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El Assessment Center, clave para revolucionar los procesos de selección

Tiempo de lectura: 3 minutos Nos gusta pensar que un proceso de selección es algo más que una metodología para elegir al mejor candidato. El sector de los Recursos Humanos tiene un papel de máxima responsabilidad en esto.

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Los procesos de selección deben ser una experiencia única para un candidato, incluso aunque no sea la persona seleccionada finalmente. En ocasiones, puede que sea la primera vez para alguno de ellos y este primer impacto con el mercado laboral tendrá influencia en su trayectoria. Y en otras ocasiones, serán los candidatos quienes tengan la oportunidad de elegir y cómo haya sido su experiencia en el proceso tendrá mucho que ver en esa decisión.

Que el proceso de selección sea una oportunidad y una experiencia satisfactoria para candidatos y empresas pasa por varios aspectos críticos:

  1. Las bases del proceso, bien sea en interno o en externo, deben ser sencillas y claras. Deben incluir qué requisitos tienen que cumplir los aspirantes, cuál es la manera de hacer llegar la información, cuáles son los plazos, teléfonos o correos para ampliar información, etc…
  2. El modelo de comunicación con los candidatos durante el proceso debe de ser excelente, cercano y transparente. Lo que más insatisfacción crea durante un proceso es la falta de feedback.
  3. Las instalaciones y los recursos deben de ser los apropiados para los procesos de evaluación. Deben de contar con medios audiovisuales (proyector, ordenadores para realizar las pruebas, etc…), las salas deben ser polivalentes y con capacidad suficiente para desarrollar los ejercicios de simulación, contar con la climatización e iluminación necesaria, etc.
  4. Los técnicos en evaluación deben de ser profesionales entrenados en este ámbito y contar con los medios necesarios para la observación, como las parrillas, la conversión de competencias a comportamientos, el conocimiento sobre las distintas técnicas existentes en el mercado, etc.
  5. El proceso de Selección debe de asegurar la objetividad. Contar con pruebas certificadas en el mercado, diseñar la misma entrevista para todos los candidatos, seleccionar las pruebas de simulación adaptadas a cada perfil, etc.
  6. Adaptar las nuevas tecnologías a este tipo de procesos. Contar con plataformas de evaluación on line, utilizar la videoentrevista en los procesos de criba, introducir la gamificación, etc.
  7. Feedback personalizado a candidatos. Este es un punto crítico y diferenciador de las empresas que utilizan el Assessment Center como método de selección y evaluación. Este proceso debe de retroalimentar a los aspirantes y poder conocer cuáles son las áreas en desarrollo y cuáles son sus fortalezas.
  8. Es también una fantástica oportunidad para la empresa para mejorar su employer branding, y una gran oportunidad para los candidatos, no sólo a través de un CV, de demostrar sus competencias, aptitudes y conocimientos.

El Assessment Center se ha consagrado como la mejor metodología en selección y evaluación. La combinación de distintas técnicas de evaluación, la introducción de la gamificación, las nuevas tecnologías y el papel experto de los evaluadores hacen de esta metodología la preferida para candidatos y empresas.

El 85% de los candidatos están muy satisfechos cuando participan en procesos de selección a través de Assessment Center y el 88% de las empresas coinciden en asegurar que los procesos de Assessment Center son más efectivos que los procesos tradicionales.

Autor: Susana Sosa Fernández
Número: 124 Revista Observatorio de Recursos Humanos

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Profesiones del futuro: el Compliance Officer

Tiempo de lectura: 3 minutos ¿Qué hace un Compliance Officer y por qué es una figura imprescindible en las empresas? Estos profesionales son los responsables de controlar, detectar y prevenir las malas prácticas y también de crear una cultura corporativa en la que la ética y las buenas prácticas están implícitas en todas las actividades de la empresa. En definitiva, es la persona que defiende los intereses de terceras partes- como clientes, proveedores y la sociedad en general- en las actividades que realiza la propia empresa.

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Nos acercamos a un futuro en el que las organizaciones deberán hacer frente a multitud de amenazas y desafíos que pueden poner en peligro su estabilidad, progreso y reputación. La figura del Compliance Officer, que vela por minimizar los riesgos, se ha vuelto imprescindible para que las empresas no incurran en una responsabilidad penal”, afirma Sylvia Enseñat, presidenta de la Asociación Española de Compliance (ASCOM).

Teniendo en cuenta su posición estratégica y la necesidad de que su autoridad sea transversal a todos los departamentos, un Compliance Officer debe poseer una serie de aptitudes que aseguren el buen funcionamiento de los procesos:

– Capacidad de liderazgo y trabajo en equipo: El CO debe estar en contacto continuo con todos los niveles de la organización y ser capaz de poner en valor sus recomendaciones o decisiones, incluso en la Alta Dirección, con la habilidad para convencer sobre la aceptación de sus recomendaciones y un conocimiento profundo sobre la empresa en la que trabaja. Además, es el responsable de fomentar una cultura de Compliance, que debe ser impulsada por la Alta Dirección, en la que todos los empleados se impliquen y velen por la ética y la transparencia.

– Ser capaz de tomar decisiones de forma autónoma: estos profesionales deben ser independientes en su gestión y contar con los recursos necesarios para desempeñar sus funciones de una forma segura y responsable.

– Una buena formación: lo importante para un Compliance Officer, cuya formación académica puede ser muy variada, es que conozca las herramientas y los procedimientos para ejercer su función, además de tener un conocimiento profundo de la empresa en la que trabaja. En el ámbito internacional, y también en España, la formación académica de los Compliance Officers varía mucho: licenciados en derecho, economistas, ingenieros, químicos, psicólogos, etc. Lo importante es que conozcan bien su empresa, que tengan buena capacidad de relación interna y externa y que tengan una buena formación en el ejercicio de la función de Compliance.

En ASCOM apostamos por la excelencia en la formación de estos profesionales y emitimos la Certificación de Compliance CESCOM®, una certificación profesional que acredita que las personas que la obtienen cuentan con suficientes conocimientos profesionales en el ámbito de compliance. De esta manera, las empresas que contraten a personas que cuenten con la certificación CESCOM® tendrán la garantía de que dichas personas tienen suficientes conocimientos para ejercer la función”, explica Enseñat.

Adicionalmente, desde el Instituto de Estudios de Compliance (IECOM), en ASCOM se imparten seminarios de formación continua destinados a profundizar en los conocimientos sobre compliance que buscan enriquecer el desarrollo de estos profesionales.

– Estar al día de todas las novedades: un CO debe permanecer alerta a cualquier cambio en su sector, en materia de cumplimiento y en todo aquello relacionado con la organización, como la cultura corporativa o la ética de sus procesos.

– Prevención, organización y control: el Compliance Officer se encarga de identificar los riesgos, definir los controles y supervisar los procesos internos de forma periódica con el fin de detectar posibles deficiencias. Con una buena gestión de las políticas de cumplimiento, la empresa estará segura de que se ajusta a todas las normativas que les afecten, así como de mantener a salvo su crecimiento y reputación.

El entorno del compliance supone una apuesta profesional segura que ya empieza a ser parte esencial de la cultura de las empresas, y un factor clave para afrontar los retos del futuro. Cuando una empresa se preocupa por tener una buena cultura de compliance exigirá también que sus clientes y proveedores hagan lo mismo, ya que el riesgo reputacional se extiende a través de su cadena de suministro. De esta manera, la difusión de la cultura del compliance conseguirá empresas más éticas y responsables en las que las buenas prácticas serán la norma.

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Una de cada tres compañías comete errores al rellenar las nóminas

Tiempo de lectura: 3 minutos La gran cantidad de variables que hay que tener en cuenta cada mes hacen que las empresas cometan errores al cumplimentar las nóminas, lo que puede generar no sólo diferencias de pago, sino acarrear sanciones económicas.

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Retribuciones mal calculadas, errores en los datos del empleado, situación personal y familiar no actualizada, situaciones contractuales y laborales que han cambiado, mala aplicación de sumas y reducciones… La gran cantidad de variables que hay que tener en cuenta a la hora de cumplimentar una nómina hace que una de cada tres empresas cometa errores a la hora de rellenarlas.

El problema principal es que no existen dos nóminas iguales: las condiciones contractuales o la situación personal de cada empleado hacen necesaria la incorporación de más variables a supervisar y tener en cuenta a la hora de calcular las prestaciones y los conceptos retributivos abonados a cada trabajador. Por eso, la nómina suele ser un motivo de discusión habitual todos los meses en la empresa, una fuente de desmotivación y conflicto y un quebradero de cabeza para las pymes y emprendedores ya que puede convertirse en un gasto importante si no se detecta a tiempo un cálculo erróneo de pago.

En este sentido, para prevenir problemas legales y sanciones económicas,  repasamos algunos de los errores habituales que se cometen en la preparación de las nóminas:

1) No planificar con tiempo. Parece mentira que con todo un mes de ventaja para preparar las nóminas, en la mayoría de las ocasiones, se acaben gestionando la última semana del mes, lo que deja poco margen de tiempo para reconfirmar dudas y datos de los trabajadores, incluir incentivos nuevos, añadir las horas extras, reducir los días de baja…

2) No protocolizar los cambios. Algo habitual en las empresas pequeñas es que no se informen a tiempo los cambios particulares que afectan a los conceptos y condiciones para calcular la nómina, que se faciliten datos incompletos o se comuniquen de forma informal en una conversación de pasillo o tomando un café.

3) Usar la nómina del mes anterior. Las horas extra, el plus por nocturnidad, las bajas y reducciones de jornada, una gratificación o una comisión por una venta… cada mes las condiciones varían y para prevenir errores es mejor empezar de cero. La ley exige que la liquidación y el pago del salario se hagan “en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres”, sin embargo el tiempo que puede transcurrir entre una nómina y otra no puede superar el mes.

4) No calcular bien las percepciones gravables. Para el cálculo de la retención de impuestos, es importante conocer si las percepciones que componen la nómina del empleado deben ser gravables o quedan exentas, ya que puede crear discrepancias y generar problemas a largo plazo.

5) Recalcular nóminas ya pagadas. En el afán de corregir y subsanar errores detectados, por ejemplo, en los cálculos de los impuestos y aportaciones a la Seguridad Social hay tendencia a recalcular y modificar las nóminas ya pagadas, cuando resulta infinitamente más práctico hacer las correcciones para el mes siguiente.

6) Incluir datos incorrectos. En ocasiones encontramos errores de datos incluso en la cabecera de las nóminas, que debe de recoger los datos básicos del trabajador. También es muy habitual que las empresas cometan el error de usar plantillas de nóminas encontradas en directorios de internet que no siempre contienen todos los elementos descriptivos que la ley obliga a incluir.

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El talento Sénior

Tiempo de lectura: 4 minutos

El desarrollo y el crecimiento de una empresa depende, principalmente, del equipo humano que la compone. Son varios los factores a tener en cuenta a la hora de elegir un candidato óptimo para la compañía, y uno de ellos es la experiencia.

La contratación de un perfil sénior para el equipo de trabajo es un componente importante y objeto de debate, más aún en los últimos años en los que estos perfiles han sido los primeros en quedarse fuera del mercado laboral y en los que talento suele estar asociado únicamente a juventud. BICG, consultoría centrada en la innovación y las nuevas estrategias de trabajo, explica cómo apostar por el talento sénior puede convertirse en la gran baza del crecimiento de las organizaciones.

Uno de los aspectos primordiales para los equipos de RRHH es la adquisición de talento. En este sentido hay una fuerte tendencia a asociarlo con juventud, esa llamada con razón generación de jóvenes más cualificados de la historia.

Uno de los motivos de contratar este tipo de perfil es claro: su formación. Son una generación donde los títulos universitarios ya no son suficientes, por lo que han ampliado sus estudios universitarios con cursos y másteres. Además, no conocen un mundo sin tecnología pues han nacido y crecido con ella, lo que les aporta gran capacidad de aprendizaje, a diferencia de otras generaciones de mayor edad.

Pero en esta apuesta decidida las organizaciones a veces tienden a gestionar mal u olvidar el talento sénior.

Según Iñaki Lozano, Managing director de BICG, una de las consultoras de desarrollo del talento y de las compañías más prestigiosas, “hay una errónea tendencia a pensar que, una vez superada cierta edad, el trabajador deja de ser efectivo para desempeñar según qué labores”. De esta manera se están obviando valores y aptitudes tan importantes para la compañía como puede ser la experiencia, que además de ser un grado hace que un profesional sénior sepa desenvolverse mejor ante situaciones de las cuales ha obtenido un aprendizaje que puede transmitir a los trabajadores más jóvenes.

Según un estudio realizado por la Fundación Compromiso y Transparencia sobre gestión de talento sénior, se calcula que cerca de un millón de personas mayores de 50 se han visto obligadas a dejar su trabajo prematuramente. Y es que, en época de crisis económicas se ha prescindido de profesionales sénior a pesar de estar perfectamente cualificados, sin prever las consecuencias de la pérdida de este capital intelectual, debido principalmente al pensamiento erróneo de que envejecimiento y tecnología son incompatibles.

En esta misma línea, otro estudio realizado en 2018 por la Fundación del Instituto de Empresa aseguraba que la mayoría de las empresas no cuentan con ningún plan específico de formación dirigido a personas mayores de 55 años. Este estudio concluye que “no hay ninguna preocupación por la gestión de sus empleados más sénior de los que, sin embargo, tienen buena valoración sobre su experiencia, compromiso, conocimientos o fidelidad”.

Diversidad generacional, la gran olvidada

Además del ya notable protagonismo de las empresas a la diversidad de género y la funcional, algunas compañías buscan la clave del éxito en la diversidad generacional, a través de estrategias de desarrollo basadas en la no discriminación por la edad.

Estos planes se basan en la convivencia y gestión de distintas generaciones: Baby Boomers – nacidos entre 1946 y 1964-, Generación X – 1964 y 1982-, Generación Y o Millennials – 1982 y 1994 – y Generación Z – 1994 y 2010 -.

Se trata de conseguir aprovechar todo el talento humano de las empresas poniendo en marcha proyectos para transmitir conocimiento entre unas generaciones y otras a través de encuentros y programas de mentorización, donde se fomentan las relaciones entre los empleados de todo tipo de edades.

Iñaki Lozano concluye que

los motivos por los cuales hay una tendencia a la discriminación por edad es más una cuestión de prejuicios. Se suele asociar a la suspicacia que les genera el aprendizaje de nuevas técnicas y la poca adaptabilidad a nuevos métodos de trabajo. Un trabajador sénior es un trabajador con más experiencia y ésta trae consigo algo muy importante para la empresa, la madurez. La clave está en saber identificar aquello en lo que cada persona destaca y adaptar los puestos de trabajo a cada perfil y no permitir que el profesional realice tareas alejadas de sus puntos fuertes. Esto solo provocará frustración y, como consecuencia, baja productividad”.

ORH aconseja: Las empresas a veces cometen el error de creer que los mayores de 50 no manejan tecnologías, una cosa es ser usuarios de redes sociales y otra muy distinta, es saber, el qué, cómo y cuándo utilizar tecnología para mejorar procesos e innovar en las gestión de personas. Es más fácil capacitar en tecnología que transmitir años de conocimientos que sólo se adquieren con la gracia de cumplir años.

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Premios Empresa Saludable Edición Chile

Tiempo de lectura: 3 minutos

El concepto de empresa saludable es un sistema de gestión que permite a las organizaciones mejorar sus resultados a través del cuidado de sus colaboradores.

Para ser una empresa saludable, es necesario tener en cuenta tres ámbitos de acción: la salud mental, la salud física y el entorno laboral, entendiendo este último no sólo como un espacio ergonómico y medioambientalmente saludable sino también como un lugar de trabajo en el que el liderazgo en sí mismo es saludable.

El concepto de empresa saludable está inspirado en el modelo de la OMS que lo define como:

El estado de completo bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedades o afecciones.Se trata de convertir el lugar de trabajo en un espacio confortable, agradable y saludable que sirva a los empleados como aliciente para afrontar la jornada laboral, y aumentar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, logrando la satisfacción en el trabajo.

Una Empresa Saludable se alcanza a través del esfuerzo combinado del personal, y beneficia tanto al individuo como a la empresa. Por este motivo, la promoción de hábitos saludables se ha convertido en un objetivo principal para  las empresas  que ya han comenzado a impulsar este modelo de gestión.

Maite Sáenz, directora y fundadora de Observatorio de RRHH España, entidad organizadora del Premio Empresa Saludable, afirma que la V Edición 2018 hubo un total de 50 candidaturas presentadas.

Con estas 50 empresas, suman ya más de 170 las entidades que se han presentado desde que Observatorio de RRHH puso en marcha los premios, en 2014. En estos cuatro años, -afirma-, hemos visto cómo las empresas han ido evolucionando y nos presentan best practice cada vez más completas y eficientes en sus objetivos.

Este año la VI edición de los Premios Empresa Saludable 2019 llegan a Latam de la mano de ORH Chile y Aenor con la categoría Healthy Latam.

El jurado está compuesto por reconocidos expertos de RR.HH. de instituciones como Aenor, el Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar, la Asociación Centro de Dirección de Recursos Humanos, La Fundación MásFamilia, la Fundación máshumano, la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, el Colegio de Psicólogos de Madrid y PRL Innovación, que aportan su conocimiento desde las perspectivas de gestión global, riesgos laborales y salud.

Además del apoyo que Psya presta a la iniciativa desde sus inicios, en esta edición se han sumado como partners DKV, PHS Serkonten, Edenred, Úrsula Calvo Center, la Universidad Camino José Cela, GymForLess, The Train to Health y the Station, así como con el apoyo institucional de las organizaciones representadas por los miembros del jurado.

Hay empresas que todavía centran su modelo en una de las áreas, salud física, mental o espacios de trabajo y por eso, hemos establecido las categorías HealthyBody, HealthyMind y HealthyWork. Nuestro objetivo es difundir estas buenas prácticas para dar a conocer lo que están haciendo las empresas más innovadoras y dar ideas para todas las que están interesadas en avanzar hacia el modelo de empresa saludable”, añade Sáenz.

 

En Chile para mayor información de esta interesante iniciativa  puedes contactarnos en el siguiente mail [email protected]

 

 

 

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Cuatro consejos básicos para realizar videoentrevistas de trabajo

Tiempo de lectura: 3 minutos

Walters People, marca del Grupo Robert Walters especializada en la búsqueda y selección de perfiles técnicos y de soporte cualificado, ofrece 4 consejos básicos para sacar el mayor rendimiento a esta tecnología.

1. Elige un software que te permita mostrar y potenciar tu employer branding
Para evitar cualquier problema técnico, intenta invertir en el mejor software de videoentrevista. Contar con una solución de calidad en aspectos como la cámara, la iluminación o el sonido, ofrecerá una experiencia mucho más positiva respecto a tu marca-empleadora, así como facilitará que los candidatos se sientan cómodos y den por tanto, lo mejor de sí mismos.

Es importante también que la herramienta ofrezca la posibilidad de incorporar preguntas, pruebas técnicas e información sobre la compañía.

2. De nada sirve (lo anterior) si no te formas en la herramienta ni controlas los factores técnicos externos
Al igual que en una entrevista presencial, es importante prepararse la sesión con antelación. Solicita que te impartan una formación digital y personalizada sobre la herramienta, y testéala durante los días previos hasta que te sientas hábil con la misma. De esta manera tendrás tiempo suficiente para aclimatarte a esta tecnología y a su usabilidad, consiguiendo así que el proceso de entrevista sea natural, profesional y libre de interrupciones.

3. No es lo mismo live que en diferido
Se ha de emplear una u otra estructura de discurso y preguntas en función de si estás empleando la solución en directo o en diferido:

Videoentrevista en directo: es la que más se asemeja a una entrevista presencial. Se conversa directamente con los candidatos en tiempo real. Con la videoentrevista en vivo se puede recrear el formato de entrevista tradicional sin necesidad de desplazarse a una oficina física. Debido a su instantaneidad, su principal ventaja es la flexibilidad y la dinamización que proporciona a la hora de cambiar las preguntas, y reorientar la estructura y el discurso entre ambas partes, empresa y candidato.

Videontrevista pregrabada/en diferido: con un toque menos personal que el formato live, suele resultan una solución rápida y eficaz para generar una primera terna de candidatos. En ella no interviene el entrevistador; la estructura de discurso que se prepara es fija y ha sido pregrabada. Irán apareciendo las preguntas elaboradas e introducidas en pantalla, y los candidatos deberán responderlas en un tiempo determinado.

 4. Aprovéchate de su ventaja principal: valora las habilidades blandas del profesional sin necesidad de un “cara a cara”
Un CV tradicional muestra principalmente las habilidades técnicas del profesional, las videoentrevistas resultan una oportunidad única para ver sus habilidades actitudinales tal y como en una entrevista presencial. Realizar preguntas abiertas como “¿dime qué te apasiona?” resulta eficaz a la hora de conseguir que los profesionales muestren su motivación y pasión ante la cámara, cualidades difíciles de fingir en un “cara a cara”, aunque sea digital.

Hemos observado un incremento del 62% en la demanda de videoentrevistas en estas últimas semanas en España ante la imposibilidad de las empresas de realizar entrevistas presenciales. Un gran número de organizaciones ha solicitado este tipo de tecnología para poder continuar con sus procesos de selección y ritmo de contrataciones”, informa Alexandre Coffin, Director de Walters People en España.

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