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‘Feedback Wrap’ o cómo hacer balance laboral al finalizar el año de forma realmente efectiva

Este método permite hacer un seguimiento del trabajo del empleado durante todo el año de una forma constructiva, permitiendo que el análisis al cierre del año resulte útil para la empresa y el empleado.

Las empresas suelen cerrar el año haciendo balance o evaluación general sobre cómo ha sido el desempeño del trabajo de sus empleados durante los últimos 12 meses. Aunque es algo necesario, centrar todos los esfuerzos de evaluación en unos resultados al final del año puede convertirse en una práctica peligrosa y poco efectiva.

En este sentido, dar feedback constante al empleado es algo mucho más efectivo, aunque son muchos los profesionales que evitan hacerlo, por falta de tiempo, ganas o confianza en una respuesta real por parte de los trabajadores. De hecho, el 21% de los directivos que cuenta con personas a su cargo evita ofrecer a sus empleados una retroalimentación de su trabajo, lo que les lleva a no ser consciente de sus errores y poder mejorar.

Afortunadamente, la forma de gestionar el talento y organizar el trabajo está cambiando gracias al desarrollo de nuevas metodologías. Así, el feedback se ha convertido en una herramienta principal en la cada vez más popular gestión Agile Management, tan en boga en la actualidad. Estas disciplinas de gestión ágiles tratan de crear entornos cambiantes y de mejora contínua y no se puede entender sin un diálogo entre trabajadores y directivos.

En este sentido, Execoach, consultora especializada en la transformación cultural de las empresas, defiende el uso de los cinco puntos que componen el proceso conocido como Feedback Wrap, parte de la filosofía del Management 3.0 (Agile), durante todo el año y no sólo al finalizar el ejercicio:

1. Describir el contexto. Para ayudar a la persona que recibe el mensaje a aumentar su comprensión, es necesario realizar una descripción del contexto específico, ya que muchas veces el empleado no conoce o sabe identificar la situación concreta que tiene que cambiar.

2. Elaborar una lista con observaciones. A la hora de armar esta lista es muy importante ser concreto y específico con hechos objetivos a analizar o mejorar. Asimismo, conviene evitar la inclusión de juicios de valor y opiniones personales, centrando nuestros esfuerzos en destacar hechos observables. También es conveniente huir del enfoque conocido como “botella medio vacía”, es decir, centrarse únicamente en lo negativo y resaltar también las fortalezas y aspectos positivos de la persona para evitar que pueda sentirse atacada y responder de forma agresiva. De hecho, el 67% de los empleados que recibía un feedback con el foco en las fortalezas, se sentía más comprometido con la compañía. Además, la productividad aumentaba en un 12,5% .

3. Expresar las emociones. La persona que está emitiendo la valoración, puede expresar cómo se siente sobre el tema que se está tratando. Poner sobre la mesa sus sentimientos ayudará a crear conciencia sobre el impacto que tienen algunos hechos sobre las emociones de las personas, excluyendo la culpa de la persona que está recibiendo el feedback.

4. Expresar las necesidades. Esto supone compartir qué es lo que se espera de la persona a la que estamos valorando. No debemos caer en el error de pensar que todas las personas tenemos las mismas necesidades, porque no es así. Esto servirá de gran ayuda al empleado para focalizar sus esfuerzos.

5. Explicar las sugerencias de mejora. Pensar que la parte valorada sabe cómo corregir la actitud o hecho que está fallando es un grave error. Por ello, es fundamental que la petición se haga de manera muy concisa y que sea recibida como una sugerencia y no como una imposición.

“Realizar una valoración de objetivos al finalizar el año es algo muy habitual en las compañías antes del comienzo de las vacaciones de Navidad. Es comprensible y necesario”, explica Ángel Martínez, socio de Execoach. “Sin embargo, este balance no tiene ningún sentido si a lo largo del año el mánager no se toma la molestia de ir evaluando el trabajo de sus empleados con regularidad, empatía, transparencia y un enfoque constructivo.

Es un hábito que hay que adquirir y que muchos deberían convertir en su buen propósito para 2020”.

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¿Cuál es el trabajo ideal para los centennials?

Por Ricardo López, Gerente de Ventas de Zendesk

Los centennials, o generación Z, son hoy una generación tan numerosa (representan 35% de la población mundial y en Chile representan 13% de la población, es decir, cerca de 2,5 millones) a quienes las marcas deben conquistarlos como clientes, esforzarse al máximo en sus estrategias de ventas, pero también los empleadores deben ganarse su simpatía.

Para sumar a tu equipo a elementos de la generación Z (nacidos entre 1995 y 2010), necesitas saber qué es lo que está buscando los jóvenes de dicha generación. No sólo se trata de ser conscientes de que es un grupo que creció con un smartphone en la mano, que sueña con viajes, que valora más el reconocimiento que una remuneración económica o que es menos idealista que los millennials; sino de identificar cuáles son sus necesidades en el mercado de trabajo.

Algunos estudios muestran que a un grupo importante de los centennials le interesan las profesiones vinculadas a la tecnología (como ingeniería de sistemas, desarrollo de sistemas operativos y machine learning) y quisieran formar parte de grandes corporaciones, como Google o Apple.

A otros miembros de esta generación, de acuerdo con un estudio de Glassdoor, les interesan oficios como analistas de negocios o de finanzas, o trabajar como recepcionistas. Entre otros trabajos que son solicitados por este grupo, según Indeed, se encuentran el ser libreros, prestar servicios de salud o ser consultores de belleza, además, indican que a los centennials les gusta ocupar posiciones que impliquen estar en contacto con el público. Esto abre una buena oportunidad para que se integren a un sector cuya cambiante dinámica encaja muy bien con su personalidad: el servicio al cliente.

Las posibilidades de atraer a la generación Z al customer service son mayores si se considera que éste es un trabajo del mundo tech: un reporte de Gartner señala que la mayoría de los agentes de servicio al cliente tiene que lidiar con 8.6 herramientas tecnológicas en cada interacción los usuarios. Pero este comportamiento está cambiando en las empresas y hoy vemos que migran para herramientas integradas. En este sentido, esta generación puede aprovechar su afinidad con las tecnologías de última generación y ocupar posiciones que les permitan crecer, de la mano de herramientas como la Inteligencia Artificial y los chatbots.

De acuerdo con una investigación de Bumeran en Latinoamérica, el 40% de los centennials quiere trabajar “en cualquier lugar pero pudiendo disfrutarlo” y el 13% desea hacerlo en una empresa que le permita manejar sus propios tiempos. Afortunadamente, muchas de las posiciones en el sector de servicio al cliente pueden ofrecer, además de ese componente de innovación, la flexibilidad y el bienestar que la generación Z está buscando.

Es posible percibir que muchas empresas buscan mejorar las experiencias de sus clientes, y la de de su equipo interno, mediante políticas de capacitación, apoyo y retención de los empleados, incluso hay herramientas que miden la satisfacción y productividad de los equipos. Al invertir en el personal interno de las compañías, y en los centennials, es posible observar su la lealtad hacia la compañía, además de reducir los movimientos de personal, preservar los procesos y atesorar el conocimiento de la organización.

Incorporar la IA y el machine learning a la rutina de los equipos de atención es otra de las acciones, en la dinámica de trabajo, que pueden sumarse a la estrategia de customer experience e impactar positivamente a los agentes centennials. Estas herramientas eliminan las tareas repetitivas de los agentes y les permiten dedicar más tiempo a la administración del conocimiento, llevando temas más complejos, lo que los estimula a ser más eficientes, más productivos y a sentirse más a gusto en el trabajo.

Mucho se ha escrito sobre lo exigentes que son los miembros de la generación Z como consumidores y de sus compras informadas e inteligentes, así como su expectativa de experiencias auténticas y respuestas instantáneas. Por ello, quizá no haya mejor idea, para tener los estándares más altos de atención, que incorporar a tu equipo de customer service al cliente más demandante y perfeccionista que puedes tener, un centennial.

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¿Qué habilidades debe poseer un directivo?

La dirección de un equipo de personas hacia un objetivo común no es una tarea fácil ya que requiere de habilidad, experiencia y formación. Además es muy importante que los directivos sean capaces de renovarse constantemente y tener capacidad de adaptarse a las circunstancias, aprendiendo de sus aciertos y errores.

12 habilidades que los directivos deben poseer

1. Liderazgo. Aunar a un equipo en el logro de un objetivo con motivación y compromiso es una habilidad innata de los mejores directivos. Para ello el líder debe de ser capaz de descubrir y potenciar las capacidades de quienes forman su equipo, siendo como un entrenador («coach») que acompaña, instruye y entrena a sus integrantes.

2. Saber delegar. Un buen directivo debe tener capacidad para delegar funciones entre los miembros de su equipo, haciéndolos responsables de la correcta ejecución de las tareas, bien sea individualmente o a un conjunto de trabajadores. Para ello deberá saber discernir que tareas pueden ser delegadas o no.

3. Habilidad para la construcción de equipos. No hay que confundir un grupo de trabajadores con un “equipo”, que ha de estar organizado, motivado y disciplinado. Un equipo debe compartir logros y fracasos, siendo capaces de dejar de lado objetivos particulares en aras de la consecución de objetivos colectivos.

4. Saber comunicar. Tanto de forma oral como escrita, la habilidad para la comunicación deberá adaptarse a los diversos interlocutores, subordinados, superiores, etc. Será importante elegir los mejores momentos, medios y maneras de realizar la comunicación.

5. Capacidad de resolución de problemas. La habilidad principal es evitarlos, anticipándose a la eclosión de las situaciones conflictivas o problemáticas. Dado que eso no siempre ocurre el directivo deberá poner en juego todas sus capacidades para resolver los problemas de la mejor forma posible y con las menores consecuencias negativas.

6. Resiliencia. Es la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Un buen directivo habrá de decidir cuándo y de qué manera trasladar las situaciones difíciles a los miembros de su equipo, motivándolo para solucionar conjuntamente los momentos complicados por los que a menudo atraviesan las empresas.

7. Habilidades técnicas. De nada servirá las habilidades de gestión, si el directivo no dispone de un bagaje de conocimientos técnicos que le permitan supervisar y distribuir el trabajo entre los miembros de su equipo. Además, debe ser un referente para su equipo aportando sus conocimientos cuando sea preciso.

8. Empatía y habilidades sociales. La empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que otro ser puede sentir, siendo esta una habilidad clave de cualquier directivo, que debe de tener la capacidad de ponerse en la situación de sus colaboradores. Ese tipo de relación generará un buen clima laboral, relaciones satisfactorias y se reforzarán los lazos entre los miembros del equipo.

9. Fluidez en la toma de decisiones. Gran parte del tiempo del directivo se utiliza para tomar decisiones, por lo que optimizar ese proceso contribuirá en gran manera a su éxito. Muy importante también será tomar cada decisión en el momento oportuno; los retrasos pueden hacer que una decisión ya no sea acertada.

10. Habilidades estratégicas. Un directivo ha de ser capaz de fijar prioridades y diseñar planes de acción para el logro de los objetivos establecidos. En suma, el directivo ha de ser un estratega.

11. Habilidad para gestionar los cambios. Como dijo Heráclito: «Todo fluye, todo cambia, nada permanece constante». Los directivos han de poseer la habilidad para liderar los cambios, siendo uno de los retos que tienen en la actualidad la adaptación a la digitalización de las empresas.

12. Habilidad para reconocer y recompensar. Un equipo que ve reconocido su esfuerzo y sea recompensado por su esfuerzo, aumentará su motivación así como su implicación para lograr llevar a cabo los objetivos establecidos por su líder.

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El Reverse Mentoring, una manera efectiva para trabajar de forma intergeneracional

Que las dotaciones de las empresas envejecen es un hecho, en un futuro muy cercano, varias generaciones, con inquietudes y formas de trabajar distintas tendrán que coordinarse para sacar adelante proyectos.

Durante los últimos años, las organizaciones se están empezando a dar cuenta de este ciclo, lo que ha conllevado que un seguido de decisiones sean tomadas con el objetivo de conservar el talento en la propia empresa antes de que los trabajadores decidan irse de forma prematura. De este modo, las firmas pueden conseguir un equipo de profesionales caracterizado por la intergeneracionalidad, donde las personas que lo forman son capaces de ayudarse entre ellas. Pero, sobre todo, para afrontar estos retos es necesario tener la mente abierta, ágil y la voluntad de probar cosas nuevas.

El reverse mentoring, una práctica sin grandes presupuestos

Una manera efectiva de empezar a trabajar de forma intergeneracional es la implementación del concepto reverse mentoring. Este es un fenómeno relativamente nuevo donde se le da la vuelta a la idea tradicional de mentorizar. En este caso, son los seniors y los trabajadores más mayores los que son formados por los millennials y la Generación Z. El novedoso concepto refuerza la idea de estar constantemente aprendiendo, apostar por la diversidad y promover el desarrollo de habilidades.

Adoptar esta cultura fomenta un espacio donde todas las generaciones pueden aprender y compartir sus experiencias. Los millennials y la Generación Z tienen una mente adaptada a los ordenadores y a la tecnología. Es más, son capaces de aprender e implementarla para, más tarde, añadir la capacidad humana y así poder potenciar la creatividad. Esta práctica es relativamente fácil de efectuar y no requiere de un gran presupuesto.

La confianza, indispensable para prosperar

El factor más crucial de esta tendencia es que las dos partes se deben implicar en las sesiones de aprendizaje desde una relación basada en la confianza. Es decir, tanto las generaciones más jóvenes como las mayores, deben poder expresar sus pensamientos y dudas de forma totalmente libre, así como asistir a las sesiones con la mente completamente abierta.

Este proceso, sin embargo, no solo beneficia al personal senior, sino que también aporta a los jóvenes la oportunidad de poder trabajar codo con codo con un líder. De este modo, las nuevas generaciones pueden desarrollar una actitud de liderazgo, adaptar sus habilidades comunicativas y aumentar su confianza.

Al combinar el conocimiento de un júnior y un senior, puede resultar innovador y beneficioso para la organización.

 

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Trabajas en una empresa saludable?

La promoción de hábitos saludables en el entorno laboral puede llegar a reducir hasta en un 40% la incidencia de las enfermedades no transmisibles como la obesidad, el colesterol alto o, incluso, determinados cánceres asociados a hábitos no saludables. Así lo ponen de manifiesto estudios del Forum Económico Mundial y de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Cada vez más, las empresas son conscientes de la importancia del cuidado de la salud de los empleados en el entorno laboral y están explorando diferentes posibilidades de actuación que les permita velar por la salud de sus profesionales, al tiempo que les supone un beneficio. En este sentido, ha surgido con fuerza en nuestro país el concepto de empresa saludable.

Una empresa saludable es aquella que gestiona la salud de todos los miembros de su organización –independientemente del puesto que desempeñen- desde un enfoque integral e integrado. Es decir, no sólo garantiza el cumplimiento legal de la prevención de riesgos laborales, sino que incluye la salud dentro de las políticas de dirección de la compañía promoviendo hábitos de vida saludables de manera global y sostenida.

LA SALUD, UN VALOR PARA ATRAER Y MANTENER EL TALENTO

El concepto de empresa saludable ha nacido relacionado con los modelos actuales de gestión de los recursos humanos, en el que, además de los incentivos económicos, se tienen en cuenta variables que impactan sobre el bienestar físico y emocional de los profesionales como son las medidas de conciliación, la flexibilidad horaria, el fomento de un ambiente laboral agradable o la promoción del cuidado de la salud y la prevención de enfermedades.

Las empresas, y en concreto los responsables de Recursos Humanos, se encuentran ante el reto de encontrar nuevas fórmulas que les permitan aumentar el bienestar y la confianza de los empleados como vías para incrementar su satisfacción y atraer o mantener talento. Se trata de la búsqueda de beneficios que no son salariales, sino “emocionales”.

Hoy nadie duda de que uno de los bienes más preciados de las personas es su salud, por lo que la implementación e incentivo de exámenes de salud o chequeos médicos preventivos en el entorno de trabajo representan un valor añadido y compensatorio para el empleado, contribuyendo a aumentar su satisfacción, además de poner de manifiesto el compromiso de la empresa con la salud de los profesionales que la integran. Supone, por tanto, una prestación de valor a tener en cuenta a la hora de elaborar los programas de atracción y retención del talento.

SER SALUDABLE TAMBIÉN ES SANO PARA LA EMPRESA

Son muchas las ventajas competitivas por las que las empresas, independientemente de su tamaño en número de empleados, toman la decisión estratégica de apostar por la salud y el bienestar de sus trabajadores. Una decisión que ha de trasladarse a todas las esferas de la compañía y que formará parte de su cultura y de sus valores.

Estos modelos de liderazgo caracterizados por la implicación de la compañía con el bienestar de las personas tienen un impacto directo tanto en la percepción y satisfacción de los empleados -que en términos empresariales se traduce en eficiencia y productividad- como en la imagen externa de la organización, contribuyendo a posicionarla como una empresa respetuosa, humana y comprometida.

 

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¿Cómo comunicar un plan de beneficios sociales?

En el blog de Willis Towers Watson, Fernando Palomares, Director Flexible Benefits de Willis Towers Watson, explica los 6 pasos que hay que dar para comunicar un plan de beneficios sociales en tu empresa y cómo medir el retorno de inversión.

A menudo se repite que los empleados son el activo más importante de una empresa. Sin embargo, las iniciativas y políticas de los departamentos de recursos humanos en materia de compensación y, más a menudo, por lo que se refiere a beneficios, se suelen percibir más como un gasto que como una inversión en ese activo.

Además, en ocasiones, el valor real de los beneficios no se comunica correctamente a los trabajadores. Este valor, que para la empresa supone un coste, para el trabajador es una “percepción de valor”, en cierta manera subjetiva en función de sus circunstancias, necesidades y preferencias. ¿Es posible aumentar el valor de nuestro activo actuando sobre esa percepción y medir realmente el retorno de la inversión realizada?

La comunicación de los beneficios sociales en un entorno de Total Rewards

La retribución, junto con el resto de elementos del paquete de Total Rewards (reconocimiento, desarrollo…), es el elemento fundamental a la hora de mantener e incrementar el compromiso y la motivación de los trabajadores. Para lograrlo, es esencial planificar, articular y comunicar correctamente la propuesta de valor al empleado, y los beneficios son posiblemente el componente de dicha propuesta más complejo de entender: un plan de ingresos a la jubilación o un esquema avanzado de aseguramiento médico y bienestar no son cosas sencillas de comunicar, comprender y apreciar.

Como todo plan de la organización, la política de beneficios de una empresa debe tener unos objetivos claros. Además, debe evaluarse el grado de cumplimiento de esos objetivos, el primero de los cuales, en la mayoría de casos, debería ser que los beneficios se conozcan y se entiendan por aquellos a los que van dirigidos.

Cómo comunicar un plan de beneficios sociales entre tus empledos

Además de que el sistema o programa esté bien concebido en términos técnicos y de negocio, que sus destinatarios lo conozcan y entiendan será la mejor forma de asegurar que lo aprecian. Es más, una correcta comunicación puede lograr que el empleado asigne un mayor valor a los mismos beneficios.

Así, el plan de comunicación de un programa de beneficios debe construirse sobre una estrategia sólida que se puede resumir en seis pasos.

1. Definir los objetivos estratégicos que se pretenden:
Se debe informar, pero también convencer a los empleados. Los objetivos generales suelen incluir incrementar la motivación o el compromiso, y a veces cambiar percepciones erróneas sobre lo que la empresa proporciona.

2. Obtener información previa:
Para conocer la situación real en cuanto a percepciones sobre los beneficios. Los estudios de opinión son una buena fuente.

3. Desarrollar la estrategia de comunicación:
Quién va a emitir y quién va a recibir la información, qué mensajes se van a reforzar y qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir un impacto positivo.

4. Determinar los medios:
Utilizar las herramientas adecuadas es clave. Las nuevas plataformas digitales de comunicación de compensación total han abierto un gran abanico de posibilidades para trasladar el mensaje al destinatario de forma rápida, cómoda e interactiva.

5. Llevar a cabo las acciones:
Es la etapa crucial de la comunicación. Lo esencial es concebir y preparar adecuadamente los contenidos a poner a disposición, en función de qué beneficios estamos comunicando y de las características de nuestra fuerza laboral.

6. Evaluar:
Como en toda estrategia, medir los resultados es fundamental. La evaluación debe llevarse a cabo no solo al concluir la campaña de comunicación, sino durante el desarrollo de la misma y a la larga, en función por ejemplo de las visitas y valoraciones que esté teniendo nuestra web o portal de compensación y beneficios.

¿Cómo medir el retorno de la inversión en beneficios?

Ya se ha indicado que la retribución de los trabajadores es una inversión que realiza la organización, de la que espera un retorno en forma de compromiso, satisfacción, motivación y, en definitiva, resultados en el trabajo por parte de los empleados.

La mejor forma de medir este retorno es la propia opinión/valoración de los empleados, no solo en la típica encuesta general bianual de opinión (o clima), sino también mediante una encuesta tipo pulse survey o spot survey (por ejemplo, sobre la política de beneficios, los beneficios en vigor o sobre un determinado programa de beneficios lanzado recientemente).
La evolución de la proporción entre opiniones positivas, negativas y neutras es clave para saber si vamos bien.

Otro aspecto importante es el benchmarking. Aunque cada empresa tiene su cultura y valores y cada población de empleados es diferente, conocer qué hace el mercado es fundamental para saber si estamos gastando bien nuestro dinero en beneficios y poder comunicar y argumentar con directores y empleados (aunque si nuestra práctica está por debajo de la tendencia del mercado, obviamente se hace más difícil).

La utilización que se hace de los beneficios, por ejemplo del seguro médico, es un KPI importante que, en este caso, nos permite analizar la siniestralidad (normalmente lo hará nuestro mediador experto) y enfocar así sobre una base sólida la propia evolución del beneficio y la negociación de precios con el proveedor.

Asimismo, el coste de los beneficios como porcentaje del gasto en retribución es un dato fundamental a manejar, aunque no tiene un promedio universalmente válido, ya que depende de nivel profesional de la plantilla, forma de las relaciones laborales, etc.

En general, los gastos de personal deben producir una rentabilidad superior a su coste financiero. Y tanto la rentabilidad como el coste deben realmente medirse y calcularse en términos financieros, no simplemente contabilizarse. La clave es demostrar que el coste de la inversión que supone la retribución de los empleados produce una rentabilidad acorde con la expectativa de los inversores, y que existe una relación positiva entre costes de personal y rentabilidad del negocio.

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“Gafam” y “Unicornios” se disputan el control de tus datos personales

Las nuevas tendencias de conectividad, big data, data science, cloud computing, privacy, ciberseguridad, inteligencia artificial, internet de las cosas o blockchain se consolidan en el panorama de la sociedad de la información como un nuevo hito del ecosistema empresarial inteligente y constituyen la punta de lanza de la Industria 4.0. o ciberindustria del futuro.

Asistimos a una nueva era económica en la que, como nos recuerdan desde Aemol Consulting, grandes empresas como GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) dominan mercado digital de la comunicación tanto del tráfico de noticias como del negocio de la publicidad online al controlar millones de perfiles virtuales de usuarios de los que obtienen una ingente cantidad de datos, unos facilitados de manera directa y otros adicionales (localización, intereses, hábitos…). A este hecho hay que sumar su enorme capacidad en infraestructura tecnológica y de innovación (algoritmos de aprendizaje automático, análisis masivo de datos, servicios en la nube, sistemas de ciberseguridad…).

Estas cinco empresas no son las únicas que copan este nicho de negocios, otras muchas como las denominadas empresas unicornios también quieren irrumpir e impactar en el mercado y en los consumidores. Estos lobbys corporativos ejercen el oligopolio y control de los datos que con ligereza se ceden cedemos, lo que en principio parece ser un espacio de libertad, no es más que una prisión o cárcel, un único escenario particular y único. Al ceder nuestros datos de manera transparente y gracias al poder de los algoritmos pasamos de carceleros a encarcelados, de autores a víctimas en una sociedad prisionera controlada y vigilada por la propia tecnología.

Con frecuencia los usuarios están encantados de instalar aplicaciones y servicios gratuitos que le facilitan el día a día. Las empresas que explotan y gestionan los datos, conocedoras de las necesidades de los usuarios ofrecen nuevas herramientas imprescindibles que enganchan más y mejor al usuario y a la par tienen un mejor control de la privacidad, Cada día resulta más imprescindible establecer mecanismos en las diferentes aplicaciones utilizadas que permitan conocer quién, cómo y cuando se utilizan los datos personales, el precio de los mismos y el valor que se genera al utilizarlas. El nuevo marco regulatorio en materia de protección de datos garantizará al usuario el acceso real a sus datos, con independencia de quien los haya recogido, y que acceda a ellos en formatos abiertos. A través de interfaces estándares usuario podrá decidir a la vez que de manera sencilla pueda gestionar el control de sus datos personales y privacidad y protegerse de la continua vigilancia.

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