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La sostenibilidad en los procesos de gestión del cambio

Por Francisco J Fernández Herrera

En este artículo se analizan las últimas fases de un proceso de transformación y las dinámicas organizacionales que en ellas se dan para comprender la relevancia de las personas y su posicionamiento ante el cambio.

De esta forma, se identifican una serie de acciones directamente aplicables, basadas en la experiencia en este tipo de procesos, para llevar a cabo con los diferentes perfiles existentes. Asimismo, se proponen unos elementos que nos permitan valorar si estamos sosteniendo el cambio en nuestra empresa. Por último, se realizan una serie de conclusiones que pueden ayudar a gestionar más eficientemente este tipo de procesos y a identificar la importancia de ellos para las empresas.

La complejidad de un proceso de cambio y la importancia de su sostenimiento  

Cuando una empresa aborda un proceso de cambio se plantea un punto de destino, y para conseguir llegar, las personas tienen que cambiar, unas más y otras menos en función de lo afectadas que se encuentren durante ese proceso.

Tal y como se refleja en los modelos que utilizamos habitualmente para caracterizar el impacto en los diferentes elementos de una empresa, como son el NTOPP (Scott-Morton, 1991) o en el de Burke-Litwin (1992) no sólo cambian las personas, también lo hacen, de una forma interconectada, la operativa, los procesos y las herramientas de soporte, la tecnología, y la organización. Pueden modificarse también los elementos nucleares de la empresa, como su estrategia, su misión, su cultura o sus valores. No obstante, todo gira alrededor de la persona (Sastre, 2018). Todos somos, en última instancia, los receptores del cambio.

Para conseguir que los cambios ocurran, es indispensable realizar diferentes análisis macro y micro, recabar mucha información y generar multitud de acciones organizadas en un plan. Incluso se puede necesitar definir nuevas estructuras organizativas y asignar las responsabilidades correspondientes.

Se tiene que movilizar a muchas personas, se tienen que poner a disposición muchos recursos, recursos que, en general, son escasos. En definitiva, es preciso realizar un gran esfuerzo colectivo.

Y, además, y en base a la experiencia existente, existe el riesgo cierto de que no salga tal y como pensábamos y deseábamos. Estudios clásicos de Mourier y Smith (2002), de Kotter (1995) o de McKinsey (Aiken y Keller, 2009) y más recientes de Towers Watson (2013) o de Bain&Company (Davis-Peccoud et al, 2018) siguen machacando con los mismos datos: tres de cada cuatro procesos de transformación no consiguen los resultados esperados, y cuanto más “digital” es este cambio, más aumenta este porcentaje de fracaso.  

Parece lógico que, después de tanto esfuerzo, y teniendo en cuenta que las personas y las organizaciones tendemos a mantenernos en nuestro estado de mínima energía o y a volver a las antiguas prácticas si no se han asentado las nuevas, se dedique tiempo suficiente a sostener ese cambio para facilitar su consolidación.

De esta forma, se obtendrán los beneficios perseguidos, se verá sentido al camino recorrido y se obtendrán aprendizajes personales y organizativos que nos ayudarán a afrontar nuevos cambios de una forma más solvente y efectiva.

Grupos competenciales necesarios para el sostenimiento del cambio  

Sostener el cambio es conseguir mantener a las personas y a la organización en ese nuevo estado deseado porque nos reporta una serie de beneficios respecto al anterior de manera estable, de manera sostenida.

Cuando hablamos de sostenimiento del cambio, o sostenibilidad, nos referimos a dos tipos de capacidades organizacionales diferentes: las correspondientes a ese cambio en concreto (la adquisición y fusión de una nueva empresa, la implantación de un nuevo sistema informático o la redefinición de la operativa de un proceso transversal, por poner algunos ejemplos) y las capacidades correspondientes a cualquier tipo de cambio, independientemente de cómo sea, es decir, las capacidades necesarias para estar preparado para cambiar. Esto supone realizar una clara distinción entre las diferentes competencias a desarrollar

¿Y cuáles son estos diferentes bloques competenciales?  

Capacidades específicas para un cambio concreto, el cambio que se está gestionando en ese momento. Cada uno de los involucrados en el cambio deberá adquirir las competencias necesarias para afrontar su propio cambio y lo que éste implica y llevarlo a la realidad en su día a día. Por ejemplo, si hablamos de una Transformación Digital, las personas tendrán que adquirir determinadas competencias digitales que les habiliten para utilizar las nuevas tecnologías que se implanten en dicha Transformación Digital.

Capacidades genéricas para afrontar cualquier cambio. Este bloque de capacidades son esenciales porque generan “cultura de cambio”, es decir adaptabilidad y agilidad para afrontar cualquier cambio en el futuro. Este tipo de capacidades nos permitirá también hacer los cambios más sostenibles.

Dentro de este tipo de capacidades podemos diferenciar también dos clases:  las competencias genéricas que facilitan la adopción de cualquier cambio y que deben incorporarse a la cultura de la organización porque son necesarias para todo el mundo, y otro bloque de competencias más exigentes, las que capacitan a las personas que van a pilotar el proceso de transformación.

Estas están relacionadas con la estructura que gestiona el cambio en una organización, (por ejemplo, la oficina de transformación) y con las personas que tienen un rol adicional a su trabajo diario porque pertenecen al equipo que pilota el cambio.

  • Dentro de ese grupo de personas se encuentran las que se les ha asignado el rol de agentes del cambio dentro de este proceso, y que deben estar habilitadas para impulsar cualquier tipo de cambio en la empresa.
  • Todas estas competencias se adquieren a través de acciones específicas para cambiar los comportamientos, como la formación y el desarrollo de conocimientos y capacidades, y la viralización de los mismos a través de las estructuras formales e informales de la organización (Herrero, 2011).

Para un proceso de Transformación Digital, podemos agrupar esas competencias organizacionales necesarias en tres bloques: desenvolverse en entornos red, mantener el equilibrio de roles y capacidades generativas de red.

  • En el primer bloque nos encontramos con el control de la atención, el conocimiento TIC3, la gestión de la información y la comunicación efectiva en la distancia.
  • En el segundo bloque tenemos el liderazgo en red y la conciliación.
  • Y en el tercer bloque, la creación y cuidado de las redes de trabajo, la simplificación de la operación y la visión sistémica en red (Moreno y Fernández, 2015).

Cuando una organización adquiere estas competencias, nos encontramos ante lo que denominamos una ever changing organization, es decir, organizaciones acostumbradas a abordar cualquier tipo de cambio de manera sostenible en el tiempo sin depender de ayudas externas.

El esfuerzo en la ejecución y el sostenimiento del proceso de cambio  

En el proceso de cambio se van realizando diferentes actividades para acercar a la organización a la nueva visión. Estas acciones se pueden agrupar en acciones de preparación y planificación, acciones de ejecución y acciones de sostenimiento del cambio. En la fase de preparación es preciso identificar los comportamientos a modificar y definir las vías para propagarlos por la organización y, para ello, se realizan acciones con los equipos de transformación, con los champions y con los agentes del cambio durante la fase de ejecución.

Y desde el mismo momento en el que comenzamos a ejecutar acciones, dedicamos una parte creciente del esfuerzo en el proceso de transformación a mantener ese cambio.

Pensar que el sostenimiento del cambio es algo que “aparece” al final del proceso no es cierto y nos puede llevar a errores de planificación. De hecho, esta creencia es más habitual de lo que puede parecer. Sin embargo, se puede considerar que a la vez que se va aumentando la dedicación al sostenimiento, decrece la correspondiente a la ejecución (salvo al inicio, que es también creciente).

Artículo publicado en la revista impresa Observatorio de Recursos Humanos N° 153 Febrero 2020.

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Fresh Thinking, el nuevo paradigma de los recursos humanos de Cornerstone OnDemand

Enmarcados en la Cuarta Revolución Industrial, Cornerstone OnDemand ha anunciado  su visión de futuro de los recursos humanos bajo el lema Fresh Thinking, que hace referencia a la nueva mentalidad y forma de adaptarse a la velocidad de los cambios de las personas.

El 42% de los trabajadores asegura que valorarán marcharse de la compañía si no tienen el desarrollo que necesitan. Por ello, desde Cornerstone buscan que la plataforma se adelante a ellos y les ofrezca un plan personalizado de carrera con los cursos adecuados en base a la información que tiene de cada empleado usando inteligencia artificial. De esta forma, contribuye a la reducción de la brecha de las habilidades surgida por la era digital y que dificulta que las empresas encuentren trabajadores con las habilidades que necesitan. Ahora, las empresas no buscan los talentos en el mercado laboral, sino que valoran la proyección de sus empleados y les forman para que sean ellos quienes ocupen las vacantes.

La formación es clave para afrontar este momento de cambio, la adaptación a la era digital ha propiciado una nueva forma de pensar de los empleados que los lleva a buscar su máximo desarrollo. Es lo que Cornerstone ha llamado Employee Journey: pensar en la experiencia y proyección de los empleados en cada paso de su carrera. Para que el proceso sea exitoso hay que saber qué quieren los trabajadores a día de hoy:

• Desarrollarse de manera continua: el 60% de la plantilla se forma fuera de las empresas, de manera autodidacta. Si su propia empresa proporcionara la formación continuada durante todo el ciclo de vida laboral, le será más fácil retener ese talento.

• Comprender dónde están y cómo podrán progresar: cada vez más, los colaboradores buscan tomarse un momento para valorar su puesto actual y analizar cuál puede ser su evolución y su carrera en el futuro. Si la empresa es capaz de ofrecerle opciones y demostrarle que se preocupan de sus preocupaciones, reforzará el compromiso del empleado con la compañía.

• Ser visto e incluido: es muy importante que los empleados se sientan integrados en cada proyecto, que puedan aportar su opinión, que se sientan valorados y se les reconozca su dedicación.

• Reducir las barreras administrativas: la tecnología es un elemento clave en este proceso de cambio porque puede ofrecer menos herramientas, pero adaptadas a la forma de trabajar y de formarse de los empleados, por ejemplo, haciéndola accesible desde cualquiera de sus dispositivos.

Gracias a la tecnología y a la Inteligencia Artificial, podemos recabar datos sobre los intereses de formación y desarrollo de las personas y tener la capacidad de responder a ellas de manera rápida y efectiva con cursos de formación específicos, con interfaces modernas y atractivas para ellos y desarrollando una experiencia personalizada y un acceso sencillo compatible con las aplicaciones y dispositivos que están habituados a utilizar.

Transformarse para adaptarse es la respuesta a esta brecha de las habilidades. La diferencia radica en el Talent Management, cómo el reto de los departamentos de recursos humanos y de gestión de talento está en buscar el nexo de unión entre lo que las empresas saben que van a necesitar en el futuro y el desarrollo profesional que quieren los empleados.

Los cambios necesarios para el éxito pasan por la modernización de los procesos, la rapidez en la gestión de las vacantes, saber adaptarse a los tiempos de las empresas y tener más en cuenta que nunca las redes sociales.

Con ello, conseguiremos crear un camino hacia el futuro basado en una relación fuerte y segura entre empresa y dotación, asegura Vincent Belliveau, Director General para EMEA en Cornerstone OnDemand.

En Chile Conerstone lo contactas aquí

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Por qué la automatización de procesos impulsa la transformación digital de las empresas

Un estudio de AIIM (The Association for Intelligent Information Management), en colaboración con OpenText, señala el rol crítico que juegan los procesos de automatización en el camino hacia la transformación digital de las empresas.

Con mercados altamente competitivos como los actuales, es necesario que las empresas encuentren fórmulas para que sus empleados se centren en lo que de verdad importa y enfoquen sus esfuerzos en lo realmente estratégico para el negocio, maximizando así el ROI y los beneficios. Por ello, la automatización de tareas y procesos ya se percibe como un aspecto esencial para todas las compañías, permitiéndoles, entre otras cosas, un desarrollo económico y una transformación digital mucho más eficientes.

Según el estudio You’re Working TOO Hard – Using Intelligent Automation to Save Time, Money, and Effort, elaborado por la AIIM, en colaboración con OpenText, casi el 80% de las organizaciones reconoce que necesita digitalizar su negocio entero para subsistir. Sin embargo, la creciente marea de información y el caos que ésta conlleva, se convierten en un duro obstáculo para las empresas que inician su transformación digital.

Las empresas señalan que el contenido no estructurado y no gestionado sigue siendo un problema importante en el 50% de sus procesos back-end, a la vez que esperan que el volumen de información que fluye hacia ellas, se multiplique por cuatro en los próximos dos años. Este volumen, junto con la velocidad y la variedad de la información que reciben, es realmente apabullante para las organizaciones, dificultando la capacidad de aprovechar toda la información en un contexto relevante. Tal y como recoge el informe, hasta el 75% de los encuestados declara que éste es uno de los problemas más acuciantes para ellos y sus negocios.

Niveles actuales de automatización de procesos

A medida que se acelera la disrupción digital, el grado de automatización de los procesos se sitúa muy por detrás de lo necesario. Así, dos tercios de las empresas informan que ni siquiera el 50% de sus procesos back-end está automatizados. En las compañías menos eficientes, además, más del 75% de todos los procesos administrativos siguen siendo completamente manuales.

Si hablamos de por qué los esfuerzos para automatizar son tan complicados, la principal razón es que en cada proceso back-end, la información estructurada y semiestructurada (es decir, el contenido) representa un obstáculo significativo para la automatización completa. El 72% de los encuestados considera que “la integración de tecnologías de captura con aplicaciones de negocio como ERP o CRM” es un problema importante, mientras que el 74% también ve el “convertir el contenido no estructurado en datos procesables” como un obstáculo. Así mismo, dos de cada tres empresas se quejan de que los documentos en sí mismos plantean las mayores dificultades para el grueso de las herramientas de automatización de procesos robóticos (RPA), a pesar de que las soluciones más avanzadas en la actualidad pueden solucionarlo.

Es necesario señalar que una empresa entera no puede ser automatizada de la noche a la mañana. Por ello, las organizaciones están priorizando qué áreas deben hacerlo primero: el departamento financiero encabeza la lista de los procesos horizontales que las organizaciones planean automatizar (35%), seguido por logística (34%) y la gestión documental (30%).

Entonces, ¿por qué la automatización de procesos digitales?

Tradicionalmente, la reducción de costos y el aumento de la eficiencia han sido los principales impulsores de la automatización de procesos. Sin embargo, ahora hay otros factores que obligan a los responsables de TI a pensar en ello: algo más de la mitad de los encuestados del estudio, el 53%, considera que “la mejora en la calidad de los datos” es la prioridad número uno. El 51% señala que “la reducción de los errores manuales” es otro factor clave, y un 43%, destaca el “ofrecer una experiencia mejorada al cliente” como tercera prioridad.

A pesar de lo innegables que son estos desafíos, para Jorge Martínez, director regional de OpenText en España y Portugal,

“la automatización de procesos digitales facilita el enlace e integración de la información dentro de la empresa, y permite un enfoque centrado en el cliente. Cuando las compañías evalúen su nivel actual de digitalización y se comprometan a impulsar sus esfuerzos en materia de transformación, podrán desbloquear el potencial de la automatización de procesos para impulsar mejoras en todos los niveles de la organización”.

 

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Cinco claves para volver al trabajo contento

Con las vacaciones llegando a su fin, hay mucha gente que ve con auténtico terror la vuelta al trabajo. Sin embargo, hay maneras de sobrellevarlo mejor. Un pensamiento positivo es fundamental para que no nos invada la sensación de tristeza.

1. Pensar a corto plazo
Aunque nos gusta recordar los momentos vividos en vacaciones, es importante centrarse en el momento y no pensar en el próximo verano. Hacerlo nos deprimirá aún más porque veremos que aún falta mucho. Es mejor pensar en el próximo fin de semana o puente. Esto nos animará ya que es más cercano en el tiempo y hasta podemos pensar planes a corto plazo que nos ayudarán a que la semana sea más llevadera.

 

2. Equilibra el trabajo y el tiempo de ocio personal
Está demostrado que volver después de un descanso, produce estrés y un bajón emocional, pero este se hará más soportable si hacemos algo divertido cada día al salir del trabajo. Desde tomar algo, hasta ir al cine o ver una exposición, cualquier plan nos vale para que el bajón se sobrelleve mejor haciendo algunas de las cosas que hacíamos cuando estábamos de vacaciones. ¡Así, el equilibrio de ambas cosas y los planes, harán que las semanas pasen volando!

 

3. Desayuno largo antes de trabajar
Una de las características del verano son los largos desayunos en los que no nos preocupaba nada. Con levantarnos media hora antes, podemos repetir los mismos hábitos y estar un rato tranquilamente leyendo la prensa o deleitándonos con un completo desayuno. Esto nos dará energía para enfrentar el día y un pensamiento positivo porque nos recordará a las vacaciones.

 

4. Descanso: Dormir bien y dieta equilibrada
Es fundamental dormir al menos 8 horas y comer equilibradamente. Es sabido que dormir mal o poco o comer de manera caótica, nos pone de mal humor. Tener un buen descanso, preparar la noche anterior la comida que vamos a llevar al trabajo con platos poco contundentes (las comidas pesadas alargan la tarde y nos crea una incomodidad que nos desconcentra) y levantarnos pronto para ir con tiempo al trabajo nos asegura una jornada mucho más llevadera.

 

5. No te lleves el trabajo a casa
Si queremos mantener el descanso logrado durante las vacaciones, es importante dejar el trabajo en la oficina y no continuar en casa. Si continuamos “conectados” sólo lograremos estresarnos mucho más y antes de lo normal. El trabajo se queda en la oficina. Y el resto del día es tiempo libre para desconectar, al igual que hacíamos en vacaciones.

Kiwi.com ha realizado estas pautas.

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Los empleados de compañías con una cultura digital fuerte se sienten tres veces más innovadores

En el mundo digital actual, empresas de todos los tamaños y sectores están transformándose en mayor o menor medida para encontrar nuevas oportunidades de mercado en un entorno cada vez más exigente. El cloud computing ha traído multitud de oportunidades, democratizando el acceso a la tecnología para todas las organizaciones, cambiando por completo el panorama de competidores y acelerado la necesidad de innovación.

Los directores generales ya no se preguntan por qué hay que adoptar la tecnología, sino “¿cómo la adopto de la mejor manera para que mis trabajadores se motiven y ayuden a que el negocio continúe prosperando?”

Para dar respuesta a esta cuestión, Microsoft, junto con el departamento de Comportamiento Organizacional de la London Business School, entrevistó a más de 20.000 trabajadores de empresas de entre 50 y 250 empleados, y de más de 250 empleados, en 21 países europeos (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, Noruega, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumania, Rusia, Suecia y Suiza). Analizaron la tecnología que usan en sus trabajos, su actitud ante las tareas a realizar y el desempeño, y la relación entre ambas cosas.

El estudio considera que, aunque la tecnología ofrece a las compañías una ventaja competitiva considerable, por sí sola no es suficiente. Para que sea más eficaz, necesita implantarse dentro de una cultura digital fuerte. Éste es el punto donde los líderes empresariales defienden el potencial de la tecnología para ayudar tanto a los individuos como a la organización; donde los directores dan ejemplo adoptando las innovaciones; y donde los empleados reciben la formación necesaria para sacar el máximo partido a esas herramientas digitales.

En toda Europa se vio claramente cómo las compañías con una cultura digital fuerte son capaces de posicionarse por delante de sus competidores. Y cómo los empleados de estas compañías se sienten:
• 5 veces más capacitados
• 4 veces más comprometidos
• 3 veces más innovadores
• 2 veces más productivos

Cuando la innovación tecnológica se une con una cultura digital adecuada, las personas son capaces de trabajar de una manera más inteligente y ágil, impulsando la productividad. En España, las organizaciones con una cultura digital fuerte se sienten 9 puntos porcentuales más productivos que aquellos que trabajan para organizaciones con una cultura digital débil. Por otro lado, sólo un 11,4% de los empleados españoles se siente altamente productivo en su trabajo, cifra que coincide con la media europea.

Si hablamos en términos de innovación, sólo el 15,1% de los trabajadores españoles siente que es altamente innovador que el trabajo. Casi dos puntos menos que los empleados del resto de países europeos, que se sitúan en el 16,9%.

 

Transformarse para ganar la batalla del talento

Los empleados que cuentan con los recursos tecnológicos adecuados sienten que pueden hacer su trabajo de la mejor manera. Esto es un factor clave para negocios que están buscando atraer y retener el mejor talento, por lo que las empresas deben potenciar a sus empleados a través de una cultura digital fuerte o perderán su talento más valioso.

En España, los empleados que se sienten altamente motivados/empoderados en organizaciones con una cultura digital fuerte suman un 58%, 47 puntos por encima de los trabajadores que desarrollan su labor en empresas sin cultura digital. Respecto a la motivación, el 18,9% de los empleados españoles se siente altamente motivados/empoderado, porcentaje muy similar a la media de los países europeos.

“Aunque hay factores básicos que juegan un papel fundamental en la motivación de los empleados en su trabajo, el estudio muestra que la motivación puede cambiar dependiendo de en qué momento de su carrera estén. Para las generaciones más jóvenes, que están intentando establecerse, el crecimiento y el desarrollo son motivadores continuos en sus trabajos diarios. De la misma manera, los trabajadores con mayor trayectoria profesional se motivan más pudiendo compartir su conocimiento, habilidades y experiencia para beneficiar a otros. El impacto importa”, comentó el Dr. Michael Parke, director del estudio.

Describiendo la “Cultura Digital”

Las conclusiones del estudio muestran que una cultura digital que incremente la productividad, facilite la innovación y empodere a los empleados requiere:

• Que los directivos y mandos intermedios promuevan el uso de la tecnología
• Alto nivel de acceso a la información, de manera sencilla y transparente
• Acceso a soporte técnico
• Un entorno en el que la tecnología sea una prioridad de negocio, introduciendo más tecnología o utilizándola más frecuentemente
Teniendo en cuenta los requisitos anteriores, los factores culturales que lo permiten son:
• Foco en nuevas oportunidades
• Autonomía en el trabajo
• Agilidad
• Bienestar e imparcialidad
• Claridad en los objetivos de la organización
• Foco en la alta calidad del trabajo
• Apoyo del equipo directivo cuando se introduce más tecnología o se utiliza más frecuentemente.

 

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Cinco estrategias de marketing digital para la campaña de rebajas

En estos tiempos, el mercado del e-commerce se convierte en un auténtico campo de batalla en el que las tiendas online luchan por conquistar a los clientes digitales.Como compradores con una fuerte atracción por los descuentos. En concreto, el 94% de ellos efectúan compras animados por las promociones que hay en la Red.

The Valley, hub de conocimiento especializado en las nuevas tendencias digitales, ha sintetizado las estrategias de marketing digital más efectivas que están protagonizando el sector del e-commerce durante estas rebajas de verano:

1● Crear un catálogo de rebajas cambiante con precios “a contrarreloj”
Ya no sólo vale con vender barato, sino que los comercios han de ofrecer al consumidor una experiencia de compra significativa. En este sentido, algunas tiendas online han optado esta campaña de rebajas por ir cambiando su catálogo de productos rebajados cada pocas horas. De esta forma, los precios varían continuamente y unos artículos con descuento van sustituyendo a otros.
Se trata de una estrategia de marketing que convierte al cliente en el protagonista de la campaña.

2● Impactar al cliente con acciones de retargeting
La personalización es otro aspecto fundamental en la experiencia de compra de los clientes online, y, por ende, una estrategia efectiva de cara a captar su atención y favorecer las ventas. Las acciones de retargeting que están desarrollando algunos comercios durante estos días presentan de forma directa al consumidor, mientras navega por la web, artículos que ya ha buscado con anterioridad, lo que en época de rebajas tiene un valor doble: el cliente no sólo recibe información sobre artículos que le interesan, sino que también conoce el descuento del que puede beneficiarse al comprarlos durante la campaña de rebajas.

3● Anunciar los productos en marketplaces para traspasar el mercado local
Las grandes plataformas de venta online pueden ser un aliado muy eficaz durante las rebajas, especialmente para las pequeñas tiendas que operan en un mercado local y pueden ampliar su actividad por todo el territorio nacional. Los marketplaces concentran un gran número de usuarios y permiten posicionarse respecto a la competencia en un espacio compartido. Además, algunos de ellos se encargan de toda la logística necesaria para preparar los envíos y gestionar la mensajería, lo que agiliza notablemente el volumen de trabajo en los días de rebajas y los costes que puede suponer para una pequeña empresa ampliar la dotación en estas fechas por el aumento del volumen de pedidos online.

4● Diseñar un calendario de rebajas con días temáticos
Los días temáticos son otro importante reclamo para potenciar las ventas relámpago. A través de esta iniciativa, la tienda online puede marcar un calendario de descuentos por tipo de producto para incrementar la expectación del comprador potencial ante las rebajas y que realice las adquisiciones de forma rápida. Un ejemplo sería: el lunes, lanzar rebajas de calzado; el martes, de pantalones; el miércoles, de chaquetas…

5● Adelantar las rebajas en la app
Aunque los clásicos descuentos del 50% o el 2X1 son un importante reclamo para el comprador online, los hábitos de este nuevo consumidor exigen llevar a cabo promociones diferentes y llamativas. Por ejemplo, hay comercios que han optado por ir un paso más allá de lo que marca la tradición y comenzar las rebajas en Internet antes que en las tiendas físicas. Así, los clientes online han podido adquirir productos rebajados a través de la app antes que los clientes de las tiendas físicas o que, incluso, de la propia web.

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5 razones para realizar un Estudio de Clima Laboral

El Estudio de Clima Laboral implica un análisis completo de las percepciones de los empleados sobre su empresa, mediante variables que permiten analizar una serie de conclusiones segmentándolas por públicos objetivo.

En este sentido, los criterios fundamentales de determinación de público objetivo son:

  • Tramos de antigüedad 
  • Tramos de calificación
  • Unidad organizacional
  • Unidad geográfica
  • Combinación de varios de los criterios anteriores
¿Cuando?

Una pregunta habitual es cuándo es pertinente hacer un Estudio de Clima Laboral. Ante este pregunta, hay que plantearse, en primer lugar, cuál es el enfoque que se le quiere dar y, en segundo lugar, no se puede emprender un Estudio de Clima Laboral sin la intención de acometer en un futuro planes de acción que contemplen las áreas de mejoras puestas de manifiesta en el estudio.

Existen cinco razones para realizar un Estudio de Clima Laboral:
  1. Proceso de Reestructuración de Personal. Antes de comenzarlo se pretende conocer las opiniones y expectativas de los empleados para orientar el proceso de cambio al que se van a enfrentar.
  2. Cambio en la política de Recursos Humanos. Bien porque cambia el director de Recursos Humanos o por cambio de la política misma, implica reconocer el nivel de expectativas y peticiones para establecer la nueva estrategia de RRHH. 
  3. Proceso de fusión y/o adquisición entre diferentes empresas. El objetivo es conoer las expectativas de los empleados y poder orientar el proceso de fusión entre las empresas.
  4. Proceso de cambio profundo planteado por una nueva orientación de la empresa o por cambio de mercado. El cambio debe empezar por identificar qué necesitan los empleados para cambiar.
  5. Cambio del equipo directivo. Para orientarse en la forma de dirigir el conocimiento de los estilos de dirección que esperan las personas.

Además de estos escenarios, algunas situaciones, como las que se detallan a continuación, nos darían la señal para saber que es el momento de hacerlo:

  • Un alto nivel de absentismo, especialmente de aquellos menos a tres días que denota un bajo nivel motivacional;
  • Un nivel de rotación externa muy alto;
  • Escaso nivel de rotación interna;
  • Poca participación en nuevos proyectos;
  • Problemas focalizados en unidades de la organización.
¿Cómo?

La elección de los temas a analizar, los items y variables que se estudien es una parte primordial para la realización de un estudio pero, como con otras herramientas de Recursos Humanos, la comunicación es inherente al proyecto, por ello es imprescindible que al efectuarlo pongamos especial atención en:

  •  Involucrar  desde el principio a los mandos intermedios en el Estudio de Clima Laboral (mediante grupos de trabajo y discusión)
  • Compartir y desarrollar el estudio desde la Alta Gerencia hasta el personal operativo. Con un despliegue en cascada.
  • Preservar el anonimato para poder dotar de verosimilitud a sus  conclusiones.
  • Dar feedback. Toda persona tiene que sentirse objeto de comunicación de los resultados y los planes de acción que se ponen en marcha.

Al fin y al cabo, un Estudio de Clima Laboral no es nada más que un proceso periódico para reconocer percepciones, opiniones y, finalmente, acciones de mejora propuestas por los empleados. En este sentido, el impacto de un estudio de Clima Laboral es grande cuando se hace por primera vez y se realizan cambios perceptibles motivados por el mismo. Su periodicidad puede convertirlo en una herramienta de gestión cuando es aceptado culturalmente como un proceso habitual de apreciación de opiniones de los empleados que permite a la empresa valorar el estado de la misma y sobre él calificar las políticas de Recursos Humanos.

¿Por qué?

Cuando las tecnologías utilizadas en las empresas son cada vez más parejas, el valor añadido de las compañías se encuentra en sus empleados.

Mantener un clima laboral favorable y que los empleados estén motivados son herramientas que la empresa debe utilizar como «pulsímetro» del bienestar psicológico de sus empleados y como precursor para ajustes y modificaciones necesarios en cualquier empresa. Un estudio que recoja las opiniones de diferentes grupos de trabajadores permite establecer una estrategia y plan de acción del área de recursos humanos adecuado a las necesidades y expectativas de los empleados.

No se trata de un simple diagnóstico, aunque su precisión mejorará los resultados, sino de un plan de acción de cambio en RR.HH. originado desde la participación de los propios empleados.

Autor: Javier Cantera, Presidente Grupo BLC

 

 

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