, cuidar a las personas es la mejor forma de cuidar una empresa”.

Referencias:

[1] Quality of Life: a BIG asset for small business leaders – SODEXO benefits and reward services
[2] Según el informe “Empresas Humanas y Saludables”, elaborado por la Fundación máshumano
[3] Encuesta de Cisco Systems Inc. entre más de 1.992 empleados
[4] Según el informe “State of Telecommuting”, PGi
[5] Datos provenientes de Observatory on Smart Working at Milan Politechnic

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ningún cambio tendrá éxito sin el compromiso de los colaboradores

Por GALDER ZUBIETA, Associate Partner & Head of Insight, Korn Ferry – Hay Group

No hace demasiado, el cambio era algo que alteraba largos periodos de calma. Algo así como una pesadilla en mitad de una placentera noche de felices sueños.  Hoy, al cruzar la puerta de cualquier organización, de cualquier sector, en cualquier lugar del mundo, lo más probable es que encontremos que se está produciendo algún tipo de cambio. Ahora lo normal es el “viento de cambio”, no la “calma chicha” (una calma engañosa).

Puede tratarse de un gran cambio, como una fusión o una adquisición, un nuevo Gerente General o un periodo de rápido crecimiento. Puede responder a los nuevos retos que plantea la digitalización (no podía faltar), a la complejidad de la globalización o a la necesidad de satisfacer a clientes cada vez más exigentes. O puede ser, simplemente, ese cambio constante necesario para mantenerse a flote en el actual entorno económico.

Hablando de cambios, nada de esto parece que vaya a cambiar pronto. Sin embargo, independientemente de la empresa, del tipo de cambio o de cuándo ocurra, hay algo que siempre se aplica: las organizaciones no producen el cambio, lo hacen las personas. Por lo tanto, aunque el Gerente General anuncie un giro radical en la estrategia o los accionistas aprueben la compra de otra compañía, ningún cambio tendrá éxito sin la ayuda y el compromiso del resto de personas de la organización.

Cómo afecta al compromiso

Hemos utilizado nuestras bases de datos normativas para analizar el impacto que un cambio importante, como un nuevo CEO o líder, puede tener en la experiencia del empleado:

  • Necesidad de información: El porcentaje de empleados que piensa que la compañía informa adecuadamente sobre la marcha del negocio es 13 puntos inferior al promedio global.
  • Claridad sobre el rumbo de la organización: El porcentaje de empleados que cree que la compañía tiene buenas perspectivas de negocio de cara a los próximos 2-3 años es 10 puntos inferior al promedio.
  • Confianza en los líderes: El porcentaje de empleados que considera que la compañía está siendo bien gestionada es 7 puntos inferior.
  • Gestión del desempeño: El porcentaje de empleados que piensa que el bajo desempeño se ataja de manera efectiva en la empresa es 11 puntos inferior al promedio.
  • Retención del talento: El porcentaje de empleados que afirma que la empresa es capaz de retener a los mejores trabajadores es 12 puntos inferior al promedio global.
  • Apoyo organizativo: El porcentaje de empleados que considera que la compañía está organizada y estructurada de manera efectiva es 7 puntos inferior.
  • Asunción de riesgos: El porcentaje de empleados que se siente alentado a asumir riesgos razonables (como probar nuevas ideas o nuevas formas de hacer las cosas) es 11 puntos inferior al promedio global.

Cómo utilizar las encuestas de empleados

Es habitual que nuestros clientes nos comenten que no están seguros de llevar a cabo una encuesta de empleados cuando se encuentran en medio de un proceso de cambio. Sin embargo, sabemos por nuestros datos y estudios que las empresas de éxito son las mejores comunicando y escuchando a sus empleados durante estos periodos.

Una encuesta es una de las mejores formas de saber cómo están viviendo el proceso. Permite reforzar la historia del cambio, conocer cuántas personas se han “subido al barco” y saber hacia dónde dirigir los esfuerzos para mantener o mejorar el compromiso de los empleados. Y como se trata de una herramienta de comunicación bidireccional, permite transmitir que sus aportes cuentan y que a la organización le importa su opinión, lo que en sí mismo favorece el compromiso.

Seis consejos para sacar el máximo partido a una encuesta de empleados durante un proceso de cambio:

1. Alinearla con los objetivos del programa de cambio
Conviene utilizar la encuesta para enganchar a las personas al cambio. Si ya se cuenta con un cuestionario, incluyendo preguntas relativas al mismo, eliminando aquellas que no sean relevantes e incluso utilizando un nuevo lenguaje.

2. Explicar qué se está haciendo y por qué
El cambio puede generar mucha intranquilidad, así que es importante clarificar por qué se está preguntando, cómo ayudará al proceso y qué se hará con los resultados.

3. Foco, foco y foco
El cuestionario debe ser breve, ya que no conviene distraer a las personas ni saturar de información a los directivos en procesos como los descritos, e incluir preguntas relevantes. La idea es que los empleados perciban que se tratan los temas fundamentales relativos al cambio y que los directivos obtengan información que puedan utilizar para mantener unos niveles adecuados de desempeño.

Asimismo, es importante que los resultados sean accionables y que los informes proporcionados a los directivos sean sencillos, de forma que puedan comprender fácil y rápidamente las cuestiones clave y las principales conclusiones.

4. Decidir quién va a hacer qué con los resultados
Conviene pensar de forma estratégica a la hora de identificar prioridades y decidir quién las va a implementar a diferentes niveles y en diferentes áreas. En ocasiones, por ejemplo, se puede contar con un área poco impactada por el cambio para poner en marcha y realizar el seguimiento de los planes de acción, o si los mandos intermedios están saturados, se pueden acordar con la dirección prioridades transversales a toda la organización y pedir a los mandos que ayuden a transmitirlas y reforzarlas.

5. Preguntar cuantas veces sea necesario, pero actuando después
Las encuestas anuales pueden ayudar a realizar un seguimiento del cambio a largo plazo, pero evaluaciones más frecuentes como los pulsos permiten seguir de una forma más cercana cómo están respondiendo al cambio los empleados y si este está teniendo el impacto deseado.

6. Relativizar los resultados
Es perfectamente normal que los niveles de compromiso disminuyan durante un cambio, pero el fin no son los datos, sino la consecución de los objetivos estratégicos establecidos. Lo importante es llegar a saber qué hay detrás de la caída de los resultados de la encuesta y utilizar esa información para adaptar los procesos de gestión del compromiso.

Como me suele decir un buen amigo marinero:

“El pesimista se queja del viento, el optimista espera que cambie y el realista ajusta las velas”.

Fuente: Revista Observatorio de Recursos Humanos N° 122

En Chile puedes contactar a Trust Journey expertos en procesos de Gestión del Cambio.

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#SELECCIÓN. El uso de la inteligencia relacional en la selección del mejor talento

Por Mila Montañana, Directora de Adecco Alimentación.

A la hora de seleccionar nuevo talento para las organizaciones, lo normal es que los departamentos de Recursos Humanos tengan en cuenta una serie de competencias básicas para desempeñar un puesto relacionadas con la formación, las habilidades y la experiencia profesional.

Hasta ahora, esto ha funcionado así. Sin embargo, no son los únicos requisitos destacados para quedarse con un candidato u otro. Cada vez tiene más peso en esas decisiones lo que se conoce como la “inteligencia relacional”; es decir, la capacidad de una persona para establecer un vínculo estrecho con todo lo que le rodea (ambiente, mercado, competencia, empresas, jefes, compañeros, etc.). Como consecuencia de ello, quien goza de una buena inteligencia relacional tiene la facilidad de adaptarse con mucha velocidad a toda situación, fenómeno, problema o persona, generalmente saliendo triunfante, porque es capaz de interpretar las reglas de juego rápidamente.

Esta habilidad es muy apreciada por las áreas de gestión de personas, especialmente cuando necesitan profesionales que puedan manejar situaciones de alto riesgo, dificultad, reto o crisis. Y es que muchas personas parecen ser expertas en una materia que encaja con un cargo determinado, pero son difíciles de tratar y de convivir con ellas en el interior de una compañía. En esos casos, su nivel relacional con los demás es muy escaso, y eso hace que acabe afectando al comportamiento de otras personas.

Cuando un experto en selección busca al mejor talento algunos rasgos destacados de la inteligencia emocional que se buscan además de competencias, experiencia o formación, son:
Capacidad de presentir acontecimientos, poder leer en las otras personas y en el ambiente que los rodea hacia dónde están yendo las cosas sin que necesariamente tengan una certeza total de lo que puede ocurrir en la realidad:

  • Capacidad de generar reglas de juego en ausencia de ellas; es decir, se anticipan a las tareas definiendo correctamente la forma en que deberían operar en ausencia de guías para realizar su trabajo.
  • Actitud crítica, pero siendo personas dispuestas a escuchar lo que pone en cuestión sus seguridades y creencias.
  • Capacidad de identificar qué parte del éxito corresponde a su contribución personal sin sobrevalorarla y qué parte proviene de las aportaciones de otros. Son buenos, por tanto, asignando reconocimientos y responsabilidades.
  • Uso de sus conocimientos en el marco de una relación. Cada vez más, lo que importa de un candidato es su capacidad para resolver problemas, no sólo el conocimiento de ellos.
  • Quienes desarrollan este tipo de inteligencia cuidan al máximo las relaciones en las que todas las partes se enriquecen desde cualquier punto de vista, y no se empecinan en mantener relaciones tóxicas. Son buenos para cerrar toda relación que únicamente produce conflictos y para enfocarse en las conexiones que les permiten aflorar las potencialidades de las partes implicadas.

En resumen, los candidatos que más tienen desarrollada su inteligencia relacional están dispuestos a recibir todo el beneficio posible en su interacción con su entorno laboral y a contribuir al máximo a ello, en la medida de sus posibilidades.

 

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Seis pasos para implementar un Plan de Salud en la empresa

La implementación de programas de salud en la empresa es una iniciativa con una demostrada efectividad a la hora de mejorar el bienestar físico y psíquico de los empleados, disminuir la rotación, contribuir a la consolidación de la cultura de la compañía y mejorar la productividad, la retención de talento y el clima laboral. En esta labor, los gerentes de Recursos Humanos tienen un rol fundamental.

El principal reto con el que se encuentran las organizaciones está en realizar una correcta ejecución de estos planes.

Aunque es cierto que la responsabilidad final es de cada persona, la labor de la dirección de RRHH a la hora de promocionar ese cambio de actitud en los colaboradores es clave. Por ello, es necesario que tanto las pymes como las grandes empresas sepan cómo llevar a cabo la estrategia e implementación de estos programas enfocados al bienestar”, apunta Ana Romeo, directora de Recursos Humanos de Cigna y embajadora de Humans 4 Health by Cigna.

Los pasos fundamentales a seguir para implementar un plan de salud y bienestar en una entidad son:

  1. Análisis previo de indicadores. Hay que analizar el punto de partida y lo que se quiere mejorar. Para ello, algunos datos que conviene valorar antes de ponerse en marcha son los informes de absentismo, de evaluación de riesgos y de sugerencias, las memorias de vigilancia de salud o las encuestas efectuadas a los empleados, entre otros.
  2. Definición de la estrategia. Con esta información, se pasará a identificar los objetivos (cuantificables), recursos disponibles e iniciativas a llevar a cabo, enfocadas al total de la dotación o una o más áreas en concreto. Así, algunas acciones que se pueden llevar a cabo: incentivos o bonificaciones para acudir al gimnasio; programas de prevención de riesgo cardiovascular, deshabituación tabáquica o sobre pautas de alimentación saludable; charlas sobre el manejo de las emociones; día healthy con fruta en la oficina; talleres de desarrollo personal, etc.
  3. Designación del equipo de trabajo. Este grupo se encargará de la toma de decisiones, puesta en marcha de las iniciativas y análisis de toda la información (presupuesto que se va manejando, feedback de los empleados, consecución de objetivos, revisión de la participación…), bajo la dirección del responsable de RRHH.
  4. Establecimiento del plan de acción. Definirá a los responsables de cada iniciativa, los indicadores de seguimiento y el calendario de ejecución previsto. Los indicadores de seguimiento, por su parte, han de permitir una comparación con el punto de partida, contribuyendo a corregir posibles desviaciones. Algunos parámetros que se pueden analizar son los indicadores de salud (tensión, colesterol, peso…), número de promociones internas, reducciones de jornada, índice de rotación y absentismo, índice de participación y de satisfacción, etc.
  5. Compromiso de Dirección. Lanzar una declaración de intenciones desde Dirección permite enviar un mensaje claro a la dotación sobre el compromiso de la organización con la salud. En esta comunicación se detallarán los objetivos de las acciones, que deben ser coherentes con la política general de la entidad. Asimismo, también existe la opción de dar un paso más y adherirse a la Declaración de Luxemburgo, iniciativa promovida por la Unión Europea y que supone la inclusión de la entidad en la Red Europea de Empresas Saludables.
  6. Puesta en marcha, medición y comunicación de resultados. Con la puesta en marcha del programa, las iniciativas incluidas deberán ser evaluadas cada cierto tiempo en base a los objetivos planteados. Solo así será posible detectar posibles desviaciones y corregirlas. Además, es recomendable comunicar a nivel interno estos resultados, y también a otros stakeholders como partners, clientes, medios de comunicación, etc. Así, se generará una mayor compromisoimplicación y confianza de los empleados, al mismo tiempo que se reforzará la reputación de la organización.

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Los principales problemas que trae la digitalización a las empresas

La transformación digital tiene ventajas innegables para los negocios: permite a las compañías acelerar y optimizar procesos, obtener una mayor productividad y ahorro de costos así como cubrir de forma más efectiva las necesidades de sus clientes. Sin embargo, este proceso de cambio conlleva también una serie de retos de organización que pueden derivar en problemas muy graves para la compañía, si no se aborda en paralelo una transformación cultural de la compañía.

Teniendo en cuenta el enorme impacto de la tecnología en todos los ámbitos de la empresa y lo rápido que evoluciona, este es un problema recurrente que se repite cada nuevo curso, puesto que constantemente surgen nuevas soluciones y formas de organizar el trabajo.

En este sentido, se han identificado los principales problemas que enfrentan las compañías en este ámbito y cómo solucionarlos:

● Resistencia al cambio: la oposición a cualquier cambio organizacional que pretende instaurar la empresa (digitalización, cambio de procesos…) es el primer problema a superar. Muchos empleados ven la digitalización como una amenaza a su puesto de trabajo que como una herramienta para mejorar sus actuales funciones. Además, a las personas nos resulta difícil cambiar los hábitos adquiridos, y adaptarnos a lo nuevo con espíritu positivo. En ocasiones, esto puede llevar más tiempo de lo esperado, e incluso podemos encontrar empleados que se opongan a cambiar sus hábitos de trabajo, lo que supone un esfuerzo doble por parte de los encargados de llevar a cargo la transformación.

La mejor forma de evitar este problema es preparar muy bien la implementación de las nuevas herramientas desde un punto de vista de comunicación interna y formación con medidas como: comunicar los beneficios de la digitalización a los empleados de forma clara y constante o formar a los empleados en gestión del cambio.

● Falta de liderazgo de los directivos. Un serio problema es que los directivos de la empresa no tengan las habilidades de liderazgo necesarias. El nuevo líder digital debe desarrollar habilidades de líder-coach, trabajo en equipo y colaboración para maximizar el talento y aprovechar la inteligencia colectiva de la organización, pues la digitalización va a requerir el trabajo de equipos multidisciplinares con personas de diversos departamentos trabajando en proyectos (negocio, tecnología, RRHH…). Si no existe esta cultura de colaboración, la empresa perderá oportunidades de negocio directas, y el elemento clave para generar la cultura colaborativa es el liderazgo de sus directivos.

● Desmotivación y estrés: se trata uno de los principales problemas de la transformación digital, si no se produce una transformación cultural en la empresa. La era de la conectividad y la digitalización nos ha traído sin duda muchas nuevas oportunidades de comunicación y negocio. Sin embargo, también genera incertidumbre entre los empleados, en los que puede aparecer un sentimiento de incompetencia al no adaptarse rápidamente a la nueva situación.

Por no hablar de la hiperconectividad, que puede llevar al empleado a no desconectar y tener un impacto negativo en la salud del trabajador. De hecho, la fatiga crónica, la falta de eficacia, depresión o insomnio son algunas de las alteraciones derivadas del estrés.

“Debemos asumir que el aprendizaje de nuevas disciplinas y herramientas tecnológicas va a ser una constante en cualquier empresa, sea del tamaño que sea”, explica Ángel Martínez, socio director de Execoach.

Esto provocará siempre un choque en la forma de trabajar de los empleados, en sus hábitos adquiridos, y también en la forma en que los directivos lideran a sus equipos. Por ello es necesario que cada ‘nuevo curso’ las empresas definan los objetivos de cambio a los que se enfrentan y cómo gestionarlos, siempre analizando si han transformado la cultura de su empresa antes de implementar cambios que terminan fracasando o que se convierten en problemas en lugar de en mejoras”.

Si quieres saber más sobre este tema te invitamos a participar en nuestro Workshop:

 

 

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