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La falta de compromiso es una oportunidad real para las empresas

Por Alfonso Roig, Business Director de boost.

Es uno de los “virus” que se propaga con mayor rapidez por fábricas y oficinas. Afecta a todos las industrias por igual y si no se detiene a tiempo puede desmoronar equipos, provocar salidas múltiples y condicionar el crecimiento. La falta de entusiasmo de los trabajadores es un dolor de cabeza habitual entre quienes gestionan personas. Sin embargo, la solución parece ser más sencilla de lo que pensamos.

La ilusión del primer día, las ganas de comerse el mundo y de avanzar. Son las mariposas en el estómago que todos hemos sentido alguna vez al enfrentarnos a un nuevo empleo. No obstante, como en el amor, esta sensación puede evaporarse con el tiempo, por lo que son necesarios estímulos motivadores. Muchos profesionales reconocen que no se entregan o involucran en sus trabajos por la falta de conexión con la empresa y por el miedo a expresarse tal y como son.

La falta de compromiso y la desmotivación de los empleados presentan una oportunidad para aquellas empresas que innoven desde la gestión del talento

La cura para el desencanto

Aquellos que pierden la sintonía con su trabajo se acomodan en la rutina sin ir más allá y, en casos extremos, llegan tarde o se ausentan con mayor frecuencia, ponen excusas para evitar encuentros fuera del trabajo o reciben mal los cambios. Son situaciones que podemos evitar cuando construimos relaciones sólidas con las personas.

“La creación de una cultura positiva en la que se construyen espacios psicológicamente seguros, promueve la creatividad, la actitud proactiva y mejora el rendimiento y la experiencia de clientes y proveedores”. Es la opinión de Alfonso Roig, experto en la detección de áreas de mejora en la gestión de personas.

Un ambiente laboral labrado desde el respeto permite al colaborador ser uno mismo y mostrarse como tal ante los demás. El resultado es una plantilla diversa donde la tolerancia parte de la dirección para bajar en cascada por todas las áreas y alcanzar a la totalidad de los miembros del equipo.

Si hablamos de respeto debemos nombrar también la empatía y la flexibilidad. “Las empresas que demuestran un interés por la realidad de sus empleados y se adaptan a sus necesidades consiguen un incremento del compromiso y la productividad, además de aumentar su capacidad de retener y atraer trabajadores en un momento de escasez de talento”, añade Roig, Business Director de boost.

Una oportunidad de oro

La popularización de las reseñas en Internet ha alcanzado también al mercado laboral. Al igual que recomendamos un restaurante o un hotel podemos alzar o destronar la marca empleadora de una compañía. Portales como Glassdoor permiten evaluar la experiencia de los empleados, uno de los factores con más peso en la atracción de talento. Si echamos un vistazo a las últimas opiniones, la palabra más repetida es “ambiente”, por lo que los directivos más previsores se han puesto manos a la obra para construir una cultura humana y retadora, desarrollar a los perfiles relevantes y hacerles partícipes del cambio.

Ser los primeros de nuestro sector en alcanzar este estado de gracia produce un beneficio inmediato, el de la atracción y la retención del talento. Gestionar correctamente este avance nos proporcionará el mejor de los retornos: una reputación que alejará a nuestros competidores.

Los expertos aseguran que la conexión con el empleado es una ventaja competitiva

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Blockchain Arquitect, Growth Hacker y Scrum Master, los nuevos perfiles digitales

Con la introducción de las nuevas tecnologías en la actividad de las compañías, muchas tareas manuales se automatizan, los procesos se modernizan y surgen nuevos perfiles que cubrir para seguir siendo competitivos en el mercado. Aunque cada negocio ha desarrollado sus propios sistemas y herramientas, han surgido nuevos puestos de trabajo que se adaptan a cualquier sector y que requieren de altos conocimientos tecnológicos, lo que los hace difíciles de cubrir

Los expertos de The Valley Talent, headhunter especializado en la búsqueda de talento para liderar la constante evolución digital en las compañías, e integrado en el ecosistema The Valley, destacan los siguientes:

• Blockchain Arquitect: aunque la tecnología blockchain surge vinculada al sector financiero, sus aplicaciones en sistemas de inteligencia artificial han dado lugar a este nuevo perfil. Es un profesional especialmente demandado por compañías digitales con un alto componente algorítmico en su actividad. Con amplios conocimientos en cadenas de bloques, se encarga de verificar que los procesos y las identidades operan de forma segura.

• Growth hacker: sus habilidades analíticas, creativas y de escucha social, hacen de él un perfil ideal en los departamentos de marketing digital. Se dedica a recopilar datos, analizarlos y sacar conclusiones para implementar estrategias creativas de cara a mejorar el posicionamiento de un producto o servicio frente a la competencia. Los conocimientos en SEO y analítica web son clave en su actividad.

• Manager en ciberseguridad: la falta de protección de la información puede convertirse en un serio quebradero de cabeza para las compañías que desarrollan gran parte de su actividad online. La integración de un equipo dedicado a la salvaguarda de los datos cada vez es más común en las empresas, y este perfil especializado se encarga de dirigir y coordinar todas las acciones para lograrlo.

• Scrum master: su rol radica en mentorizar a los equipos de trabajo hasta llegar a la fase “sprint final”. Se trata de un perfil clave en las presentaciones de proyectos, ya que puede actuar como moderador guiando a los ponentes para evitar que se atasquen durante la exposición.

Áreas en auge

La apuesta por combinar las ventas en establecimientos físicos y el eCommerce ha generado nuevas estrategias de venta basadas en la “omnicanalidad”. Para desarrollarla de forma eficaz, es fundamental la coordinación interdepartamental, tarea principal del Omnichannel director, uno de los perfiles cuya demanda no para de crecer por parte de las empresas de este ámbito.

La capacidad de análisis sobre la presencia web de la empresa es otra de las destrezas que más valoran las compañías actualmente. Por ello, los expertos CRO se han convertido en una de las joyas preciadas para los departamentos de marketing digital. Además, la carrera por los datos no se detiene. La contratación de profesionales con amplios conocimientos en big data se ha convertido en una obsesión para las compañías que quieren hacer de la información una ventaja competitiva. En concreto, Chief Data Officer y Data Scientist son los dos perfiles de esta área por los que más se pelean los departamentos de RRHH.

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Siri, búscame un nuevo empleo

Las redes sociales son la opción elegida por el 31% de los candidatos  para informarse sobre los empleos, y le siguen las aplicaciones móviles (21%), los mensajes de texto hacia o desde la empresa (12%), los chats en la página del empleador (11%), las video entrevistas (10%), las ferias cirtuales de empleo (8%) y, finalmente, los juegos o pruebas de habilidades (6%). Así lo revela el estudio sobre preferencias de los candidatos realizado por ManpowerGroup Solutions “Siri, búscame un nuevo empleo”en el que además, se revela que los asistentes de voz como Siri o Alexa, se están convirtiendo en herramientas populares entre los candidatos para la búsqueda de ofertas de empleo.

Informe “Siri, encuéntrame un nuevo trabajo”. ManpowerGroup Solutions, 2019.
Informe “Siri, encuéntrame un nuevo trabajo”. ManpowerGroup Solutions, 2019.

Las personas pasan una media de cinco horas conectados a Internet y las redes sociales, cuyo uso como plataforma de información está en alza. No es de extrañar que los anuncios en redes se hayan convertido en una nueva forma imprescindible de llegar a los candidatos. Las compañías deben ser conscientes de que esta facilidad para optar a un empleo que ofrece la tecnología actual puede abrir la puerta a una avalancha de solicitudes.

Los pioneros en el uso de nuevas tecnologías (11%) solicitan el doble de puestos que el resto de los candidatos – 18,3 frente a 9,9 empleos-. Este aumento de solicitudes dispara a su vez la demanda de tecnologías internas (back-end technologies) para la atracción de Talento. Estos candidatos tienden a ser jóvenes, urbanitas, y con gran movilidad. En España, el 36% pertenece a la Generación Z (de entre 18 y 21 años) y el 28% son Millennials/Generación Y (de entre 22 y 34 años). El 84% de ellos están dispuestos a cambiar de ciudad, región o país y la mayoría consideran que la tecnología facilita la movilidad.

Los pioneros en el uso de las nuevas tecnologías solicitan el doble de puestos que el resto de los candidatos (18,3 frente a 9,9 empleos). Sin embargo, un 33% de ellos aún otorga gran importancia a las entrevistas presenciales y la interacción humana.

 

Sin embargo, y a pesar de que la tecnología tiene el potencial de mejorar la experiencia, no sustituye el contacto personal. Los candidatos, tanto a nivel mundial como en España, aún otorgan gran importancia a la interacción humana y a las entrevistas presenciales, señalándolas como su técnica de selección preferida (33%). Y es que hacer coincidir la estrategia de atracción con las preferencias de los candidatos es la clave, según explican los autores del estudio. “Atraer y comprometer el mejor talento no debería convertirse en una batalla entre humanos y robots. Al contrario, la interacción personal siempre será una parte diferencial en la experiencia del candidato”.

 

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Talentopía se une al estudio de la ORHIT para medir la transformación digital en empresas latinoamericanas

ORHIT, la red de profesionales de RRHH, impulsada por ORH y CVA ha cerrado un acuerdo con la consultora chilena Talentopía, con el objetivo de incorporar al proyecto información sobre el impacto que está teniendo la transformación digital en la función de RRHH en las empresas latinoamericanas.

El estudio de la ORHIT, iniciado en marzo de este año y en el que participan un total de 24 directores de RRHH de grandes empresas, culminará con la creación de una hoja de ruta de gestión de personas 4.0 que se presentará el próximo mes de noviembre. En estos momentos, y gracias al trabajo realizado por la red de expertos, se ha desarrollado una encuesta supervisada por el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC), que se ha enviado a una muestra de directores de RRHH de empresas en España y Latinoamérica.

La información recogida ofrecerá una radiografía de la realidad en innovación y tecnología desde la perspectiva de RRHH, paso indispensable para poder establecer una hoja de ruta que ayude a las empresas a llevar a cabo su proceso de digitalización de una manera rápida, eficaz, sostenible y rentable.

Workday, Talengo, Willis TowersWatson, ISDI y Sagardoy Abogados participan como partners en esta iniciativa en España, a la que se suman directores de RRHH, talento e innovación de 24 empresas de los sectores energía, automoción, banca, seguros, turismo, tecnología, distribución y construcción. Así, esta red de Inteligencia Colectiva ha quedado constituida por un grupo de 30 expertos que aportarán su completo conocimiento de la Función RH y de la estrategia que despliegan a través de diferentes procesos de gestión.

La transformación digital se ha convertido en un trending topic que necesita ser dimensionado en su justa medida. A lo largo de los próximos meses, y a partir del conocimiento aportado por los miembros de la red, el ORHIT trazará el nuevo mapa de procesos de RRHH definido por la innovación y potenciado por las TIC. Se puede acceder a toda la información sobre la red de expertos en www.orhit.es

Accede el estudio para Chile aquí

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Las 4 soft skills necesarias para dominar la era de la IA

Ha llegado un momento en el que las habilidades técnicas ya no son suficientes. Con el aumento de la automatización y la Inteligencia Artificial en los puestos de trabajo, los empleados tienen que llevar su preparación más allá y diferenciarse de la tecnología a través de las soft skills.

La transformación digital de las empresas sigue avanzando con la implantación de las nuevas tecnologías como Inteligencia Artificial y Machine Learning. En este artículo les señalamos cuatro soft skills que las personas necesitan dominar para poder avanzar profesionalmente y cómo pueden ayudar las empresas a que las consigan:

 

1. Inteligencia emocional: La capacidad de comprender y gestionar las emociones personales, así como comprender e influir en las emociones de los demás, puede afectar al desempeño en el puesto de trabajo. Por ello, la clave es que los empleados desarrollen la capacidad de ser conscientes de sus emociones y sepan administrarlas cuando sea necesario. Y las empresas deben comprender el valor de esta. Los managers pueden sugerir a sus empleados talleres o cursos que les ayuden a desarrollarla.

2. Jugador de equipo: Cuando hablamos de soft skills, ser un jugador de equipo y enfocarnos en habilidades de comunicación es clave para desarrollar una fuerza laboral comprometida y productiva. Con el aumento de la automatización, la capacidad de colaborar en esfuerzos intelectuales conjuntos y establecer relaciones sólidas con sus colegas se convertirá en una habilidad crítica que permitirá a sus equipos trabajar de manera conjunta con las ‘máquinas’.  Esto afecta a la reputación de la empresa, ya que la competencia de sus equipos y el trabajo en grupo causan una buena impresión en los clientes, les permitirá completar proyectos con éxito y cerrar acuerdos más facilmente.

3. Pensamiento crítico: Si sus empleados son pensadores críticos, tienen la capacidad de analizar y evaluar datos, lo que a menudo les brinda un enfoque práctico de las situaciones y les ayuda a decidir cómo actuar. Ser rápido, decisivo, creativo y organizado son todos los rasgos de carácter que poseen los pensadores críticos. Las empresas pueden inspirar el pensamiento crítico en sus dotaciones animando a los empleados a participar en debates, hacer preguntas y desafiarlos a resolver algunos problemas de otros departamentos.

4. Resolución de problemas: En todos los sectores es fundamental la capacidad para definir un problema, crear estrategias para abordarlo y saber aplicar una solución. Esta habilidad es crucial para mejorar la experiencia y los conjuntos de habilidades de la dotación. Para que todos los colaboradores puedan desarrollarla, las compañías pueden definir los desafíos de los empleados y generarán nuevas ideas.

 

Como explica James Wilson, vicepresidente de Cornerstone OnDemand: “Si las organizaciones pueden formar equipos y líderes sólidos que alienten a sus dotaciones a dominar sus habilidades sociales, les ayudará a estar un paso por delante del mundo laboral en constante evolución”.

Cornerstone OnDemand señaló estas cuatro soft skills.

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El 70% -75% de los procesos de transformación digital no resultan, ¿Por qué?

¿Quién no ha escuchado en estos últimos meses, en estos últimos años, la palabra cambio o transformación? Una y otra vez. Se han convertido en la nueva normalidad.

De hecho, parece que hay que presumir de estar en ello, y que sea muy complicado, y con un alcance inmenso a ser posible. Y yo más.

El dato del 70-75% de los procesos de transformación que no llegan a buen puerto avalado por Mourier y Smith (1), Kotter (2) o McKinsey (3) parece que corresponde a otra era, a otro tipo de transformación, y que ahora, con la digitalización, esos datos no son válidos.

En la era digital sigue siendo complicado

Me gusta recordar, como ya he dicho en multitud de ocasiones, que estamos hablando de transformación y si bien parece que ahora el adjetivo de moda es “digital”, lo relevante es el sustantivo. Hace unas décadas también había transformaciones, y de un calado tan grande como las que estamos viviendo ahora, pero vivimos en el síndrome del adolescente donde uno cree que los granos en la cara solo le están brotando a él o a ella. Y en unos años, el adjetivo será otro y miraremos a lo “digital” como ahora lo estamos haciendo con las certificaciones ISO y los procesos de calidad, con el año 2000, o con la Dirección por objetivos.

Estudios más recientes de Towers Watson (4) o de Bain&Company (5) siguen machacando con los mismos datos: tres de cada cuatro procesos de transformación no consiguen los resultados esperados. En este último estudio, el porcentaje da un salto adicional y después de analizar el grado de preparación digital de 1.000 empresas a nivel mundial, encontraron que solo un 5% de las mismas consiguieron llegar a las expectativas que habían previsto al inicio del proceso de transformación, cifra significantemente mayor que la correspondiente a las transformaciones “no digitales”. En el mismo estudio se indica que el 71% de esas empresas en transformación digital, perdieron valor y empeoraron el desempeño.

No parece que estemos aprendiendo la lección y, desde mi punto de vista, el foco se tiene que poner en saber gestionar la transformación y no en que sea o no digital, que lo que está reflejando es la existencia de un soporte tecnológico para la realización de la operativa.

La relevancia de acompañar en el camino

Creo que se hace un énfasis excesivo en definir los puntos de partida y los puntos de llegada en diferentes ámbitos como agilidad, identidad, desarrollo, madurez, funciones, estructura,… Siendo necesario para centrar el tiro, en las empresas genera una incertidumbre adicional cuando ven el desde y el hasta relativamente claros y un vacío indefinido entre ambos estados. De hecho, esos dos puntos son definidos habitualmente por las empresas, basados en sus propias realidades y les cuesta mucho menos esfuerzo que luego decidir cómo van a pasar de uno a otro.

Los consultores externos que realmente aportan valor en los procesos de transformación no son los que exclusivamente abordan el reto intelectual de conformar la situación futura con la complejidad teórica que eso supone. Son los que, además, despliegan la capacidad de acompañamiento en las transiciones, los que disponen de la experiencia de haberlo hecho en diferentes épocas con distinto tipo de organizaciones, y que posicionan a las personas como el centro de actuación.

Cuando hablo de acompañar me refiero a estar durante el proceso inmerso en las dinámicas de los equipos, de los responsables, de las organizaciones. El famoso “walk-arround” que tan fructífero es cuando se tienen las antenas desplegadas y se disponen de las herramientas para ir acomodando pequeñas soluciones para lo que va surgiendo, para ir haciendo que ese cambio sea sostenible en el tiempo.

Pedagogía empresarial para entender lo crítico

Me doy cuenta de que es necesario realizar un ejercicio de pedagogía constante en este tipo de procesos. A todos los niveles. Desde el punto de vista temporal, y contaminados por el adjetivo digital, directivos de todos los colores creen que ahora el proceso de cambio de las personas es mucho más rápido. Sí creo que puede ayudar el empuje de la sociedad en general y de las nuevas generaciones en particular, pero no hasta que el punto de considerar que las personas son una app.

Un directivo de sistemas de una empresa del IBEX35 preguntaba si un acompañamiento en cuatro continentes para un cambio cultural en vez de en, al menos, dos años y medio se podía reducir a un año para garantizar la “escalabilidad” de futuros despliegues tecnológicos.

Volvemos a la creencia de que un bebé se puede hacer con nueve mujeres en un mes. Los cambios de comportamientos llevan tiempo. Es así. Al menos con las personas. Seguro que más de uno está pensando en la sustitución de sus equipos por bots.

Un amigo, ex directivo de una empresa multinacional y encargado de la transformación de la parte de sistemas, me comentaba que se fue de la misma porque no podía convivir con la exigencia de cambio desde un punto de vista operativo y organizativo y a la vez con la convicción cultural de no querer cambiar nada desde un punto de vista de valores y comportamientos. La esquizofrenia derivada de querer cambiar la superficialidad y fijar desde ahí lo profundo y realmente relevante en un cambio. Cinco años en ese proceso. Otra amiga, exdirectiva también de una empresa similar, me relata que todo fue bien hasta que empiezas a tocar el status quo de la empresa. Dos años y un poco más se tardó en llegar a ese momento, y ahí saltaron las alarmas de verdad y las medidas de defensa.

No comprender la dinámica de las personas en una transformación es, desde mi punto de vista, garantía de tortazo con las consiguientes repercusiones en las personas, la organización, los clientes y la cuenta de resultados.

Referencias:

Mourier, P., Smith, M., & Lee, H. (2002). Conquering organizational change: How to succeed where most companies fail. Performance Improvement, 41(6), 44-47.

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail.

Aiken, C., & Keller, S. (2009). The irrational side of change management. McKinsey Quarterly, 2(10), 100-109.

Watson, T. (2013). Towers Watson change and communication ROI survey. Retrieved April, 15, 2016.

Davis-Peccoud, J., Baculard, L., Caimi, G., & Straehle, O. (2018). Organizing for a digital world. Bain Brief.

Autor: Francisco J. Fernández Ferreras

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No es lo mismo transformación digital que digitalización

David Revesado, Desarrollo de Negocio en Transformación Digital de Sothis

Para alguien nacido antes de 1990, escuchar el nombre de Nokia le evoca un recuerdo acompañado de una sonrisa recordando sus primeros dispositivos móviles tan robustos y con una batería que duraba una semana. En mi caso, recuerdo con especial cariño el 6310i. Creo que era ese modelo, que llevaba por el año 2005, con el que hablaba durante horas y podía salir de casa sin preocuparme de si llevaba o no el cargador.

Aunque lo parezca, esto no es un “Cuéntame cómo paso” de los dispositivos móviles. Pretendía recordar a una compañía que en aquellos años tenía el 40% de cuota de mercado en dispositivos móviles, la empresa más puntera e innovadora de telecomunicaciones, una empresa a la que compañeros míos de carrera se iban a trabajar, ¡a Finlandia!

Mi hijo de nueve años, que maneja cualquier dispositivo de forma innata, no conoce Nokia. Porque Nokia, aunque sobrevive intentando resurgir de sus cenizas, ha estado a punto de desaparecer. Hay largos casos de estudio sobre qué ocurrió con Nokia, pero para mí lo más importante es que no entendió el mercado en el que se movía y la velocidad a la que este avanzaba.

Si llevamos el ejemplo a la pequeña y mediana empresa, cada uno debe de preguntarse si su negocio está preparado para abordar los cambios que el mercado demanda. De esto va la transformación digital, de aprovechar la tecnología para que los procesos de la empresa sean dinámicos y adaptables a un mercado que se mueve a una velocidad de vértigo.

Actualmente,  el error que me encuentro es confundir la digitalización con la transformación digital. Así, digitalizar consiste en convertir un proceso, llamémosle analógico (manual), en uno digital. Por ejemplo, una empresa de distribución que se monta una tienda online ha digitalizado el proceso de venta, pero no lo ha transformado.

La forma de consumir de nuestros clientes, ya sean empresas o particulares, ha cambiado. Nuestra forma de vender debería mutar también acorde a esa demanda, con la tecnología como motor de cambio. Utilizar la tecnología como base es sin duda un primer paso, necesario e indispensable, pero a todas luces insuficiente. Si pasamos de barrer el suelo a utilizar un aspirador  no cabe duda de que hemos aprovechado la tecnología en nuestro proceso de limpieza, pero la pregunta es ¿lo hemos mejorado? En cambio, si utilizamos un robot aspirador conectado a la red wifi, controlado por un sistema de cámaras y monitorizado desde nuestro móvil en cualquier sitio, podemos hablar de un proceso transformado.

Toda empresa ofrece a sus clientes un conjunto de productos o servicios. La transformación digital tiene como objetivo optimizar ese portfolio, mejorar su propuesta de valor, lo que la hace diferente de sus competidores. Así pues, transformar un proceso es aprovechar la digitalización para ser capaz de adaptarlo a lo que realmente el mercado demanda. De eso va la transformación digital, de entender que las nuevas tecnologías han generado y generan continuamente nuevas oportunidades de negocio que una empresa con métodos tradicionales no puede abordar.

Hace unos años, conocí una pyme que se dedica a la fabricación de piezas de plástico. Esta empresa trabajaba con partes de producción que se generaban en hojas Excel y se imprimían para llevar a la fábrica. Después, los operarios de la línea los rellenaban manualmente. El proceso finalizaba con una persona de oficina que se dedicaba ocho horas al día a introducir esos partes en el ordenador. De nuevo vislumbramos el uso de la tecnología, pero sobre procesos mal diseñados.

Volviendo a nuestro ejemplo de antes, esta empresa comenzó con la adopción de un sistema de planificación empresarial que generaba las órdenes de trabajo. Introdujimos un sistema de tabletas en la línea de fábrica donde los operarios completaban en tiempo real la información que antes rellenaban en papel. Por último, en esta fase inicial implementamos una tienda online B2B para sus clientes nacionales e internacionales. Aunque resultó un cambio considerable, estas mejoras no suponían una transformación digital, simplemente habíamos convertido los procesos manuales en procesos automáticos y le habíamos dado presencia en las redes.

La transformación comenzó a partir de ese momento. Disponía en tiempo real de su información de producción. Al implementar un sistema de análisis (Business Intelligence), la empresa descubrió que era capaz optimizar sus tandas de producción optimizando el coste por pieza y generando un excedente de producción. Asimismo, comenzaron a optimizar la priorización de los pedidos, lo que le permitió dar mejor respuesta a sus clientes. Empezaron a distribuir en su tienda online los excedentes de producción vía ofertas en nuevos mercados internacionales y un largo etcétera.

La lista de procesos que hemos transformado es enorme: un sistema de planificación y secuenciación automática de producción en planta, un sistema de gestión inteligente de almacenes, un sistema de digitalización de documentos, un sistema de gestión automática de tesorería, etc. Cada uno de esos proyectos ha tenido un retorno de inversión medible basándose en las nuevas posibilidades de negocio que generaba. Eso es transformación digital.

Seguro que, si citamos nombres como Amazon, Booking, Airbnb o Uber, cualquier persona se familiariza con la idea. Estas empresas han amenazado a los mercados tradicionales gracias a dos cosas fundamentales: han sido capaces de entender que el mundo y sus necesidades han cambiado y han aprovechado las posibilidades de la digitalización para ofrecer lo que el mercado demanda en cada momento

Por todo ello, está en la mano de nuestras empresas decidir si quieren abrazar la transformación digital, y prepararse para el presente y el futuro, o ser Nokia y mantener sus procesos tradicionales mientras el mundo de alrededor cambia de forma vertiginosa.

 

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