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Holocracia: menos jefes y más equipo

Trabajar sin jefes y sin jerarquías es una realidad cada vez más común desde que Brian Robertson, fundador de la compañía Ternary Software, acuñara el término en 2007. La holocracia es un sistema de organización en el que la toma de decisiones se distribuye de forma horizontal en lugar de ser establecida por una jerarquía tradicional.

Cada vez más compañías se suman a la holocracia, una nueva forma de gestión empresarial, como la americana Zappos, que anunció poco después de probarla con un pequeño grupo de empleados en 2013, su objetivo de eliminar los puestos de dirección y entregar el poder de decisión a sus más de 1.500 trabajadores. Pero no es la única, otro ejemplo es la cadena británica John Lewis y Netflix. Pero ¿qué tienen en común este tipo de compañías?

Desde IMF Business School han analizado cuáles son las características fundamentales de una organización holocrática:

Estructura circular. La compañía se organiza de forma circular o en equipos, muy alejado de la estructura jerárquica piramidal tradicional. Estos equipos tienen objetivos concretos y se autoorganizan internamente para conseguirlos.

Definición de roles. En este tipo de empresas no existen las descripciones de los diferentes puestos, sino que cada trabajador asume un rol concreto con responsabilidades claras, que puede variar en función del equipo con el que colabore. Para ello, se debe analizar cuáles son las cualidades del trabajador y adjudicarle el rol que mejor se adapte a sus capacidades.

Flexibilidad. Aunque se trata de una estructura organizacional dinámica, no significa que todos hagan todo. De hecho, la idea es que cada persona pueda trabajar en varios proyectos con distintos roles.

Autonomía. La holocracia entrega el poder a los trabajadores y los equipos para resolver problemas de manera autónoma. Esto favorece la resolución eficiente de problemas en el menos tiempo posible.

“Este tipo de organización es más fácil de imaginar dentro de una startup, ya que los cambios en las grandes compañías y corporaciones suelen ser más lentos. Por ese motivo, hay que trabajar por transformar la estructura de esas empresas en pequeñas startups que funcionen como grupos reducidos y muy unidos donde se aprovecha la inteligencia colectiva en favor no solo de los intereses empresariales sino también personales”, asegura Carlos Martínez, presidente de IMF Business School.

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ELENIUS, la robot que selecciona personal de forma totalmente autónoma

Dicha robot está dotada con Inteligencia Artificial basada en la tecnología algorítmica ADNe (ADN emocional), siendo la primera RPAS (Robotic Process Automation Software) que se encarga de realizar todos los procesos de la selección de personal y reclutamiento de forma autónoma.

Comenta Elías Azulay, investigador principal de Jacobson, que ELENIUS The Recruiter ha aprendido a generar códigos de cargos a cubrir en base al análisis de las necesidades de la empresa, de las funciones a desempeñar, de los valores corporativos, del ambiente donde se va a desenvolver y en su caso, de los comportamientos de los compañeros con quien va a trabajar, ponderando al máximo las características emocionales de los candidatos. “Esto hace que podamos establecer parámetros muy precisos sobre aquello que las personas serán capaces de hacer y no tanto sobre lo que ya han hecho”.

El algoritmo utilizado es tan ágil que Elenius es capaz de realizar millones de selecciones al día, ya que secuencia más de 36.900 millones de datos por segundo, ofreciendo la máxima rentabilidad a las empresas, no solo por el lógico ahorro en el departamento de RRHH sino también por la precisión con la que recluta.

Lejos de realizar filtros discriminadores sobre los curriculums o mostrar interminables listados con ofertas de empleo donde los candidatos pueden aplicar, ELENIUS The Recruiter localiza a los candidatos más adecuados para cubrir las vacantes que las empresas proponen, sin intervención humana alguna.

Posiblemente muchas empresas no sepan que sus procesos de selección están siendo parametrizados con este innovador algoritmo, ya que ELENIUS trabaja con suma discreción, ayudando a los profesionales RRHH a hacer su trabajo de forma más eficiente o sustituyendo a las personas que realizan estas tareas para que puedan desempeñar otras actividades, tales como orientación profesional, planes de formación, etc… en las cuales ELENIUS también ofrece una información de gran valor cuantitativo y cualitativo, dice Azulay.

Para su expansión internacional, Jacobson, la propietaria de ELENIUS, ha diseñado una innovadora plataforma modular mixta donde los datos de las empresas y de los candidatos se generan y almacenan en el país de origen mientras que los códigos algorítmicos son secuenciados de forma totalmente anónima en sus servidores españoles.

La empresa hispano-israelita Jacobson, con sede en Valencia (España), arranca su expansión internacional en el continente americano con la entrega de varios clones de su robot ELENIUS The Recruiter.

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¿Qué habilidades debe poseer un Gerente?

El Grupo CEF.- UDIMA, integrado por el Centro de Estudios Financieros y la Universidad a Distancia de Madrid, ha dado a conocer un catálogo de habilidades que deben poseer los directivos para el ejercicio de su actividad profesional. Estos consejos engloban habilidades en distintos ámbitos, desde la facilidad de comunicación a la resiliencia y empatía, así como a la capacidad de liderazgo, entre otros.

Para José Ramón Fernández de la Cigoña Fraga, editor de contenidos del Grupo CEF.- UDIMA, que ha elaborado esta serie de recomendaciones, “La dirección de un equipo de personas hacia un objetivo común es una de las tareas más apasionantes que un directivo puede acometer, pero no es una tarea fácil ya que requiere de habilidad, experiencia y formación”. Además añade “Es muy importante que los directivos sean capaces de renovarse constantemente y tener capacidad de adaptarse a las circunstancias y saber evolucionar ante los cambios del entorno, aprendiendo de sus aciertos y errores”.

12 habilidades que los directivos deben poseer

1. Liderazgo. Aunar a un equipo en el logro de un objetivo con motivación y compromiso es una habilidad innata de los mejores directivos. Para ello el líder debe de ser capaz de descubrir y potenciar las capacidades de quienes forman su equipo, siendo como un entrenador («coach») que acompaña, instruye y entrena a sus integrantes.

2. Saber delegar. Un buen directivo debe tener capacidad para delegar funciones entre los miembros de su equipo, haciéndolos responsables de la correcta ejecución de las tareas, bien sea individualmente o a un conjunto de trabajadores. Para ello deberá saber discernir que tareas pueden ser delegadas o no.

3. Habilidad para la construcción de equipos. No hay que confundir un grupo de trabajadores con un “equipo”, que ha de estar organizado, motivado y disciplinado. Un equipo debe compartir logros y fracasos, siendo capaces de dejar de lado objetivos particulares en aras de la consecución de objetivos colectivos.

4. Saber comunicar. Tanto de forma oral como escrita, la habilidad para la comunicación deberá adaptarse a los diversos interlocutores, subordinados, superiores, etc. Será importante elegir los mejores momentos, medios y maneras de realizar la comunicación.

5. Capacidad de resolución de problemas. La habilidad principal es evitarlos, anticipándose a la eclosión de las situaciones conflictivas o problemáticas. Dado que eso no siempre ocurre el directivo deberá poner en juego todas sus capacidades para resolver los problemas de la mejor forma posible y con las menores consecuencias negativas.

6. Resiliencia. Es la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Un buen directivo habrá de decidir cuándo y de qué manera trasladar las situaciones difíciles a los miembros de su equipo, motivándolo para solucionar conjuntamente los momentos complicados por los que a menudo atraviesan las empresas.

7. Habilidades técnicas. De nada servirá las habilidades de gestión, si el directivo no dispone de un bagaje de conocimientos técnicos que le permitan supervisar y distribuir el trabajo entre los miembros de su equipo. Además, debe ser un referente para su equipo aportando sus conocimientos cuando sea preciso.

8. Empatía y habilidades sociales. La empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que otro ser puede sentir, siendo esta una habilidad clave de cualquier directivo, que debe de tener la capacidad de ponerse en la situación de sus colaboradores. Ese tipo de relación generará un buen clima laboral, relaciones satisfactorias y se reforzarán los lazos entre los miembros del equipo.

9. Fluidez en la toma de decisiones. Gran parte del tiempo del directivo se utiliza para tomar decisiones, por lo que optimizar ese proceso contribuirá en gran manera a su éxito. Muy importante también será tomar cada decisión en el momento oportuno; los retrasos pueden hacer que una decisión ya no sea acertada.

10. Habilidades estratégicas. Un directivo ha de ser capaz de fijar prioridades y diseñar planes de acción para el logro de los objetivos establecidos. En suma, el directivo ha de ser un estratega.

11. Habilidad para gestionar los cambios. Como dijo Heráclito: «Todo fluye, todo cambia, nada permanece constante». Los directivos han de poseer la habilidad para liderar los cambios, siendo uno de los retos que tienen en la actualidad la adaptación a la digitalización de las empresas.

12. Habilidad para reconocer y recompensar. Un equipo que ve reconocido su esfuerzo y sea recompensado por su esfuerzo, aumentará su motivación así como su implicación para lograr llevar a cabo los objetivos establecidos por su líder.

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La Inteligencia Artificial como oportunidad para mejorar el desempeño del trabajo

Por Enrique Cuarental, Ingeniero de ventas de inteligencia cognitiva para el sur de Europa y Latinoamérica de IPsoft

Cómo gestionar fuerzas de trabajo mixtas

Con el rápido aumento de la incorporación de la inteligencia artificial en las empresas de todos los sectores, los humanos y los empleados digitales trabajan cada vez más juntos para formar fuerzas de trabajo híbridas, en las que los trabajadores digitales desempeñan tareas repetitivas de gran volumen junto a trabajadores humanos, que se liberan de ese pesado trabajo y se empeñan a fondo en aplicar sus habilidades creativas, colaborativas y de resolución de problemas.

Pero así como existen numerosas filosofías, cursos y estrategias para la gestión de la fuerza laboral tradicional, apenas existe una guía mínima para administrar esta nueva fuerza laboral híbrida. Hemos identificado algunos aspectos que los ejecutivos de las empresas deben considerar al integrar la inteligencia artificial en su fuerza laboral:

Identificación de oportunidades para el desempeño de un trabajo más satisfactorio

Al igual que cualquier pequeña calculadora de bolsillo puede resolver problemas matemáticos rutinarios de manera mucho más precisa y consistente que, incluso, el mejor matemático, un empleado digital inteligente puede ejecutar tareas rutinarias y estandarizadas de manera mucho más eficiente que cualquier empleado humano. Además, y desde hace relativamente poco, estos colegas digitales pueden aprender nuevas tareas observando a sus compañeros humanos, observando cómo interactúan y resuelven problemas a clientes o a otros trabajadores de la empresa, llegando incluso a proporcionar sugerencias para obtener mejores soluciones, que -una vez aprobadas por un superior humano-, quedan implantadas y ejecutadas automáticamente con eficiencia.

Esto no significa que los trabajadores humanos no sean necesarios, sino todo lo contrario. De hecho, Forrester Research estima que las nuevas tecnologías crearán 14,9 puestos de trabajo en la próxima década, y que la automatización creará empleos equivalentes al 10% de la fuerza laboral en 2027.

La evolución -o incluso la mejora- de los roles desempeñados por humanos debido al cambio tecnológico no es nada nuevo. Ya a lo largo de la revolución industrial, las empresas idearon formas de introducir la automatización; sin embargo, a pesar de toda esa disrupción en los procesos productivos y de negocio, los humanos han seguido siendo muy necesarios.

De hecho, muchas de las economías más avanzadas de hoy cuentan con tasas de desempleo históricamente bajas. Es más, muchos de los roles recién creados para humanos implican el desempeño de habilidades altamente especializadas que posiblemente resultan mucho más satisfactorias.

Pero hoy en día, la mayoría de los trabajos desempeñados por humanos aún implican realizar tareas muy rutinarias. Según McKinsey, al menos un tercio de las actividades podrían automatizarse en aproximadamente el 60 por ciento de los puestos laborales existentes.

En un principio, ese concepto puede sonar aterrador, pero debe verse como una fuente de esperanza y optimismo, ya que a nadie le gusta hacer la misma tarea una y otra vez: simplemente el cerebro humano no está diseñado para eso. En una fuerza laboral híbrida, los trabajadores tendrán la oportunidad de asumir roles más novedosos y complejos, renunciando a la rutina, lo que les permitirá desarrollar tareas más satisfactorias que no se pueden automatizar, como la resolución creativa de problemas, la empatía, la negociación y, en general, las habilidades propias de las personas.

Por lo tanto, el primer paso para administrar de manera efectiva una fuerza laboral híbrida es identificar las tareas que pueden automatizarse, al tiempo que se identifican los roles nuevos y los ya existentes que se pueden enriquecer.

Puesta en marcha de la fuerza laboral híbrida

Una fuerza laboral híbrida ayuda a los clientes a tener un mejor acceso a los servicios, brinda una mayor productividad a las empresas y libera el verdadero potencial de los trabajadores humanos. La Inteligencia Artificial (IA) supone una realidad mucho más optimista para los trabajadores. Examinemos tres elementos de una fuerza laboral mixta y cómo la IA mejora el rendimiento de los trabajadores, en lugar de eliminar puestos de trabajo:

1.- La IA que simplifica tareas a través del análisis de datos y la automatización.

Si pensamos, por ejemplo, en el proceso de aprobación de una hipoteca, un empleado de banca humano generalmente trabaja para recopilar información sobre ingresos, deudas y otros préstamos, para decidir si otorga el préstamo y en qué condiciones. Si introducimos un sistema de IA, el solicitante podría introducir todos estos datos en el sistema y obtener automáticamente las condiciones y tasas potenciales, aunque la operación la cierre un empleado humano.

Pero, ¿qué sucede cuando las personas tienen preguntas concretas que la IA no está diseñada para contestar? ¿Qué sucede si el sistema se confunde con los datos que el prestatario potencial ha ingresado? En este punto, es crucial que la IA transmita inmediatamente la solicitud a un colega humano. Esa persona puede ayudar al cliente e instruir a la IA sobre cómo proceder. El humano no tiene menos trabajo que hacer, simplemente pasa de asumir todas las tareas de un proceso a gestionar aspectos únicos o problemáticos del mismo. Esto no sólo simplifica el trabajo para el empleado, sino que también le permite atender a más clientes a un ritmo más rápido.

2. La IA que elimina las tareas repetitivas

Si le preguntamos a cualquier trabajador de un departamento informático con qué frecuencia recibe solicitudes para restablecer contraseñas, proporcionar acceso a Wi-Fi o crear nuevas credenciales, probablemente nos quedaríamos sorprendidos. Hay empleados de departamentos informáticos centrados únicamente en la resolución de estas tareas rutinarias. Afortunadamente, la IA puede cumplir con este trabajo sin intervención humana.

Pero alguien podría preguntar, ¿y eso no significa menos trabajadores en el departamento informático? No necesariamente. Las organizaciones más inteligentes capacitarán a los empleados que estaban atrapados en estos procesos rutinarios para que puedan pasar a resolver problemas más complejos como idear soluciones para aclarar incidentes más importantes o diseñar e implementar nuevas automatizaciones para ayudar a eliminar aún más tareas rutinarias. Las empresas más vanguardistas encontrarán formas de convertir a estos trabajadores en generadores de ingresos, encargándoles el diseño de nuevos productos, mejorar la experiencia de cliente, o ayudarán a mejorar la velocidad con la que los trabajadores administrativos realizan tareas. En definitiva, servirán a la empresa, pero de una manera mucho más productiva y mucho menos rutinaria.

3. La IA como un “Agente de Susurro”

¿Con qué frecuencia un cliente habla con un empleado que no tiene respuesta a su pregunta? ¿Cuántas veces los nuevos empleados tienen que interrumpir a los trabajadores veteranos para hacer preguntas básicas acerca de procesos simples o políticas de la empresa? Estas situaciones son muy habituales y ocupan grandes cantidades de tiempo.

Cuando la IA está habilitada como agente de susurros o como colega digital, puede proporcionar respuestas a cualquier pregunta de la empresa o de un producto. Si un empleado está atendiendo una llamada y no sabe la respuesta a una cuestión de soporte técnico puede escribir la pregunta al agente de susurros para obtener una respuesta instantánea.

Si un nuevo empleado no está seguro de cómo reservar los días de vacaciones, puede preguntarle al colega digital, en lugar de comunicarse con el departamento de recursos humanos. Las respuestas inmediatas y precisas proporcionadas por la IA permiten que los empleados expertos se concentren en sus tareas asignadas, y les brinda a los empleados menos expertos una forma rápida de encontrar información sin interrumpir a otros.

Sin ninguna duda, los trabajos cambiarán como resultado de la implantación generalizada de la IA, pero no desaparecerán; lo que ocurrirá es que el mercado laboral se transformará en una fuerza de trabajo híbrida más eficiente y generadora de valor en la que los empleados humanos liberarán su potencial humano para ayudar a su organización a alcanzar su máximo potencial comercial.

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Trabajar bajo presión, una habilidad profesional cada vez más demandada

Las competencias adquiridas y, sobre todo, la capacidad de aprender nuevas habilidades priman actualmente sobre títulos, graduados y doctorados. Los profesionales de recursos humanos tienden cada vez más por demandar otro tipo de habilidades que van más allá de la experiencia académica. La adaptación al cambio, la capacidad de completar tareas en tiempo reducido, saber soportar el estrés, trabajar y organizarse bajo presión…

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Si no estamos acostumbrados a trabajar bajo altas exigencias, lo más probable es que la situación derive en desequilibrios.

Si bien no todas las personas tenemos la misma capacidad de realizar nuestras funciones bajo circunstancias adversas, manteniendo al mismo tiempo un buen ratio de eficiencia, el trabajo bajo presión es una habilidad que todos podemos aprender. Se trata de saber cómo gestionar el estrés y organizarse correctamente para cumplir con nuestros objetivos.Coincidiremos en que el nivel de presión es superior al de años anteriores, la competitividad del mercado laboral es cada vez mayor y con ello también lo es el nivel de exigencia de las empresas.

En la actualidad, trabajar bajo presión ha pasado de ser un requisito para determinados puestos a ser considerado como una competencia profesional cada vez más exigida por las empresas. Se trata de sacar más trabajo, mejor y en menos tiempo.

Por último, la polivalencia profesional es también una de las razones por las que el trabajo bajo presión se está convirtiendo en una competencia tan requerida.

Sin embargo, ¿cómo de sano es trabajar bajo presión? Si no estamos acostumbrados a trabajar bajo altas exigencias, lo más probable es que la situación derive en desequilibrio físico y emocional, conocido como estrés laboral.

¿ES BENEFICIOSO TRABAJAR BAJO PRESIÓN?

Expertos en recursos humanos aseguran que, inicialmente, trabajar bajo presión puede optimizar la actividad del individuo y, en consecuencia, aumentar su productividad. No obstante, si la persona no sabe manejar este tipo de situaciones, aumentará su cansancio, generará estrés, y disminuirá su rendimiento.

Para ser un trabajador productivo y con la habilidad para trabajar bajo presión, hay tener en cuenta que debemos:

  • Planificar
  • Organizar
  • Priorizar
  • Concentrarnos en los asuntos importantes.
  • Delegar
  • Saber decir que “no”

Por otra parte, manejar de forma efectiva la presión en el trabajo está relacionado también con otras condiciones individuales que ayudan a gestionarla. Algunas de estas cuestiones están relacionadas con nuestros hábitos de vida, como pueden ser:

  • Ser conscientes de que la salud es primordial
  • Dormir mínimo 7 horas diarias
  • Realizar deporte
  • Disfrutar de vacaciones, desconectando de la oficina
  • Ser organizados

Trabajar bajo presión no puede ser nunca sinónimo de estrés; de lo contrario dejará de ser una competencia para convertirse en un problema para el trabajador, pero también para la empresa. Por eso es importante que nuestros empleados sean capaces de cumplir con múltiples tareas en el menor tiempo posible, pero sin descuidar el descanso y la vida personal”, destaca Javier Caparrós, director general de Trabajando.com España y HR Consulting.

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La curiosa paradoja del cambio

¿Cuánto tiempo ha de transcurrir para transformar verdaderamente las cosas?

¿Por qué a pesar de la gran cantidad de recursos y energía que empleamos en mejorar seguimos atascados en “más de lo mismo”?

¿Cuánto tiempo ha de transcurrir para transformar verdaderamente las cosas?

Muy posiblemente toda una vida, si no entendemos esta curiosa paradoja: aceptar lo que es, hace posible el cambio.

Son dos caminos, el camino de la paz y el verdadero cambio, o el camino de la lucha, el desgaste y la enfermedad. Nosotros elegimos. Pero elijamos lo que elijamos no va a dejar de ser lo que Es.

¿Hay algo más absurdo y fútil que no aceptar algo que ya es, sin reservas?

Si no aceptamos lo que es, lo que sucede, la vida, y entramos en la queja, la negatividad o cualquier tipo de resistencia interna, nos quedamos atrapados en los mismos patrones mentales, pensamientos y emociones que nos llevarán a las mismas reacciones que perpetúan aquello que queremos cambiar.

La energía que necesitamos para cambiar las cosas se irá por el desagüe de la desesperación. El torrente de catecolaminas (dopamina, adrenalina y noradrenalina) nos impedirá ver la situación con serenidad y claridad mental. Y proyectaremos nuestra frustración sobre las personas de nuestro entorno. En definitiva, la resistencia interna a lo que es causa estrés, no tiene nada de positivo ni mejora las cosas.

Como dice Eckhart Tolle,

Acepta, y después actúa. Acepta cualquier cosa que contenga el momento presente como si la hubieras elegido. Trabaja siempre a favor del momento, no contra él. Haz del presente tu amigo y aliado, no tu enemigo. Esto transformará milagrosamente tu vida».

Sólo el camino de la aceptación demuestra cordura porque, si hay posibilidad de cambiar la situación, estaremos en la mejor disposición de hacerlo; y si no es posible hacer nada, mantendremos la serenidad y el equilibrio necesarios para vivir una vida plena.

¿Tiene sentido? ¡Inequívocamente sí! Sin embargo, la resistencia interna a lo que es es el estado habitual de la mayoría de las personas.

Una de las razones fundamentales es que el estado de aceptación es tan poderoso como malinterpretado. Tenemos miedo a aceptar lo que es porque confundimos la aceptación interna con la no acción externa: “Si acepto la situación seré autocomplaciente, pasivo, y no tendré la motivación necesaria para cambiar las cosas”. Esta idea, habitualmente inconsciente, la tenemos arraigada desde la infancia.

Aceptación no es resignación, ni conformismo, ni autocomplacencia, ni pasividad.

Aceptación es no resistencia interna; es sentido común y sensatez; es ahorro energético, claridad mental y serenidad; es realismo y humildad; es aliarte y alinearte con el flujo de la vida. Es simplemente no meterte en una guerra en la que vas a perder el 100% de las batallas, y utilizar lo que surge para avanzar.

Cuando aceptas sin reservas vives en paz, tomas las mejores decisiones, adquieres confianza en ti mismo, y te das cuenta de que la vida sucede a tu favor, no en tu contra.

¿Cómo podemos acceder a este maravilloso estado de aceptación con todos los beneficios que conlleva?

  • Acepta un primer reto, prueba y observa lo que sucede. Desafortunadamente, y a pesar de lo sencillo que pueda parecer, la inercia mental no nos lo pone fácil. Sin embargo, comprobar sus beneficios está al alcance de cualquiera en sólo unos instantes. Para poner en marcha una actitud proactiva de aceptación consciente sólo hace falta un primer paso, una primera aceptación incondicional ante cualquier situación “difícil”.
  • Empieza por pequeñas cosas. El calado del estado de aceptación es inconmensurable, pero podemos empezar por pequeñas cosas y comenzar a apreciar su magia: “estoy en un atasco de tráfico”, “me he olvidado el móvil”, “borré por error un archivo”, … Acéptalo sin reservas. Después, actúa si es posible, o déjalo ir.

Establece una rutina de meditación

Algunas técnicas de meditación enseñan específicamente la forma de llevar a cabo este proceso de aceptación de manera consciente, en cualquier momento y ante cualquier situación. Y dado que es la esencia de todas las tradiciones de meditación, finalmente llegas al mismo sitio por cualquier camino.

A través de la meditación diaria nos vamos estableciendo en ese poderoso y liberador estado. Despertamos al testigo silencioso, capaz de observar las absurdas resistencias de la mente ante lo que es, y de utilizar esa energía como combustible para el verdadero cambio.

  • Mantente firme en tu propósito y en tu cordura, y no desistas. Ten en cuenta que una persona capaz de aceptar de forma instantánea y sin reservas todo lo que es, es simplemente una persona iluminada. Pero esa opción está ahí, ahora, en cualquier momento y para cualquiera. Sólo ten en cuenta que, como dijo un maestro a Tara Brach: “El límite de lo que podemos aceptar es el límite de nuestra libertad”.

Autora: Úrsula Calvo Casas 

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¿Cómo comunicar un plan de beneficios sociales?

En el blog de Willis Towers Watson, Fernando Palomares, Director Flexible Benefits de Willis Towers Watson, explica los 6 pasos que hay que dar para comunicar un plan de beneficios sociales en tu empresa y cómo medir el retorno de inversión.

A menudo se repite que los empleados son el activo más importante de una empresa. Sin embargo, las iniciativas y políticas de los departamentos de recursos humanos en materia de compensación y, más a menudo, por lo que se refiere a beneficios, se suelen percibir más como un gasto que como una inversión en ese activo.

Además, en ocasiones, el valor real de los beneficios no se comunica correctamente a los trabajadores. Este valor, que para la empresa supone un coste, para el trabajador es una “percepción de valor”, en cierta manera subjetiva en función de sus circunstancias, necesidades y preferencias. ¿Es posible aumentar el valor de nuestro activo actuando sobre esa percepción y medir realmente el retorno de la inversión realizada?

La comunicación de los beneficios sociales en un entorno de Total Rewards

La retribución, junto con el resto de elementos del paquete de Total Rewards (reconocimiento, desarrollo…), es el elemento fundamental a la hora de mantener e incrementar el compromiso y la motivación de los trabajadores. Para lograrlo, es esencial planificar, articular y comunicar correctamente la propuesta de valor al empleado, y los beneficios son posiblemente el componente de dicha propuesta más complejo de entender: un plan de ingresos a la jubilación o un esquema avanzado de aseguramiento médico y bienestar no son cosas sencillas de comunicar, comprender y apreciar.

Como todo plan de la organización, la política de beneficios de una empresa debe tener unos objetivos claros. Además, debe evaluarse el grado de cumplimiento de esos objetivos, el primero de los cuales, en la mayoría de casos, debería ser que los beneficios se conozcan y se entiendan por aquellos a los que van dirigidos.

Cómo comunicar un plan de beneficios sociales entre tus empledos

Además de que el sistema o programa esté bien concebido en términos técnicos y de negocio, que sus destinatarios lo conozcan y entiendan será la mejor forma de asegurar que lo aprecian. Es más, una correcta comunicación puede lograr que el empleado asigne un mayor valor a los mismos beneficios.

Así, el plan de comunicación de un programa de beneficios debe construirse sobre una estrategia sólida que se puede resumir en seis pasos.

1. Definir los objetivos estratégicos que se pretenden:
Se debe informar, pero también convencer a los empleados. Los objetivos generales suelen incluir incrementar la motivación o el compromiso, y a veces cambiar percepciones erróneas sobre lo que la empresa proporciona.

2. Obtener información previa:
Para conocer la situación real en cuanto a percepciones sobre los beneficios. Los estudios de opinión son una buena fuente.

3. Desarrollar la estrategia de comunicación:
Quién va a emitir y quién va a recibir la información, qué mensajes se van a reforzar y qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir un impacto positivo.

4. Determinar los medios:
Utilizar las herramientas adecuadas es clave. Las nuevas plataformas digitales de comunicación de compensación total han abierto un gran abanico de posibilidades para trasladar el mensaje al destinatario de forma rápida, cómoda e interactiva.

5. Llevar a cabo las acciones:
Es la etapa crucial de la comunicación. Lo esencial es concebir y preparar adecuadamente los contenidos a poner a disposición, en función de qué beneficios estamos comunicando y de las características de nuestra fuerza laboral.

6. Evaluar:
Como en toda estrategia, medir los resultados es fundamental. La evaluación debe llevarse a cabo no solo al concluir la campaña de comunicación, sino durante el desarrollo de la misma y a la larga, en función por ejemplo de las visitas y valoraciones que esté teniendo nuestra web o portal de compensación y beneficios.

¿Cómo medir el retorno de la inversión en beneficios?

Ya se ha indicado que la retribución de los trabajadores es una inversión que realiza la organización, de la que espera un retorno en forma de compromiso, satisfacción, motivación y, en definitiva, resultados en el trabajo por parte de los empleados.

La mejor forma de medir este retorno es la propia opinión/valoración de los empleados, no solo en la típica encuesta general bianual de opinión (o clima), sino también mediante una encuesta tipo pulse survey o spot survey (por ejemplo, sobre la política de beneficios, los beneficios en vigor o sobre un determinado programa de beneficios lanzado recientemente).
La evolución de la proporción entre opiniones positivas, negativas y neutras es clave para saber si vamos bien.

Otro aspecto importante es el benchmarking. Aunque cada empresa tiene su cultura y valores y cada población de empleados es diferente, conocer qué hace el mercado es fundamental para saber si estamos gastando bien nuestro dinero en beneficios y poder comunicar y argumentar con directores y empleados (aunque si nuestra práctica está por debajo de la tendencia del mercado, obviamente se hace más difícil).

La utilización que se hace de los beneficios, por ejemplo del seguro médico, es un KPI importante que, en este caso, nos permite analizar la siniestralidad (normalmente lo hará nuestro mediador experto) y enfocar así sobre una base sólida la propia evolución del beneficio y la negociación de precios con el proveedor.

Asimismo, el coste de los beneficios como porcentaje del gasto en retribución es un dato fundamental a manejar, aunque no tiene un promedio universalmente válido, ya que depende de nivel profesional de la plantilla, forma de las relaciones laborales, etc.

En general, los gastos de personal deben producir una rentabilidad superior a su coste financiero. Y tanto la rentabilidad como el coste deben realmente medirse y calcularse en términos financieros, no simplemente contabilizarse. La clave es demostrar que el coste de la inversión que supone la retribución de los empleados produce una rentabilidad acorde con la expectativa de los inversores, y que existe una relación positiva entre costes de personal y rentabilidad del negocio.

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