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Learnability: La habilidad del siglo XXI para ser empleable

“No estamos en la sociedad del conocimiento sino en la sociedad del aprendizaje”. José Antonio Marina

El actual escenario empresarial VUCA está eliminando rápidamente algunas habilidades y demandando otras. La mayoría de las nuevas habilidades están vinculadas directamente con los avances tecnológicos y los nuevos modelos de negocios, en concreto, estamos hablamos de un nuevo mapa de competencias profesionales, que incorpora tanto las digitales hasta las cognitivas como, la creatividad.

Incorporar nuevas habilidades y potenciar otras, requiere de una gran capacidad, me atrevo a decir, la madre de todas las habilidades, la capacidad de aprender de forma efectiva y a lo largo de toda la vida, conocida en inglés como Learnability.

En 2017 Mara Swan presentó este concepto en el Foro Económico Mundial de Davos, en sus propias palabras define Learnability “como la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo”. Por el momento y hasta que la RAE lo acepte, este concepto se ha traducido como ‘aprendibilidad’.

Learnability o Aprendibilidad, se construye desde la voluntad de actualizarse constantemente, si careces de esta capacidad, es probable que en poco tiempo quedes obsoleto(a), nada bueno para vivir en un mundo VUCA.

La falta de voluntad para aprender cosas nuevas y reciclarse es realmente un problema que puede afectar tu desarrollo profesional.

¿Cuáles son los beneficios de aprender siempre?

  1. Aprender disminuye el miedo a los cambios, te transforma en un adalid de la transformación. Tú vas tras los cambios no al revés.
  2. Aprender nuevas habilidades, es una de las maneras de cambiar tu vida y tu carrera. Te hace más empleable, “La empleabilidad es menos acerca de lo que ya sabes y más sobre tu capacidad de aprender” Mara Swan
  3. Aprender es saludable especialmente para el cerebro, “además de hacer que las sinapsis existentes sean más sólidas, el aprendizaje hace que el cerebro crezca” Scientific American. Al igual que otros músculos, el cerebro se fortalece cada vez que aprendes cosas nuevas.
  4. Aprender te hace más feliz. Las investigaciones han encontrado que la dopamina está estrechamente relacionada con el proceso de aprendizaje. Responsable de la motivación, energía mental y control de los impulsos.
  5. Mejora tu autoestima, aprender algo nuevo te da seguridad para opinar y abordar los problemas con menos ansiedad.
  6. Te abre nuevas oportunidades para conocer otras personas y experimentar otras formas de hacer las cosas.
  7. Mejora el desarrollo de tu capacidad creativa, te permite conectar distintos ámbitos y generar nuevas ideas.
  8. Aprender te da libertad para decidir, cómo trabajar, cuándo y con quién, te entrega el conocimiento y la seguridad de lo que eres capaz de hacer, pase lo que pase.
  9. Aprender te permite comprender mejor el mundo y crear un estilo de vida propio. Fortalece el pensamiento crítico mejorando la capacidad para tomar decisiones correctas.

¿Qué debes hacer para desarrollar tu aprendibilidad o Learnability?

Saber algo no implica necesariamente que actuaremos en consecuencia, por ejemplo, estamos al tanto, que hacer ejercicios es saludable pero no lo hacemos. Cuántas veces te inscribiste en un gimnasio y  sólo fuiste a un par de clases.

Para desarrollar la aprendibilidad se necesita voluntad y motivación, para ello, es fundamental, entender cómo se articulan, puesto que son dos conceptos distintos pero complementarios.

La motivación es un estado emocional que se activa cuando tenemos una buena razón para actuar, para movernos. Un estímulo que puede ser externo o interno; y que nos sirve como recompensa”. Rosa Armas

Sin embargo, la motivación es como una montaña rusa, es muy variable e impredecible. Por lo tanto, requiere de voluntad.

La voluntad es “la facultad de decidir y ordenar la propia conducta”. Es una decisión consciente que toma la persona para dirigirse hacia un objetivo, independientemente si estas motivado o no.

La motivación opera a corto plazo y la voluntad a largo plazo, lo que también implica ser perseverante.

Consejos para desarrollar la capacidad de aprender en forma efectiva:

  1. Cultivar la Voluntad
  2. Descubrir tus motivaciones intrínsecas, hacer cosas que realmente te apasionen.
  3. Aprender a Aprender: Existe un famoso curso disponible en la web que ayuda a mejorar tu capacidad de aprendizaje, lo puedes encontrar aquí.
  4. Entrenar tu cerebro, para estar en condiciones de recibir el nuevo aprendizaje, duerme bien, come sano, libera el estrés haciendo ejercicio. Cuando estas estresado te bloqueas y no aprendes.
  5. Caminar te ayuda a liberar el estrés y pensar mejor, clave para el proceso de aprendizaje, lo practicaron grandes como; Beethoven, Goethe, Dickens, Darwin hasta Steve Jobs. Lo puedes leer en un estudio de 2014 llevado a cabo por la Universidad de Stanford.

Hoy no es suficiente con “adaptarse para sobrevivir al cambio” como decía Charles Darwin, hoy tiene más sentido lo que dijo Lewis Carroll, autor de Alicia en el país de las maravillas:

En un mundo de maravillas, sorpréndete, fascínate, aprende constantemente y supera tus límites”. Lewis Carroll

 

Autora Carolina Maliqueo, Directora de ORH Chile

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Amor: La virtud clave del mejor liderazgo

¿Cuáles son las virtudes personales que distinguen a grandes líderes? Cuanto más tecnología tengamos disponible más necesario será reforzar las habilidades personales para ser feliz, tener éxito e impacto profesional.

10 virtudes comunes en los líderes excelentes

Los líderes más inspiradores tienen un estilo propio y personal, y sin embargo, comparten estos 10 atributos personales que los diferencian y les ayudan a multiplicar su impacto positivo:

 

1. Amor: Tienen sólidos cimientos personales (autoestima y autoliderazgo) y eso les permite nutrir y nutrirse de los demás. Se distinguen por su generosidad, aprecio y conocimiento profundo de sus compañeros, deseando siempre el bien común.

 

2. Credibilidad: Son excelentes personas y grandes profesionales y por ello son percibidos como ejemplares. Y a la vez no esconden su lado más humano. Son cercanos y vulnerables. Tienen carisma a los ojos de los demás y les da confianza.

 

3. Visión y legado: Trabajan cada día para dejar una huella positiva en la sociedad, anticipándose a los cambios y generando una ilusión colectiva que les sobrevive. Eso les otorga una motivación trascedente que desemboca en un extra de energía y gran capacidad de movilización para convertir un sueño en realidad.

 

4. Unidad: Valoran la potencia multiplicadora de los equipos en los que fomentan la diversidad de perfiles y el sano debate de las distintas opiniones.

 

5. Confianza: Saben que este aspecto es el lubricante clave en cualquier organización. Y la fomentan constantemente siendo conscientes de su fragilidad: cuesta lograrla y es fácil que se pierda.

 

6. Compromiso: Lo identifican como la otra cara de la moneda y elemento sinérgico con la confianza. Se enfocan en lograr empleados comprometidos como la gran palanca para lograr organizaciones de calidad orientadas al cliente interno y externo.

 

7. Transparencia: Comprenden que comunicación constante en el S. XXI es más una oportunidad que una amenaza. Son abiertos, honestos y capaces de asumir públicamente los errores y aprender de ellos.

 

8. Crecimiento: No dejan nunca de aprender y son humildes para aprender de los demás a pesar de su éxito. Aspiran a ser cada día mejor y lograr los resultados. Potencian su lado intuitivo e inteligencia emocional, no sólo el racional.

 

9. Transformación: Abrazan el cambio continuo, toman riesgos y combinan el sano inconformismo con el disfrute periódico de los éxitos alcanzados. Tienen una fuerte visión externa y por ello preguntan y exploran constantemente.

 

10. Resiliencia: Su fortaleza mental y positivismo les ayuda a gestionar sus contratiempos vitales. Son capaces de convertir el infortunio en sabiduría personal y además la comparten con los demás. Fluyen y son capaces de vivir buena parte del tiempo centrados y afrontando eficazmente el estresante ritmo actual.

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Internet de las Cosas (IoT) en RRHH: no es “ciencia ficción”, ya es realidad pero… ¿cuál es el límite?

Por Mariano Mejliker – en Gerente de Alianzas y Canales Raet Latam –

Estamos viviendo en la Era de la Transformación Digital, en pleno desarrollo de una revolución tecnológica inteligente. La inteligencia artificial es la protagonista en el nuevo escenario global. Está presente en la vida privada, en la pública y en el mundo laboral, contribuye a segmentar audiencias, conocer sus necesidades y gustos, y así poder ofrecer respuestas satisfactorias.

El desarrollo tecnológico alcanzado permite la automatización de procesos y un mayor conocimiento del otro (cliente/público/consumidor/usuario) y sus necesidades.

El concepto de “Internet de las Cosas” (en Inglés, “Internet of the Things” o IoT) es la interconexión digital de los objetos a través de Internet. Esto conlleva inteligencia, conectividad, capacidad sensitiva de los objetos, comunicación, ahorro de energía, mayor seguridad.

Ese intercambio de datos entre Internet y el mundo físico pretende mejorar la experiencia de la vida diaria. Los objetos cuentan con sensores que perciben movimientos, temperaturas, pesos, etc.; hay un software que los almacena y “traduce” esa información a lenguaje digital para, luego, comunicarla a través de otros dispositivos, de modo de poder conocer un escenario dado y, a la vez, prever escenarios futuros. Lo más destacado de esta nueva posibilidad es que IoT posibilita tomar decisiones en función de esas alternativas de escenarios futuros que pueden plantearse a través de los datos provistos. El objetivo de IoT es poder anticiparse a las necesidades y eficientizar recursos.

Ya se han hecho varias películas en las que se puede predecir el futuro y, ante situaciones de potenciales crisis, crímenes o desastres, actuar en el presente para que no se produzca un determinado efecto en el futuro. Esto también puede pensarse de esa manera en lo que se refiere al gerenciamiento de personas en las organizaciones.

La revolución de Internet of the Things también llega al mundo corporativo y a RH
Todo lo que se crea, en principio, está destinado a solucionar un problema, a responder a una necesidad, a mejorar el entorno en el que vivimos.

El mundo laboral, empresarial, no es ajeno a la llegada de nuevas tecnologías, también forma parte de la transformación digital que vive la humanidad en todo orden de cosas.

IoT exige que se pueda utilizar “la nube”, tener tecnología para subir y bajar información de Internet, en cualquier momento y lugar. Pues esto ya existe hace tiempo, muy universalizado en la vida cotidiana. Por otra parte, los sistemas de gestión de RH actuales ya lo permiten. Se puede trabajar en forma remota y desde cualquier lugar obtener, agregar o modificar datos de los colaboradores, incluso con autogestión. Esto hoy ya es realidad.

La revolución de IoT también llega a RH.

En los ambientes de trabajo también se podrá disponer de elementos de alta tecnología con capacidad para percibir temperaturas, movimientos, volúmenes, energías, para recabar datos que, gracias a analíticos, serán tenidos en cuenta para percibir con mayor detalle un escenario laboral dado. Esa información permitirá descubrir las necesidades de los colaboradores y actuar en consecuencia. Será información crítica para tomar decisiones en función de mejorar los ambientes de trabajo, crear un buen clima laboral, definir equipos de trabajo eficientes, etc.

La IoT aplicada a RH ya no se trata de detectar el stock de un centro de distribución, la cantidad de materia prima de una fábrica productora o de verificar el correcto funcionamiento de equipos de salud de un hospital, sino que se refiere a la gestión de datos asociados con las personas. Con la información que se obtenga de lo que sucede en una empresa, en un sector, IoT permitirá crear espacios de trabajo más flexibles, con mayor cantidad de elementos y equipos con conexión a Internet, y no solo dispositivos relacionados con el trabajo específicamente, sino todo lo que se encuentre presente en el entorno laboral.

A través de IoT, RH cuenta con más y mejor información para procesos de reclutamiento y selección, de capacitación y, lo que es más interesante, recibe información fehaciente para saber cómo crear un buen clima laboral o cómo mejorarlo.

RH podrá conocer los pormenores de cómo interactúan los colaboradores; cualquier objeto será fuente de información. Con IoT se tendrá acceso a datos objetivos con mayor detalle de procesos y tareas; se podrán optimizar las tareas de gestión, medir el talento y la competitividad, así como la eficiencia. Y, desde luego, los analíticos serán protagonistas, para poder interpretar escenarios, e incluso preverlos, de modo de prevenir crisis también en lo concerniente a la tarea de RH.

La información que llegará sobre las personas serán gestos, actitudes, tonos y volumen de la voz en su interrelación con los otros. También se podrá detectar si hay mayor eficiencia en ciertos horarios, espacios o bajo ciertas temperaturas…

Parece ciencia ficción pero lo cierto es que IoT ya está entre nosotros.

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Epigenética social para medir la felicidad en el trabajo

La “Epigenética Social” es un novedoso concepto que estudia la influencia del ambiente sobre el comportamiento de los individuos, colectivos y organizaciones. La tecnología utilizada en esta medición es una de las múltiples aplicaciones del conocido algoritmo ADNe, cuya formulación específica preparada al efecto aporta el indicador denominado “My Happiness Score”.

Elías Azulay, fundador de Jacobson, Steinberg & Goldman y embajador del proyecto Talent Learning de la Cátedra Innovación de la Universidad Politécnica de Valencia, afirma que “se ha dado un paso de gigante al poder tangibilizar y medir de forma precisa el concepto felicidad. Por ello, representa un hito que hayan realizado este tipo de mediciones tanto en el entorno universitario como en el ámbito profesional”.

“Resulta esencial conocer nuestra forma de ser en ambientes cambiantes -explica Azulay-, ya que dicha interacción es la que perciben aquellos que nos rodean. Por ello, con esta técnica, primero se analiza el perfil individual de forma aislada y al vacío; sin observar ninguna combinación o intervención del entorno. Luego se codifica el ambiente donde se va a desarrollar el individuo y así obtenemos como resultado el nivel de felicidad de la persona en la interacción con ese ambiente concreto. Evidentemente, en otro entorno o realizando otras funciones, esa misma persona obtendría un indicador diferente. Se trata de la tecnología denominada Epigenética Social”.

Comenta el investigador que en las actividades docentes impartidas en grupos multidisciplinares y con ejecución de proyectos se han alcanzado tasas “Happiness Score” del 86,00% en la medición de la felicidad de los alumnos. Esto se consigue adecuando el ambiente a los perfiles personales. De esta manera, la mayoría de las personas evaluadas incrementan su felicidad en más de 6 puntos porcentuales, mientras que otras personas la pueden ver ligeramente reducida o incluso, los hay quienes no ven alterada su felicidad inicial. “Lo que se percibe es la acción positiva a modo de contagio de los que incrementan su felicidad sobre aquellos que no lo harían de forma aislada. Individualmente se aprecian algunas oscilaciones pero en cuanto trabajamos con todo un colectivo se destaca que los perfiles individuales se van ajustando al ambiente, considerando las instalaciones, el mobiliario, las funciones a desempeñar e incluso a las personas que nos rodean, como elementos de dicho ambiente”, afirma el experto.

En las mediciones (totalmente anónimas) realizadas en el ámbito universitario, el modelo educativo que contempla aspectos relacionados con equipos multidisciplinares en el desarrollo de proyectos es precisamente el que optimiza los indicadores, ofreciendo la oportunidad a los alumnos de desarrollar convenientemente esa felicidad tan buscada junto a las competencias profesionales necesarias. En el ámbito empresarial, el efecto es exactamente el mismo.

En opinión de Azulay, “la felicidad se basa en un equilibro oscilante entre las intensidades de los registros neuromoduladores. Por ello, no es más feliz el que destaca en uno o en varios registros, sino aquel que aun sin alcanzar tasas elevadas, mantiene dicho equilibrio. Se trata de un aspecto cualitativo y no cuantitativo. Por ello, entendemos que sería positivo y hasta fascinante poder comparar los niveles obtenidos (Happiness Score) en otras universidades y empresas. Nuestro objetivo es ayudar a las personas para que se conviertan en profesionales felices.

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“Ser una empresa saludable significa ser consciente de que el trabajo siempre tiene que ser bueno para la salud”, Christine Loos

La directora general de Stimulus, empresa que proporciona el apoyo técnico a la VI edición de los Premios Internacionales Empresa Saludable, asegura que el cuidado del empleado está muy relacionado con el éxito de las organizaciones.

La sexta edición de los Premios Internacionales Empresa Saludable organizados por ORH y ORH Chile ha recibido un total de 63 candidaturas para optar a los galardones que se convocan en las categorías de Gran Empresa, Pyme, Healthy Body, Healthy Mind, Healthy Work y Latam.

El fallo se dará a conocer el próximo día 10 de octubre, en una jornada pensada para y por las empresas que, resulten ganadoras o no, han demostrado con su participación que su interés por promover entornos de trabajo sanos es una realidad sostenida en el tiempo.

Me hace muy feliz volver a colaborar en estos premios, que han conseguido una importante relevancia a lo largo de sus diferentes ediciones, y son un paso más en nuestro compromiso de acompañar a las empresas a lograr el éxito empresarial a través del bienestar en el trabajo”, asegura Christine Loos, directora general de Stimulus.

Ser una empresa saludable significa ser consciente de que el trabajo siempre tiene que ser bueno para la salud, y no podemos olvidar que cuidar de los empleados es una gran oportunidad para que las compañías alcancen el éxito empresarial”, concluye.

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Entrevista Internacional: Ana Cabezuelo Líder de Gestión del Cambio

Ana Cabezuelo es Economista, MBA, y candidato a doctor en Organización de empresas. Sus mas de 20 años de experiencia profesional se han desarrollado en España, Chile, Perú y Estados Unidos. Durante estos años, ha compaginado docencia universitaria y consultoría de formación y desarrollo organizacional.

Basada en Estados Unidos desde 2011, hoy es responsable de gestión del cambio en una importante Institución financiera. A través de esta entrevista vamos a tratar de profundizar un poco más en la realidad de esta función, hoy necesaria en muchas empresas.

Tus ámbitos de docencia universitaria, han sido siempre estrategia y recursos humanos. ¿Cómo integras estas dos áreas de conocimiento y cómo te han ayudado en la gestión del cambio en una organización?

Tener un conocimiento sólido en estrategia y gestión de personas me están ayudando mucho en esta función.

Respecto a los recursos humanos, ya lo decía Juan José Goñi Zabala en el título de su libro: “El cambio, son personas”.  Una de las claves del cambio son las personas sí. Pero creo que hay mucho más. Me ha parecido muy interesante el artículo de José Manuel Gil Vegas en el que plantea que, en el papel del responsable de gestión del cambio, la clave se encuentra en la capacidad de gestión.  Gestión de personas sí. Pero desde muy distintos ángulos de trabajo.

Y respecto a la estrategia, al fin y al cabo, es la que nos marca los cambios hacia los que ir. Pero no se trata solo de dirección. No hay una buena estrategia si no se logra ejecutar/implementar correctamente. Gran parte de la teoría en estrategia se ha dedicado a hablar sobre la ejecución de la estrategia. A analizar las dificultades y a entregar herramientas de implementación.

Desde tu experiencia, ¿Qué ámbitos o ángulos de gestión debes articular para implementar los cambios?

Muchísimos.  Como antes comentaba, primero hay que tener muy clara la estrategia de la organización, ya que es la que nos va a marcar hacia dónde vamos. De la mano, llega la implementación y, con esto llegan la gestión de prioridades y la asignación de recursos. Dado el entorno actual, en el que o cambias rápido, o mueres rápido, las prioridades son muchas y los recursos siempre son limitados, por lo que sólo estos dos puntos iniciales a gestionar son de alta complejidad.  Sobre todo, porque en las grandes corporaciones nos encontramos con que, además de la priorización racional, hay que conciliar distintos intereses y voluntades.

Después no se trata solo de comunicar los cambios, sino de identificar las resistencias para motivar hacia esos cambios. Hay que identificar los agentes impactados y qué hay detrás de cada uno de ellos. Y no solo se trata de resistencias “blandas”. Se trata de planificar, gestionar e implementar proyectos de cambio en los que la mayoría de las veces, los implicados tienen un día a día profesional con cargas altas de trabajo al que deben de sumar las tareas asociadas a los proyectos de cambio.  A veces, las resistencias no vienen porque no quieran el cambio, sino que puede llegar a ser  complicado encajar la gestión de esos cambios en su día a día. Temporalmente, hasta que el cambio se convierte en la nueva realidad, las cargas de trabajo pueden verse incrementadas. En este sentido, gestionar la formación y comunicación es importante, pero si solo se hace eso, no funciona. Es clave dimensionar las tareas asociadas al cambio, ayudar a los equipos, y estar cerca de ellos.

Durante todo el proceso de cambio, hay además que ir teniendo en cuenta métricas e indicadores, no solo para medir los resultados, sino para ir controlando la implementación del cambio.  Durante el proceso de cambio, pueden surgir errores o puntos ciegos que impacten internamente e incluso a clientes.  Y todo esto hay que tenerlo muy controlado.

En resumen, metodología de gestión, gestión y gestión. Sin olvidar, por supuesto, que estamos hablando de personas.

Ana Cabezuelo

¿Cuáles son los principales cambios a los que te enfrentas?

Puedes imaginarte que el detonante de la mayoría de los cambios a los que nos estamos enfrentando hoy están relacionados con las nuevas tecnologías. Muchas organizaciones, están hoy haciendo reingeniería de procesos que permita digitalización, automatización, gestión de los datos, inteligencia artificial… Antes de automatizar, hay que cambiar y estabilizar muchos procesos.

Además, hay cambios más difíciles que son los cambios culturales. Si queremos captar y retener talento, hay que adaptarse a las nuevas generaciones. Nuevas formas de trabajo, nuevas formas de evaluar el desempeño, mayor flexibilidad, otro tipo de liderazgo…

¿Cuáles son las principales dificultades que encuentras en la implementación de los cambios a los que tienes que hacer frente?

Te diría que son dos.

La primera, está 100% relacionada con las personas. La gestión de voluntades y de los egos es complicada. Sobre todo, cuando existen agendas ocultas. O cuando lo que tienes que cambiar es algo cuyo “padre o madre” está orgulloso y hay que hacerle ver la necesidad urgente de cambiar eso que creó. Puede ser un producto, un proceso, un sistema… Y, además, tiene que estar motivado para el cambio porque es en su área y depende de él o ella…

La segunda dificultad, tiene sin embargo un componente 100% técnico. Cuando trabajaba como consultora, aunque en diversos sectores empresariales, la mayoría de mis proyectos estaban relacionados con tecnología. En el caso de las entidades financieras, llevan mucho tiempo haciendo grandes inversiones en este ámbito y vienen con una herencia tecnológica que hoy consideramos antigua y con muchas “capas”. Para explicarte de forma más sencilla, imagínate un edificio enorme y antiguo, con muchos apartamentos distintos con distintas reformas una sobre otra. Tienes tuberías de distintos grosores, de distintas épocas, distintos fabricantes. Y lo mismo ocurre con las instalaciones de la luz, del aire acondicionado, los ascensores… Y de repente, tienes que cambiar todas las tuberías, todos los cables, todas las instalaciones, de forma muy rápida y piensas: “Sería más fácil construir el edificio de nuevo”. Pero no puedes. En el edificio tienen que seguir viviendo y trabajando todas las personas mientras lo reformas. Algo parecido pasa en los sistemas de muchas entidades financieras.

¿Qué papel crees que debe jugar el departamento de Recursos Humanos en esta gestión del cambio?

Es fundamental. RRHH debe estar completamente alineada con los cambios que requieren las organizaciones. Y no solo por la parte de comunicación y formación. Estos son los dos aspectos que hoy están más asumidos. Pero no siempre es sencillo incluir el cambio en otros procesos de RRHH. En la fijación de objetivos, en la evaluación del desempeño, en el desarrollo de personas… Las empresas que así lo tienen, facilitan enormemente el cambio.

Estoy completamente de acuerdo con la propuesta que hace el profesor Gil Villegas en la que plantea que el área de gestión del cambio debe englobar otras áreas como la de desarrollo de personas, innovación, o gestión de proyectos. Esto ayudaría enormemente esta función de gestión del cambio.

 

 

 

 

 

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Casos de Éxito: Las RRSS, pura estrategia para los procesos de reclutamiento

Las redes sociales se han convertido en una herramienta clave en las estrategias de selección de las empresas punteras, como canal para potenciar el posicionamiento de marca como empleador, llegar de una manera segmentada a los candidatos deseados y lanzarles así mensajes que consigan atraerlos a las compañías.

De hecho, para un 79% de las 102 compañías Top employers en España las redes sociales son ya una parte fundamental de su estrategia de selección. Y un 58% de estas organizaciones cuenta incluso con campañas específicas para redes sociales en sus procesos de adquisición de talento.

Las redes sociales constituyen un canal de gran utilidad a la hora de conectar con candidatos pasivos (los que no están activamente buscando empleo) y hacer llegar las vacantes a determinados grupos críticos. También permiten segmentar mensajes dirigidos a diferentes tipos de público, realizar un seguimiento continuo y evaluar el impacto de una manera sencilla.

Por otra parte, son una excelente vía para divulgar la cultura de la compañía y potenciar así la marca como empleador (employer branding), lo que constituye una prioridad para las compañías Top Employers en España, ya que crear una marca como empleador fuerte se ha convertido en el segundo principal objetivo de su estrategia de adquisición de talento.

Para conseguir difundir con efectividad la marca como empleador, las empresas recurren cada vez más a los testimonios de los empleados y a su colaboración como embajadores de marca que cuentan sus propias historias a los candidatos e interactúan con ellos. Un 60% de las compañías certificadas ya implica activamente a sus empleados como embajadores de marca.

“La adquisición de talento tiene una enorme importancia estratégica ya que es el cimiento sobre el que se construye todo lo demás. Hay que escuchar activamente a los candidatos para poder ponerse en su piel. Una adecuada utilización de las redes sociales es clave para enfocarse a los candidatos y ofrecerle una experiencia excelente”, señala Salvador Ibáñez, Country Manager de Top Employers Institute en España.

Lidl Supermercados, Altran y Heineken son tres ejemplos paradigmáticos de utilización de las redes sociales en los procesos de adquisición de talento.

Lidl y el testimonio de sus propios empleados

Lo primero que hacen en Lidl España a la hora de atraer talento es escuchar a las personas que quieren que trabajen en la compañía para saber qué buscan. Para ello, han establecido un observatorio permanente de escucha activa a través de redes sociales (social listening) que junto con un minucioso estudio del mercado de empleo y la correcta construcción de canales bilaterales de comunicación con sus empleados les permiten incrementar en tiempo real la eficiencia de sus campañas de adquisición de talento.

En Lidl España trabajan en estrecha colaboración las áreas de Marketing Digital y Recursos Humanos para garantizar la comunicación más efectiva de las oportunidades profesionales que ofrecen. Este espacio de HR Marketing se fundamenta en 4 pilares: la glocalización (adaptación de la estrategia de employer branding a las necesidades locales desde una visión global); omnicanalidad (uso de diferentes canales para garantizar que su propuesta llega a cada potencial candidato); transparencia (ofrecer la máxima información posible sobre cómo es la experiencia de trabajar en Lidl a través de la voz de sus propios empleados); y el ADN Lidl (comunicar la marca empleadora en sintonía con su identidad corporativa). 

La aplicación para embajadores de marca de Altran

La consultora tecnológica Altran desarrolla estrategias focalizadas en la atracción y retención del talento a través de las redes sociales de forma coordinada entre las áreas de employer branding, captación y comunicación digital. En ese sentido, dentro de las iniciativas que esta compañía fomenta para atraer, identificar y reclutar candidatos destacan las vinculadas con el reforzamiento del posicionamiento de marca y la difusión de vacantes.

Para el primer objetivo, una de las grandes apuestas es su blog enfocado hacia los candidatos, en el que se desarrollan artículos prácticos para afrontar procesos selectivos o que ponen en valor los conocimientos técnicos de la compañía. Complementan estos contenidos con otras iniciativas “premium” como ebooks y webinars gratuitos. El motor que mueve a este ecosistema de contenidos es un sistema de inbound marketing que permite que los suscriptores sólo reciban la información que es relevante para ellos.

El segundo gran ámbito es la difusión de vacantes. En Altran, realizan acciones específicas de publicidad segmentada, se articulan campañas específicas orgánicas desde los perfiles oficiales y, sobre todo, se implica a los empleados en la difusión de estas mismas campañas a través de sus perfiles personales en redes sociales. Para ello, han iniciado un programa de embajadores online de la marca a través de una aplicación específica que facilita esta labor.

La iniciativa ‘Go Places’ de Heineken

Heineken es una compañía icónica en creación de experiencias Wow tanto para sus clientes como para sus empleados y potenciales candidatos. Una de las iniciativas más potentes que han lanzado en los últimos tiempos es GO PLACES. Detrás de este concepto innovador premiado a nivel mundial como mejor iniciativa de employer branding, se esconde una estrategia que combina el impacto comercial de una campaña viral con el refuerzo de su personalidad creativa y diferencial como empleador.

En esta plataforma, con una entrevista disruptiva gamificada, The interview, el candidato descubre el universo Heineken a través de una película en la que va interactuando y respondiendo una serie de preguntas relativas a sus preferencias. Finalmente ofrecen a cada persona un pequeño informe de sus resultados de una manera muy atractiva. Además de The Interview, en el apartado Stories se presentan una serie de testimonios de empleados reales, segmentados por función, geografía y nivel de experiencia, que transmiten el espíritu Heineken de innovación, intraemprendimiento y disfrute.

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