Buscar Contacto Suscribete al Newsletter
single-image

La Crisis de la Salud Mental y su Impacto en las Empresas

GEMA JIMÉNEZ, Health & Benefits Business Development Director Willis Towers Watson.

El estudio Global Medical Trends 2020 de Willis Towers Watson identificó la diabetes como una enfermedad que había llamado la atención a un nivel más bajo de lo esperado en contradicción con su capacidad para aumentar significativamente los costos. Lo llamamos «condición de sueño», ya que las tasas están aumentando silenciosamente, pero a un ritmo constante.

Este informe pretende hacer sonar una alarma similar a la de la diabetes, respecto al aumento de la crisis en condiciones de salud mental y de financiación de los tratamientos correspondientes.  

La magnitud de esta crisis es tal que ha recibido una especial atención de la Organización Mundial de la Salud (OMS), lo que ha dado lugar a un plan de acción 2013-2020 para los Estados participantes. Este plan exige una mayor difusión de cuatro objetivos. Estos van desde el fortalecimiento del liderazgo en línea con la comprensión de los derechos humanos, el aumento de la prestación de servicios para los trastornos de salud mental, los programas de prevención vinculados a la reducción de las tasas de suicidio, y la mejora de la vigilancia y elaboración de informes.  

Lo que hace que el tema sea más difícil es que, a diferencia de la diabetes, muchas enfermedades mentales pueden ser difíciles de definir, a pesar de tener el potencial de causar un daño significativo.

Un estado de salud mental no tratado puede poner en riesgo la vida de la persona que lo padece; causar un daño significativo a la sociedad, ya que la adicción puede formar parte de una complicación de la enfermedad; y, en caso de estrés, dar lugar a un estado continuo de complicaciones de salud, que puede llegar a ser costoso.

Willis Towers Watson considera que el estado de una buena salud mental es aquel que permite el desempeño exitoso de la función mental, que se traduce en actividades productivas, relaciones satisfactorias con el resto de las personas y capacidad para adaptarse al cambio y hacer frente a los desafíos. No debe confundirse con el bienestar emocional que se relaciona específicamente con las competencias sociales/emocionales, como la capacidad de empatizar o controlar las emociones.

Los trastornos de salud mental son comunes en todo el mundo; alrededor de tres de cada 10 empleados sufren estrés, ansiedad o depresión grave

VARIOS DATOS ESTADÍSTICOS 

El estudio revela tanto una base estadística sobre las preocupaciones de salud mental, como una serie de cifras más específicas que causan mayor interés a las empresas:

  • Los trastornos de salud mental son comunes en todo el mundo; alrededor de tres de cada 10 empleados sufren estrés, ansiedad o depresión grave.
  • Más de 300 millones de personas de todas las edades sufren depresión en todo el mundo.
  • Una de cada cuatro personas se ve afectada por una enfermedad mental en algún momento de su vida; casi dos tercios no buscan la ayuda de un profesional.
  • Las tasas globales de depresión y ansiedad han aumentado entre un 15% y un 20% en la última década.
  • 800.000 personas mueren por suicidio cada año, lo que equivale a una persona cada 40 segundos.
  • Cabe destacar que la salud mental afecta negativamente a las empresas de diversas maneras. Incluso si no hubiera una razón altruista por la que las empresas tratasen de aliviar los problemas de salud mental de su personal, el impacto en la productividad y absentismo son un argumento para hacer de ellos un asunto de preocupación inmediata.
  • La seguridad financiera y laboral son las principales fuentes de estrés a nivel mundial, existiendo fuertes vínculos entre las preocupaciones financieras, el estrés y la falta de salud.
  • Los empleados que se encuentran en el nivel más bajo de salud suelen reportar el doble de absentismo que el resto de la plantilla. También, tienen el doble de probabilidades de desvincularse de sus trabajos y casi el triple de probabilidades de experimentar un alto nivel de estrés que aquellos que gozan de buena salud.
  • En la mayoría de los países desarrollados, entre el 35% y el 45% del absentismo laboral se debe a problemas de salud mental.

Se estima que las pérdidas económicas mundiales relacionadas con los trastornos de salud mental entre 2011 y 2030 ascenderán a un total de 16,3 billones de dólares, coincidiendo con las enfermedades cardiovasculares y superando al cáncer, enfermedades respiratorias crónicas y la diabetes.

OBSERVANDO EL AUMENTO DE LOS COSTOS  

En Europa y las Américas se espera que la mayor parte del gasto en asistencia médica sea de la salud mental durante los próximos cinco años. El 61% de los encuestados en América Latina preveía un aumento moderado y el 60% en Europa reportó lo mismo. Como era de esperar, sólo el 24% en Oriente Medio y África predijo un aumento moderado.

Las enfermedades de salud mental y del comportamiento suponen la tercera causa médica más costosa, después de la farmacia y la atención hospitalaria o de pacientes hospitalizados. Dado que los gastos de farmacia ya se han identificado con anterioridad como una fuente importante de preocupación y que la atención hospitalaria es claramente costosa, esta tasa de aumento es motivo de verdadera preocupación. Ya sea que refleja una mayor conciencia, informes más precisos o quizás otro factor desconocido, sólo el tiempo lo dirá.

Por el momento, la cobertura de salud mental no representa un número particularmente alto de las reclamaciones que se están procesando actualmente. Esto refleja el volumen de limitaciones y exclusiones que a menudo se incluyen en relación con estas condiciones. La mayoría de las regiones afirman que menos del 5% de las reclamaciones tramitadas están relacionadas con problemas de salud mental, siendo Oriente Medio y África los más bajos de todos, aunque la región de Asia y el Pacífico le sigue de cerca. Las predicciones sobre la tasa de aumento ya se están haciendo realidad: A nivel mundial, el 21% de los encuestados informaron que entre el 5% y el 10% del total de sus reclamaciones tramitadas están relacionadas con la cobertura de salud mental y este número seguramente aumentará.

La baja utilización actual no significa que los empleados no estén experimentando problemas de salud mental.

Las organizaciones deben ser conscientes de los factores que impulsan el estrés, como la inseguridad financiera. Deben asegurarse de que las prestaciones estén en línea con las preferencias de los empleados

CONSEJOS PARA LAS ORGANIZACIONES  

La carga mundial de salud mental es asombrosa. Los trastornos de salud mental y el estrés están aumentando en incidencia y detección en todo el mundo, e inevitablemente, las organizaciones soportan una gran parte de esa carga. Además de su plan de acción, la OMS ha tomado medidas prácticas para aliviar la angustia mental al comenzar a trabajar en una serie de directrices destinadas a abordar la salud mental en el lugar de trabajo.

Estas directrices abordarán el apoyo psicológico para gestionar y superar las condiciones de salud mental en el lugar de trabajo, así como los sistemas organizativos y de gestión que favorecen el bienestar emocional de los empleados.

En línea con este enfoque, las organizaciones están reinventando su estructura más allá de los programas, en la que aumentaran el apoyo de la salud mental y el bienestar emocional.

Las organizaciones puede que estén interesadas en incluir los siguientes puntos en sus programas:

  • Las brechas existen a nivel mundial e impiden que las personas debatan abiertamente sobre la salud mental en el trabajo o que accedan a los recursos necesarios.
  • La madurez del mercado varía considerablemente de una región a otra y de un país a otro, al igual que las preferencias de los empleados en cuanto a la participación de las organizaciones. Esto requiere un enfoque de comunicación y compromiso adaptado.
  • Las organizaciones deben ser conscientes de los factores que impulsan el estrés, como la inseguridad financiera. Deben asegurarse de que las prestaciones estén en línea con las preferencias de los empleados.
  • Las soluciones globales para abordar el estrés están floreciendo, pero de momento solo se ven sus efectos en los Estados Unidos y el Reino Unido.

Todas las organizaciones deberían centrarse en elementos organizativos más amplios, como la creación de una cultura inclusiva, la reflexión sobre el entorno laboral y las políticas que afectan a la salud mental.

 

Lectura Recomendada

single-image

ISDI y ORH presentan el primer mapa de profesiones digitales

ISDI y ORH han presentado en Madrid y Barcelona el Primer Mapa de Profesiones Digitales en España en el que se recogen un total de 39 nuevos “oficios” ligados a las nuevas tecnologías.

Fátima Gallo, Head of Talent de la escuela, Dionis Guzmán, director de su centro en la Ciudad Condal, y almudena López-Cediel, económetra encargado de la investigación, han explicado la metodología, estructura y contenidos del mapa, para cuya elaboración se ha seguido un modelo de competencias digitales que permite conocer sobre los candidatos:

• Busines Knowledge: su grado de conocimiento en función del área y el puesto que vaya a cubrir en la empresa (marketing, ecommerce, mobile, innovación, comunicación, etc.).
• Technology: incluye el manejo de herramientas clave en su posición.
• Leadership: actitudes, valores y competencias que debe tener un líder en la economía digital como Innovación, trabajo en equipo, adaptación al cambio, gestión del tiempo, orientación a la acción y comunicación.

La guía puede consultarse en versión impresa, puede descargarse en pdf y también se puede acceder gratuitamente a su versión digital a través de la web de ORH que, como colaborador de la iniciativa, ha diseñado los materiales para que sean fácilmente manejables, de consulta ágil y visualmente atractivos.

 

[su_button url=»https://www.observatoriorh.cl/registro-mapa-de-profesiones-digitales/» style=»flat» background=»#057900″ color=»#ffffff» wide=»no» center=»yes» icon=»icon: arrow-right»]ACCESO GRATUITO AL MAPA[/su_button]

Lectura Recomendada

single-image

Modelo de flexibilidad laboral, paso a paso

Este artículo trata en profundidad los pasos que debe seguir para implementar un Modelo de Flexibilidad Laboral, advertimos que su lectura es de 25 minutos aproximadamente.

La forma de trabajar debería ser un reflejo del momento vital de nuestra sociedad y de nuestra realidad económica pero todavía no podemos decir que evolucione al mismo ritmo de ambas.

Cierto es que la flexibilidad es cada vez más demandada no solo por  trabajadores más digitales sino también por todos aquéllos para los que la gestión de su tiempo es parte de la propuesta de valor que buscan en las marcas como empleador.

Cuando una empresa decide flexibilizar su forma de trabajar es muy frecuente que le asalten muchas dudas, principalmente centradas en la pérdida de control. ¿La gente se “escapará? ¿Buscaré a alguien y no lo encontraré? ¿Qué haré si necesito algo urgente? Hoy día todavía no disponemos de indicadores que demuestren que las personas en la oficina trabajan de forma productiva, sin embargo, al permitir que las personas trabajen desde casa la productividad se convierte en una condición sine qua non. La mejor forma de testarlo es a través de un piloto, en un entorno controlado, que permita monitorizar aspectos vinculados con la motivación y el rendimiento, desmontar falsos mitos, dar sosiego y garantías de que la productividad no solo se mantiene, sino que, en muchos casos, se incrementa.

Lo interesante de implementar un modelo de trabajo flexible y de hacerlo correctamente, como una nueva forma de trabajar, como una desvinculación del trabajo a un espacio pero no a una actividad, es que tiene numerosos e higiénicos efectos colaterales que son clave para una organización de nuestro tiempo:

  • Implantar por fin una adecuada gestión por objetivos, iterativa y que permita mayor diálogo entre mandos y profesionales.
  • Potenciar el uso de herramientas tecnológicas de colaboración e intercambio de documentos (en la nube, por ejemplo).
  • Impulsar la capacitación tecnológica de los profesionales, permitiendo un mejor uso de las mismas.
  • Crear un modelo de trabajo más inclusivo, basado en la autogestión, la libertad y la responsabilidad, que permita a los profesionales equilibrar mejor su vida profesional y personal.
  • Cambiar el modelo de liderazgo, de un modelo jerárquico y basado en el control, a un modelo basado en la confianza y la medición conjunta de resultados.

POR QUÉ REALIZAR UN PILOTO A LA HORA DE IMPLEMENTAR LA FLEXIBILIDAD EXTERNA

Si bien este paso no es un requisito indispensable para establecer sí que ofrece indudables beneficios:

Permite testar el o los modelos de trabajo flexible que se quieren implantar en la organización. Es posible que en el momento de lanzar un modelo de flexibilidad no tengamos la certeza de si la organización tiene la madurez suficiente para trabajar un 20 o un 40% del tiempo fuera de la oficina, o si pueden ser dos o cuatro mañanas o deben ser días completos. Probar diferentes modelos, con diferentes porcentajes de tiempo o un nivel mayor o menor de flexibilidad, permite que la implantación del modelo se haga, no sobre asunciones, sino sobre los resultados de un piloto controlado.

Entorno controlado. Un piloto de flexibilidad permite controlar las variables de muestra, temporalidad, modalidad, procesos y gestión. Dado que se elige a una muestra limitada de profesionales, el riesgo derivado de una implantación se reduce considerablemente.

Se puede medir el impacto que tiene el trabajo flexible en la organización. Dentro del entorno creado para testar el modelo de flexibilidad, se puede medir el impacto que este tiene sobre la muestra del piloto, a través de indicadores y percepciones de los profesionales. Esto a su vez facilita afinar el modelo y tomar las decisiones más adecuadas en su implantación en resto de la organización.

Los resultados permiten tomar decisiones y detectar mejoras para hacer extender el modelo al resto de la organización. Los resultados hallados en la monitorización del piloto permiten tomar una decisión empírica sobre el despliegue al resto de la compañía y sobre cómo debe ser el modelo final de flexibilidad. Además, las mejoras se hacen siempre con la seguridad de los datos obtenidos.

Permite gestionar el cambio de forma progresiva. Su aplicación hace posible asumir el cambio de forma paulatina, ganando confianza gracias a los resultados, y creando una percepción positiva de la iniciativa a raíz de la experiencia y los testimonios de los profesionales. Además, a través de sus resultados mitiga miedos y resistencias.

FASES DEL PILOTO

  1. Diseñar el modelo a implantar de cara a definir los criterios, los perfiles de los profesionales (¿todos pueden realizar su actividad en remoto?) y los requerimientos necesarios. Se trata de precisar el modelo a testar y sus implicaciones.
  2. Preparar el piloto teniendo en cuenta el impacto tecnológico, de procesos de trabajo. Abordar también los elementos asociados a la cultura.
  3. Implantarlo y medir su impacto durante el proceso para tomar decisiones sobre su posterior ampliación.

Durante todo el piloto es indispensable no dejar de lado la gestión del cambio de profesionales y equipos que se vean beneficiados por esta nueva forma de trabajar.

El éxito de éste se producirá en la medida en que los profesionales se vean capacitados para trabajar de forma remota con la misma eficiencia con la que trabajan en la oficina, sin que los equipos se vean perjudicados. La gestión del cambio no debe limitarse únicamente a la persona que participe en esta nueva modalidad de trabajo sino también a sus colaboradores, a sus responsables, etc.

FASE DE DISEÑO

En esta fase se diseña cómo va a ser el piloto de trabajo flexible, la muestra de personas que participarán, los criterios que deben cumplir, las áreas sujetas al piloto y el modelo de flexibilidad o modelos que desean probarse, entre otras cuestiones.

Algunas ideas clave:

  • Cualquier perfil puede trabajar de forma flexible, no te dejes llevar por los prejuicios.
  • Cuanto más grande sea la muestra, más casuísticas contemplará.
  • Si tienes algún área que te presenta más dudas, aprovecha: es el momento de testarlo.
  • Documéntalo todo pensando en la implantación.

Esta primera parte se ejecuta desde el área de recursos humanos porque tiene una visión más profunda de los departamentos y las dinámicas de trabajo, así como de las implicaciones del piloto en los diferentes ámbitos corporativos.

DEFINICIÓN DE LOS CRITERIOS DE PARTICIPACIÓN

¿Existen profesionales que NO puedan trabajar de forma flexible? Los criterios para participar en un piloto son clave para llevar a cabo una comunicación transparente sobre las razones por las que se acepta o no a un profesional dentro del piloto.

Teniendo en cuenta que el piloto ha de ser voluntario, los profesionales que quieran participar deben cumplir con algunas características: un mínimo de antigüedad en la organización, el desempeño y evaluación, las habilidades informáticas para trabajar en remoto, la actitud, responsabilidad y motivación, tipo de contrato, etc. Todo ello facilitará establecer los filtros para poder seleccionar a una muestra para las plazas vacantes, y permitirá fijar criterios transparentes y objetivos para ser incluidos en ella.

REQUERIMIENTOS NECESARIOS

¿Cualquier organización puede implantar el trabajo flexible? Debe verificarse si la implantación de un modelo flexible de trabajo es viable en cuanto a los procesos y la tecnología de la compañía, así como por la actividad de la organización o de las áreas en las que se desea implantar la flexibilidad.

También debe garantizarse que los participantes tienen las herramientas tecnológicas necesarias para poder trabajar en remoto y que el marco legal (contractual, de prevención de riesgos laborales, etc.) está contemplado. Sobre los requerimientos tecnológicos, lo habitual es que muchos profesionales ya cuenten con la tecnología necesaria (portátil y teléfono móvil o conexión VoIp), pero debe garantizarse la conexión exterior y que los procesos que requieran de seguridad especial puedan realizarse también cumpliendo con la normativa.

Sobre el marco legal, la recomendación de los expertos es elaborar un anexo al contrato laboral en el que se especifique la adhesión a un modelo de trabajo flexible y la obligatoriedad de cumplir con los requerimientos de información o formación necesarios en materia de prevención de riesgos laborales.

DEFINICIÓN DE TIPOLOGÍA DE FLEXIBILIDAD EXTERNA

En función de los objetivos buscados puede definirse una tipología más o menos conservadora en función del porcentaje de tiempo que se escoja (que puede variar del 20% semanal al 40%) y unos límites menos rígidos, como la posibilidad de elegir el día de forma semanal o la posibilidad de distribuir el porcentaje de tiempo en varios días (dos mañanas o dos tardes, por ejemplo). En función de la clasificación de profesionales que se haya realizado, tomando como base sus dinámicas de trabajo y su actividad, pueden llevarse a cabo varios ensayos con diferentes tipologías que respondan mejor a sus necesidades.

Tras desarrollar el diseño del piloto, la organización debe poner en marcha la preparación en los diferentes ámbitos:

  • Seleccionando la muestra.
  • Comunicando a los diferentes colectivos el modelo, los criterios de participación y los requisitos del piloto.
  • Garantizando la tecnología.
  • Definiendo un plan de acción, los indicadores más adecuados y la forma de recoger o capturar los datos.

ELECCIÓN DE COLECTIVOS Y PARTICIPANTES

En esta fase se toman decisiones para responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántas áreas deben participar? ¿Es mejor un área grande o muchas áreas con un pequeño número de personas? Dependerá de lo que se quiera conseguir. De cara a ver el impacto que tiene un modelo de trabajo flexible en un equipo de trabajo es mucho mejor elegir pocas áreas con un número de personas representativo ya que así puede verse el impacto de forma segura y obtener resultados fiables. Por otro lado, elegir un número mayor de áreas permite tener una mayor representatividad de la muestra y testar que la flexibilidad sea plausible en todas las dinámicas objeto del piloto.

¿Deben estar informados los líderes? Los líderes deben estar implicados en todo el proceso. Una vez se lleve a cabo la elección de las áreas se recomienda ponerla en conocimiento de la dirección correspondiente para garantizar la viabilidad dentro del negocio, si bien sus consideraciones no serán determinantes ya que deben ser valoradas por Recursos Humanos.

¿Cómo debe ser el proceso de adhesión? Lo habitual es que, ya que se establecen una serie de criterios como área, antigüedad, contrato, etc., el proceso se incorpore al área de Recursos Humanos. Debe quedar a valorar por la organización si en el flujo de validación se debe incorporar al mánager o no, si bien siempre se recomienda una notificación a estos, aunque solo sea a título informativo.

VALIDACIÓN Y REQUISITOS DE LA MODALIDAD DE LA FLEXIBILIDAD

  • Se ha de validar con todos los agentes implicados (áreas de implantación, áreas de expertise, dirección, parte social, etc.) tanto el modelo de flexibilidad escogido a testar como los requisitos que deben ser contemplados.
  • Se han de identificar indicadores que vayan a ser objeto de estudio durante la monitorización y realizar una primera medición para establecer la referencia de bas
  • Se ha de valorar el estado actual de la organización y dibujar la situación futura para desarrollar un plan de acción.

CRONOGRAMA Y PLAN DE ACCIÓN

Se debe desarrollar un cronograma del piloto teniendo en cuenta el tiempo necesario para preparar la organización, y las acciones que deben llevarse a cabo para comunicar y gestionar el cambio, así como identificar actores responsables e hitos. En esta fase es imprescindible garantizar que los profesionales tienen capacitación y medios suficientes para trabajar de forma flexible.

En función de la madurez de la organización es necesario realizar talleres de gestión del cambio en los que impartir formaciones tecnológicas, trabajar sobre los aspectos culturales e identificar procesos que puedan verse impactados por el nuevo modelo de trabajo. En el caso de los managers, se ha de realizar una formación ad hoc, ya que una nueva forma de trabajar requiere una nueva forma de gestionar equipos. También es el momento de trabajar junto con las distintas áreas para identificar indicadores que puedan servir para medir su desempeño durante el desarrollo del piloto.

¿CÓMO ORGANIZAR UNA JORNADA DE TESTEO?

Las jornadas de descompresión son el último paso antes de que los profesionales comiencen a disfrutar del piloto y sirven para identificar cualquier problema que pudiera surgir trabajando a distancia en un entorno seguro y controlado. Durante un día se simula dentro de la propia empresa un lugar donde los profesionales trabajen como lo harían a remoto, permitiéndoles testar la tecnología, recibir formaciones de PRL, además de detectar ladrones de tiempo en un modelo flexible, etc. Esto permitirá responder a todas sus dudas y garantizar la operatividad inmediata del profesional.

Cuando se trata de colectivos más numerosos, este apoyo preliminar se puede hacer de forma virtual, garantizando que todos reciben la misma información y formación antes de empezar a trabajar de forma flexible.

FASE DE MONITORIZACIÓN

El programa piloto debe permitirnos conseguir suficientes datos para tomar la decisión de implantar un modelo de trabajo flexible en toda la compañía; por ello, hacer un seguimiento adecuado es clave para saber si: se están logrando los objetivos, el nivel de satisfacción de los implicados es el deseable, el nivel de productividad se ve alterado, etc. Algunas de las herramientas que podemos utilizar para proveernos de esta información son:

  • Encuesta ex-ante y ex-post a “pilotistas”.
  • Monitorización de los recursos de la organización: uso de las tecnologías, incidencias, etc.
  • Encuesta 360º.
  • Indicadores que permitan medir el impacto de la flexibilidad sobre el desempeño.

La fase de monitorización del programa piloto del proyecto se suele fundamentar en acciones desarrolladas a tres niveles distintos:

  • Analizar la alineación de los resultados con los objetivos y realizar los ajustes necesarios.
    A la hora de realizar ajustes, ya que pueden cambiar las circunstancias, también pueden variar las necesidades detectadas al inicio o se pueden haber detectado otras nuevas.
  • Y puede ocurrir que se concluya que el modelo diseñado necesita pequeñas modificaciones para ser efectivo. Tras realizar la monitorización, hay que ver qué es lo que necesita la empresa para trabajar de forma más efectiva.
  • Medir los resultados después de los ajustes para tener palancas de mejora continua.

FASE DE RESULTADOS

La información obtenida en la fase de monitorización e implantación del piloto nos orientará a la hora de saber cómo realizar el despliegue al resto de la organización. El despliegue se puede realizar por fases (grupos), siendo la meta llegar al máximo de personas posible para crear así una organización totalmente flexible.

RECOMENDACIONES LABORALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TELETRABAJO

1. Condiciones de trabajo: Es recomendable que se regulen por escrito aspectos tales como:

  • El volumen de jornada a realizar en modo de teletrabajo.
  • Un sistema sobre tiempo de trabajo que respete la regulación aplicable en materia de descansos.
  • Los días específicos en los que se va a teletrabajar.
  • Los momentos concretos en los que el trabajador ha de estar accesible a fin de evitar una disponibilidad de 24h.
  • El lugar desde el que se va a teletrabajar.
  • La obligación del teletrabajador de comunicar cualquier cambio que pudiera haber en el futuro sobre este lugar.

2. Derecho a la desconexión digital: A fin de salvaguardar los derechos del trabajador y unas adecuadas condiciones de seguridad y salud en el trabajo podría recogerse por escrito el derecho del teletrabajador a “desconectar” digitalmente de su labor profesional una vez finalizado su horario de trabajo.

3. Seguridad y salud: Es conveniente que la empresa exija que el lugar de teletrabajo cumpla con unas condiciones mínimas de habitabilidad (iluminación, espacio, mobiliario adecuado, etc.). Estas condiciones pueden establecerse por escrito y firmarse con el trabajador, el cual asume la responsabilidad de que el lugar elegido por el mismo para desarrollar el teletrabajo cumpla con dichas condiciones. Asimismo, la empresa deberá informar al teletrabajador acerca de su política de seguridad y salud laboral y éste deberá asumir la responsabilidad de adoptar dichas políticas adecuadamente.

Puesto que el empresario es responsable de la seguridad y la salud laboral del teletrabajador, el documento debería reservar el derecho de aquél a acceder al lugar de teletrabajo a efectos de asegurar el adecuado cumplimiento de las normas aplicables en esas materias. A este respecto, si el teletrabajo se realizara en el domicilio particular, el documento debería observar que dicho acceso estará sujeto a la previa notificación y consentimiento del trabajador, debiendo su falta de consentimiento, en su caso, estar debidamente justificada.

4. Formación: El documento de teletrabajo podría concretar los cursos de formación que van a impartirse al teletrabajador, no solo aquellos orientados a su desarrollo profesional sino también los que fueran necesarios en materia de PRL o del uso de tecnologías telemáticas que permitan una adecuada prestación de los servicios desde fuera de las instalaciones de la empresa.

5. Duración del teletrabajo: El teletrabajo podrá pactarse por una duración determinada o indefinida, sujeto a la facultad unilateral de cualquiera de las partes de poner fin al mismo, habida cuenta de su carácter voluntario. Será conveniente acordar por escrito la concesión de un preaviso mínimo en caso de rescisión unilateral del acuerdo de teletrabajo.

6. Propiedad y mantenimiento del equipo de trabajo: Será conveniente acordar por escrito quién habrá de aportar el equipo de trabajo que se utilice los días en que se presten servicios en formato de teletrabajo, así como quién correrá a cargo del mantenimiento y de qué manera se realizarán las correspondientes revisiones. A este respecto, si bien suele ser la empresa la que facilita el equipamiento necesario en estos supuestos, es posible que las partes pacten distintas opciones. En caso de ser la empresa la encargada del equipamiento se recomienda que el trabajador asuma expresamente la obligación de hacer un uso debido y exclusivamente profesional del mismo.

7. Costos: Sin bien con carácter general suelen ser las empresas las que asumen todos los costes derivados de este modelo de trabajo, las partes podrían pactar distintas opciones tanto para los variables (línea telefónica, conexión a internet, consumo eléctrico, etc.) como los fijos (mobiliario, necesaria adaptación del lugar de trabajo en su caso, etc.).

8. Seguros: Será aconsejable regular qué aspectos deberán estar cubiertos por pólizas de seguro –de accidente, de responsabilidad civil, robo, incendio, etc.- y quién correrá a cargo de la contratación y el coste correspondiente.

9. Confidencialidad: A fin de asegurar la debida confidencialidad de la información de la empresa, podrán acordarse procedimientos de acceso a la información, prohibir la salida de documentación física de las oficinas de la empresa, establecer claves de acceso a las bases de datos, etc.

Autor: Fundación MásFamilia y BICG

Si quieres leer el informe completo solicita el PDF al mail  [email protected] 

 

Lectura Recomendada

single-image

Las siete claves en liderazgo digital en los procesos de transformación digital

liderazgo digital_3 dentro

1) Predicar con el ejemplo. Y para que esto sea una realidad, los líderes formales de la organización deben estar convencidos al 100% del objetivo de la transformación y transmitírselo a todos sus equipos no sólo con discursos motivadores, sino predicando con el ejemplo en sus acciones cotidianas.

2) Acompañar a quienes no creen en el cambio. Es habitual encontrar resistencias al cambio entre los empleados, que tienen miedo a perder su valor de forma inconsciente. El líder digital ha de saber idear estrategias de acompañamiento que sirvan para cambiar esta opinión y hacer ver que esa adaptación tecnológica es más que necesaria.

3) Fomentar una colaboración transversal real. En la que todas las personas estén correctamente empoderadas para que puedan aportar nuevas ideas con la certeza de que va a ser beneficioso tanto de forma individual como para la organización en su conjunto. A la hora de diseñar nuevas estrategias, los líderes deben incluir el desarrollo de herramientas digitales que fomenten este tipo de mentalidad.

4) No perder el carácter humano. Sobre todo de cara al cliente. Aunque los procesos estén cada vez más automatizados y las herramientas digitales estén presentes en cada paso que dé una organización, el producto o servicio que se aporte ha de estar enriquecido por la intuición, las emociones, la creatividad, etc. de todas las personas que la conforman. Su valor crece a través de ellas y eso es algo que un líder nunca debe olvidar si quiere que su empresa sea un espacio transformador.

5) Medir los avances a través de indicadores. Son herramientas útiles para saber si la estrategia que se sigue es la más adecuada para llevar a cabo la transformación, porque permite medir los avances y la evolución. Cada indicador debe tener asociado un objetivo marcado previamente. Una vara de medir que servirá para saber si se está obteniendo un rendimiento óptimo de la digitalización y si se está cumpliendo con la hoja de ruta de la transformación a través del seguimiento constante, con el objetivo de ir ajustando la estrategia.

6) Formar y comunicar para potenciar la implicación. El proceso de cambio debe llevarse a cabo de manera ordenada, de tal manera que las personas entiendan los objetivos que se persiguen y los beneficios que se esperan. Para ello, antes de echar a andar la nueva maquinaria digital, es muy importante preparar a todos los miembros de la organización para que sepan utilizar y sacar el máximo provecho.

7) Acelerar el cambio cultural. Si las personas, sus hábitos y valores no cambian, no se conseguirá el objetivo buscado. Los líderes deben ser constantes porque el cambio cultural no se consigue rápido y hay que ser conscientes de ello. Se calcula que el periodo medio para que una nueva cultura cristalice y se consolide en una organización gira en torno a los 3 años. Y en este proceso es fundamental contar con discursos inspiradores de los líderes, revisiones del proceso de transformación y comunicación y revisión del grado de comprensión y aplicación de los mensajes lanzados.

Desde el Club Excelencia en Gestión han resumido, en siete claves, las principales conclusiones sobre el liderazgo digital para todos aquellos que quieran seguir aprendiendo en este campo.

Lectura Recomendada

single-image

Metro de Santiago, Imelsa, Alsa, Osarten, 3M y Media Interactiva galardonadas en los VI Premios Internacionales Empresa Saludable

La sexta edición de los Premios Internacionales Empresa Saludable organizados por ORH España y ORH Chile se celebró ayer en el auditorio de la Universidad Camilo José Cela.

El fallo se dio a conocer en una jornada pensada para y por las empresas que, resulten ganadoras o no, han demostrado con su participación que su interés por promover entornos de trabajo sanos es una realidad sostenida en el tiempo.

En esta edición se han recibido un total de 63 candidaturas para optar a los galardones que se convocan en las categorías de Gran Empresa, Pyme, Healthy Body, Healthy Mind, Healthy Work y Latam. Esta cifra es la mayor registrada desde que la iniciativa viera la luz en el año 2014 y respalda el interés de las empresas por unos premios que han demostrado la solidez de sus criterios de evaluación, que están avalados por un jurado integrado por reconocidos profesionales de los ámbitos de la gestión de recursos humanos, la prevención de riesgos, la investigación y la gestión empresarial.

La apertura institucional corrió a cargo de Doña María de Mingo, Directora General de Trabajo de la Comunidad de Madrid, quien quiso poner en valor la importancia de esta iniciativa para crear entornos y ambientes saludables en la empresa. Además, señaló que desde el IRSST trabajan para integrar y potenciar el tratamiento de los riesgos psicosociales para crear un clima laboral y entornos de trabajo más productivos.

Maite Sáenz, directora de ORH, dio la bienvenida a los asistentes y quiso remarcar el carácter internacional que ha dominado esta VI edición. Por su parte Christine Loos,  directora de Stimulus, quiso destacar que convertir la salud psicológica en el trabajo en el pilar central de la empresa saludable debe ser el principal reto de las organizaciones.

A continuación el Dr. Ramón Cacabelos, experto en medicina genómica habló del origen del la investigación del genoma humano. “Las enfermedades no son sólo defectos de nuestro genoma sino también de nuestra interacción con el medio ambiente. Los tres killers que matan a nuestra sociedad son corazón, cáncer y cabeza”, aseguró.

Más tarde llegó el turno de Soledat Berbegal, consejera y directora de Reputación de Actiu, en su charla sobre “Cuando ir a trabajar es sinónimo de bienestar” quiso destacar que “el Parque Tecnológico de actiu nos ayuda a  crear y conectarnos con el exterior, y sobre todo para atraer a personas relacionadas o no con nuestra industria”.

La salud como elemento transformador

La presentación de las categorías de los Premios para España estuvo a cargo de Carolina Maliqueo directora de ORH Chile.

Cada empresa premiada contó con el aporte del storytelling de  Yolanda Romero, Socia Fundadora de Intalentgy, que construyó la historia de cada organización sacando la esencia y dimensiones de sus empleados. Y también, los premiados recibieron por parte de Oriol Vinzia, CEO de Andjoy, una tarjeta para que pudieran promover el deporte en sus organizaciones.

En la categoría Gran Empresa el reconocimiento fue para Alsa, Juan Antonio Esteban, director de Recursos Humanos de la compañía, explicó el proyecto ‘Por tu salud’ con el que han construido una auténtica cultura corporativa en torno a todas las personas de la compañía. AonBankiaEnagas e Indra recibieron reconocimiento a sus proyectos con respectivos diplomas.

En la categoría Pyme en España el galardón fue para Osarten Kooperatiba Elkartea por asumir el liderazgo en el ámbito de la gestión de la salud y el bienestar en su entorno cooperativo. Los diplomas fueron para Medical Precisión ImplantsAimplasGrupo Caparrós , Ctaima.
En Healthy Work el premio fue para Media Interactiva por su proyecto Ítaca con el que han emprendido un viaje de cambio organizacional en el que el bienestar de las personas constituye el motor de la transformación. En esta categoría los diplomas fueron para 3M y La Fageda.

La ganadora de la categoría Healthy Body fue 3M por su programa Wellness Month todo un reto centrado en empoderar a los trabajadores a través del cuidado de la salud y la práctica de ejercicio físico. Fueron reconocidas con diploma Alestis AerospaceBNP Paribas Personal Finance.

La presentación de los Premiso Latam, estuvo a cargo de Maite Sáenz, directora de ORH.

La organización ganadora en Gran Empresa Latam fue Metro de Santiago por concebir su Modelo de Calidad de Vida como un camino que se transita para fomentar el desarrollo de las personas en un entorno de colaboración y felicidad.

En la categoría Healthy Pyme Latam el ganador fue Imelsa, organización chilena premiada por invertir en el desarrollo emocional y profesional de sus colaboradores.

Ambos premiso fueron entregados por Carolina Hidalgo, Gerente de Cuentas Corporativas de Consalud.

La sede corporativa de Orange recibe a la corporación chilena

El carácter internacional de los premios vino refrendado por la presencia de una delegación chilena integrada por las empresas ganadoras, Metro de Santiago e Imelsa, y por los auspiciadores, Consalud, EeM y Dilmah Chile. Tras la entrega de galardones todos ellos tuvieron la oportunidad de conocer el proyecto de Empresa Saludable de Orange, ganador en la edición 2018, de la mano de Mónica García-Ingelmo, Manager de Beneficios, Administración HR y Salud Laboral de Orange España, y de Olga Novillo, del servicio de Prevención Mancomunado de la Compañía. Los contenidos de su Fresh Program y la comunicación que ha acompañado su despliegue ha centrado la sesión de trabajo, en la que, además, se ha podido constatar el valor que la certificación en el modelo de empresa saludable tiene como expresión del compromiso de la organización a largo plazo, y la necesidad de implicar al empleado como corresponsable del cuidado de su salud en las actividades de prevención.

Empresa en Movimiento a través de Cindy Beltrán, líder del área de Salud, apoyo la coordinación de esta interesante actividad de aprendizaje en vivo, sobre el caso Orange como Modelo de Empresa Saludable para las empresas chilenas premiadas, cerrando una jornada de Conocimiento e Innovación en la Gestión de Personas que caracteriza el diseño de todas las actividades y proyectos de ORH España y Chile.

Los VI Premios Empresa Saludable han contado en esta edición con el apoyo técnico de Stimulus Consultoría, la colaboración de la Universidad Camilo José Cela y el patrocinio de ActiuEuroespesAenor, Edenred, ConsaludThe Holistic ConceptEmpresas en Movimiento y Dilmah Chile,  Asimismo, prestan su apoyo institucional Aedipe Centro, la Red Chilena de Recursos Humanos, efr-Fundación MasFamiliaFundación máshumanoColegio Oficial de Psicólogos de MadridRH Saludablelos Premios Empresa Flexible y PRL Innovación.

Lectura Recomendada

single-image

Un banco de talento cualificado para un nuevo paradigma

Por Arturo Peris, Senior Manager de Morgan Philips Hudson Executive Search.

Parece que fue ayer, cuando un lunes de septiembre de 2008, empleados de Lehman Brothers salían por la puerta del que fue el cuarto banco de inversión de Estados Unidos, “the party is over”. El escándalo de las titulizaciones de las hipotecas subprime provocó un efecto dominó en el mercado interbancario a nivel mundial del que se conoce como el mayor colapso financiero de nuestra historia.

De allí en adelante, parece que la banca hizo ejercicio de conciencia. Un década después nos encontramos con un sector bancario a examen constantemente. La presión regulatoria y normativa ha obligado a que las entidades realicen importantes cambios en las estructuras de Balance y un control más exhaustivo de sus riesgos. La periodicidad en la que los bancos se ven obligados a realizar pruebas de resistencia Stress Test, o revisiones de la calidad de sus activos, o escenarios de recuperación, ha conllevado que los mismos se centren en fortalecer su estructura de Balance con tal de mitigar los riesgos y recuperar la confianza de los consumidores.

El tsunami regulatorio ha exigido que los bancos deban reforzar sus equipos en las áreas de Riesgos, Solvencia y Capital, y ALM, entre otros… montando varias líneas de defensa. Asimismo, los departamentos de Compliance y Control Interno tampoco se han librado de la necesidad de reforzar sus departamentos para monitorizar las operaciones nacionales e internacionales de sus clientes en materia de Anti Money Laundry, debido a la fuerte globalización de los mercados y de sus propios clientes y garantizar una buena gobernanza.

No nos olvidemos tampoco, la necesidad de cuestionarse el modelo de negocio de la banca. La tecnología llegó para quedarse y transformar la mayoría de los sectores. En este sentido, la banca no es menos, y ha tenido que subirse a la revolución y transformación digital con tal de garantizar un mejor servicio al cliente, más accesible, más inmediato, más automatizado, más previsible y más transparente. Para ello, los departamentos de riesgos tecnológicos, sistemas, marketing, han tenido un auge importante así como la aparición de nuevas figuras como el machine learning y el data science.

Así pues, nos encontramos que la banca está reforzando sus organizaciones con talento mucho más diverso que una década atrás por lo que el modelo organizativo también se pone entredicho. La obligación de plantear nuevos métodos de trabajo Agile que garanticen una mejora en la calidad, compromiso, inmediatez y aumento de la productividad de sus empleados es incuestionable así como distintos modelos de gestión del ciclo de vida de nuevos colectivos de empleados más disruptivos y tecnológicos que convergen con colectivos más tradicionales.

Es por ello que desde algo más de un lustro, la banca cada vez está más enfocada a captar talento que provenga de sectores muy diversos donde la digitalización y la revolución tecnológica llegó antes.

Por otro lado, las olas normativas y regulatorias en la que está inmersa la banca ha conllevado también la captación de talento de profesionales del mundo de la consultoría en distintos campos de conocimiento: Intervención, Riesgos (tipo de interés, liquidez, crédito, mercado,…), PBC y Compliance, Data Protection, Gestión Balance, Solvencia y Capital, etc.. Dicho esto, los profesionales con carreras universitarias más técnicas (matemáticas aplicadas, física, actuariales, ingeniera informática, etc.) cada vez son más demandadas por las entidades financieras.

Desde nuestra experiencia en Executive Search apoyamos a la banca en la transformación de su organización en cualquier ámbito departamental o funcional y acompañamos a los actores y stakeholders del sector en este arduo e interesante paradigma en el que se encuentra actualmente.

Lectura Recomendada

single-image

Seis ejercicios para que nuestro ‘Año Nuevo, Vida Nueva’ sea una realidad

Aritz Urresti, CEO de goalboxes, experto en Productividad, conferenciante y creador de El Método de Las Cajitas, nos propone píldoras de cambio a través de consejos, pasos, pautas y claves para lograr el equilibrio entre la faceta profesional y la personal para lograr la tan deseada calidad de vida. En su libro Las Cajitas del Éxito presenta su método exclusivo y patentado para lograr ese equilibrio priorizando tareas y gestionando el tiempo.

De nada sirve decirnos frases genéricas como “este año me pongo a dieta”. Para conseguir un propósito, nuestro cerebro tiene que ser capaz de visualizarlo y ese tipo de expresiones no lo consiguen, son palabras vacías que termina llevándose el viento. Por eso, es necesario parcelar ese deseo en pequeñas acciones que podamos realizar en nuestro día a día, marcar en la agenda nuevos hábitos estructurados por horas que sean fáciles de llevar a cabo y que nuestro cerebro pueda visualizar claramente.

En este trabajo reflexivo hay que ser consciente de que los viejos hábitos se van a intentar interponer entre nosotros, se materializarán en nuestro cerebro en forma de excusas y objeciones que arruinarán todo nuestro proyecto. Para esquivarlas, es necesario anticiparse: pensar en esos obstáculos y, en paralelo, buscarles soluciones.

Seis ejercicios para que nuestros propósitos no se conviertan en papel mojado

1) Desechar expresiones generalistas: Como ‘me quiero ir de viaje’, ‘tengo que conseguir nuevos clientes’ o ‘voy a perder peso’. Es importante centrar el tiro y marcarnos metas realistas y tangibles. Y eso sólo se consigue con frases más concretas: ‘Tengo que ahorrar 6.000 euros para irme a Irlanda el próximo verano’; ‘Hay que cerrar dos nuevos clientes cada semana’; o ‘Voy a perder un kilo cada cinco días’ son ejemplos claros de cómo formular nuestros propósitos.

2) Elaborar un plan estructurado: Una vez que tengamos claro cuál es el objetivo a conseguir, es importante desarrollar un plan estructurado en el que tengan cabida nuestras metas y las pequeñas acciones que debemos llevar a cabo para lograrlo. Dedicarle tiempo para que nuestro cerebro asuma de forma clara las nuevas tareas que ha de incorporar a su rutina diaria.

3) Lápiz y papel: Aunque vivimos en la era digital y nos pasamos la vida pendiente de las pantallas, sentarnos delante de un papel (analógico) en blanco y hacer un listado con una lluvia de ideas puede ser muy útil. En ella tienen cabida todas esas pequeñas acciones realistas que están asociadas a la consecución de nuestro objetivo final. ¿Cómo conseguir perder ese kilo cada cinco días? Apuntando en la lista de la compra productos concretos de comida saludable; preparando un menú semanal bajo en calorías; sacando del cajón nuestra ropa deportiva y probárnosla para comprobar que nos vale; poner el despertador una hora antes de lo habitual para salir a correr; practicar ejercicios de estiramiento…

4) Adoptar nuevas rutinas: Una vez plasmadas estas acciones sobre el papel, debemos ordenarlas y acoplarlas a nuestra agenda diaria, con un horario constante que podamos cumplir sin doblegar nuestra voluntad. Hemos de grabar a fuego estas tareas en nuestra agenda, ser perseverantes con ellas y concederles un horario diario también muy concreto para que, poco a poco, empiecen a formar parte de nuestra rutina habitual.

5) Perfilar el ‘para qué’: El objetivo debe ser ambicioso y capaz de estimular nuestra voluntad. Una reflexión profunda relacionada con nuestra salud, nuestra familia, nuestro desarrollo profesional, etc. que va a surgir de una autoevaluación: ¿Dónde nos queremos ver el año que viene? ¿Por qué? ¿Para qué?

6) Anticiparse a los obstáculos: Nos colocamos de nuevo ante el papel en blanco para anotar entre diez y veinte posibles obstáculos que van a frenar nuestra carrera hacia el éxito y, junto a ellos, sus potenciales soluciones. Nos referimos a esas excusas que nos vamos a poner para no ir al gimnasio, o que no nos van a dejar llegar antes a casa para dedicarle la tarde a nuestra familia y amigos. Son barreras que suelen estar propiciadas por las viejas rutinas que queremos variar y que, si se imponen, nos van a hacer fracasar.

Lectura Recomendada