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Learnability: La habilidad del siglo XXI para ser empleable

Tiempo de lectura: 4 minutos “No estamos en la sociedad del conocimiento sino en la sociedad del aprendizaje”. José Antonio Marina

Tiempo de lectura: 4 minutos

El actual escenario empresarial VUCA está eliminando rápidamente algunas habilidades y demandando otras. La mayoría de las nuevas habilidades están vinculadas directamente con los avances tecnológicos y los nuevos modelos de negocios, en concreto, estamos hablamos de un nuevo mapa de competencias profesionales, que incorpora tanto las digitales hasta las cognitivas como, la creatividad.

Incorporar nuevas habilidades y potenciar otras, requiere de una gran capacidad, me atrevo a decir, la madre de todas las habilidades, la capacidad de aprender de forma efectiva y a lo largo de toda la vida, conocida en inglés como Learnability.

En 2017 Mara Swan presentó este concepto en el Foro Económico Mundial de Davos, en sus propias palabras define Learnability “como la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo”. Por el momento y hasta que la RAE lo acepte, este concepto se ha traducido como ‘aprendibilidad’.

Learnability o Aprendibilidad, se construye desde la voluntad de actualizarse constantemente, si careces de esta capacidad, es probable que en poco tiempo quedes obsoleto(a), nada bueno para vivir en un mundo VUCA.

La falta de voluntad para aprender cosas nuevas y reciclarse es realmente un problema que puede afectar tu desarrollo profesional.

¿Cuáles son los beneficios de aprender siempre?

  1. Aprender disminuye el miedo a los cambios, te transforma en un adalid de la transformación. Tú vas tras los cambios no al revés.
  2. Aprender nuevas habilidades, es una de las maneras de cambiar tu vida y tu carrera. Te hace más empleable, “La empleabilidad es menos acerca de lo que ya sabes y más sobre tu capacidad de aprender” Mara Swan
  3. Aprender es saludable especialmente para el cerebro, “además de hacer que las sinapsis existentes sean más sólidas, el aprendizaje hace que el cerebro crezca” Scientific American. Al igual que otros músculos, el cerebro se fortalece cada vez que aprendes cosas nuevas.
  4. Aprender te hace más feliz. Las investigaciones han encontrado que la dopamina está estrechamente relacionada con el proceso de aprendizaje. Responsable de la motivación, energía mental y control de los impulsos.
  5. Mejora tu autoestima, aprender algo nuevo te da seguridad para opinar y abordar los problemas con menos ansiedad.
  6. Te abre nuevas oportunidades para conocer otras personas y experimentar otras formas de hacer las cosas.
  7. Mejora el desarrollo de tu capacidad creativa, te permite conectar distintos ámbitos y generar nuevas ideas.
  8. Aprender te da libertad para decidir, cómo trabajar, cuándo y con quién, te entrega el conocimiento y la seguridad de lo que eres capaz de hacer, pase lo que pase.
  9. Aprender te permite comprender mejor el mundo y crear un estilo de vida propio. Fortalece el pensamiento crítico mejorando la capacidad para tomar decisiones correctas.

¿Qué debes hacer para desarrollar tu aprendibilidad o Learnability?

Saber algo no implica necesariamente que actuaremos en consecuencia, por ejemplo, estamos al tanto, que hacer ejercicios es saludable pero no lo hacemos. Cuántas veces te inscribiste en un gimnasio y  sólo fuiste a un par de clases.

Para desarrollar la aprendibilidad se necesita voluntad y motivación, para ello, es fundamental, entender cómo se articulan, puesto que son dos conceptos distintos pero complementarios.

La motivación es un estado emocional que se activa cuando tenemos una buena razón para actuar, para movernos. Un estímulo que puede ser externo o interno; y que nos sirve como recompensa”. Rosa Armas

Sin embargo, la motivación es como una montaña rusa, es muy variable e impredecible. Por lo tanto, requiere de voluntad.

La voluntad es “la facultad de decidir y ordenar la propia conducta”. Es una decisión consciente que toma la persona para dirigirse hacia un objetivo, independientemente si estas motivado o no.

La motivación opera a corto plazo y la voluntad a largo plazo, lo que también implica ser perseverante.

Consejos para desarrollar la capacidad de aprender en forma efectiva:

  1. Cultivar la Voluntad
  2. Descubrir tus motivaciones intrínsecas, hacer cosas que realmente te apasionen.
  3. Aprender a Aprender: Existe un famoso curso disponible en la web que ayuda a mejorar tu capacidad de aprendizaje, lo puedes encontrar aquí.
  4. Entrenar tu cerebro, para estar en condiciones de recibir el nuevo aprendizaje, duerme bien, come sano, libera el estrés haciendo ejercicio. Cuando estas estresado te bloqueas y no aprendes.
  5. Caminar te ayuda a liberar el estrés y pensar mejor, clave para el proceso de aprendizaje, lo practicaron grandes como; Beethoven, Goethe, Dickens, Darwin hasta Steve Jobs. Lo puedes leer en un estudio de 2014 llevado a cabo por la Universidad de Stanford.

Hoy no es suficiente con “adaptarse para sobrevivir al cambio” como decía Charles Darwin, hoy tiene más sentido lo que dijo Lewis Carroll, autor de Alicia en el país de las maravillas:

En un mundo de maravillas, sorpréndete, fascínate, aprende constantemente y supera tus límites”. Lewis Carroll

 

Autora Carolina Maliqueo, Directora de ORH Chile

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Hacia una cultura Data Driven en RRHH.

Tiempo de lectura: 4 minutos

Si tenemos datos, miremos a los datos. Si todo lo que tenemos son opiniones, vamos adelante con la mía”.

Esta frase de Jim Barksdale, cuando era CEO en Netscape, es muy reveladora. Si no tenemos datos, las decisiones solo podemos tomarlas en base a nuestras opiniones o nuestra intuición, lo que mete mucha incertidumbre a los resultados derivados de dichas decisiones; por ello, si tenemos datos, ¡utilicémoslos!

Hasta hace bien poco, el área de recursos humanos utilizaba como variables para la toma de sus decisiones la evolución de unos indicadores clave (KPIs) previamente definidos y recogidos periódicamente. Estos indicadores informan de lo ocurrido en el pasado (desde que se empezó a recoger los datos que sirven de base para su elaboración), hasta el presente. Aquí no se tiene ningún tipo de predicción salvo la que se puede derivar del uso de estadísticos básicos y, en la mayoría de las ocasiones, ni siquiera se tiene esto.

Actualmente, el estado del arte en el campo de lo que se conoce como “People Analytics” pone a disposición de las áreas de RRHH la capacidad de transformar los datos disponibles para obtener los llamados insights (revelaciones que no son obvias para un experto humano y que se encuentran presentes en los datos), capaces de analizar el comportamiento de los empleados con el objetivo mejorar la competitividad de la empresa. Utilizando estas técnicas, favoreceremos la toma de decisiones guiada por los datos (data-driven) y acciones de negocio utilizando personas, procesos y tecnologías.

Estas decisiones no infieren una tendencia a partir del pasado, sino que se basan en predicciones efectuadas por modelos conocidos como aprendizaje máquina (Machine Learning) y que se obtienen usando diferentes tipos de software de una forma relativamente rápida y directa. Esto es lo que marca la diferencia entre el antiguo reporting y al análisis de datos basado en Inteligencia Artificial.

¿Qué debe hacer un área de RRHH para ser Data Driven?

Las áreas de Recursos Humanos han estado tradicionalmente gestionando aspectos muy cualitativos, relegando la parte cuantitativa de su función a las tareas más administrativas. Esto es así en contraposición al resto de áreas de la compañía que, de por sí, cuentan con un día a día más cuantitativo.

Hoy en día la revolución de los datos ha puesto a disposición de los profesionales de RRHH una colección de tecnologías, métodos y técnicas que permiten sumar al know how de estos profesionales una vertiente cuantitativa que complementa la toma de decisiones, haciéndolas más precisas, objetivas y serenas.

¿Qué obstáculos nos encontramos al incorporar una cultura data-driven en el área de RRHH? ¿Y cómo podemos superarlos?

1.- El ingrediente principal: los datos.

El primero y principal, para llevar a cabo proyectos de analítica de datos centrados en la forma de trabajar de los empleados, y encaminados a mejorar su gestión y la de la compañía, necesitamos datos de los empleados y de su comportamiento. Sin combustible, el coche no se mueve. Esto parece evidente, pero en RRHH no es tan obvio como en otras áreas. El área de Compras puede gestionar centenas de miles de productos y sus variaciones de stock, precios de compra, etc. Los departamentos de Marketing y Comercial pueden disponer de decenas de miles de clientes que interactúan diariamente con los canales que ha puesto a su disposición la compañía, gestionar la variación de las tarifas de venta y promociones de los productos y servicios, etc. Todos los departamentos operativos pueden disponer de millones registros de transacciones de las operaciones de la compañía.

Todos estos ejemplos son auténticas minas de datos por explotar. Pero ¿y el área de RRHH? ¿De qué datos dispone? ¿Tenemos también una mina? Para los RRHH vale lo mismo que para el resto de la compañía: Necesitamos un mínimo volumen de datos suficiente para acometer proyectos de analítica.

La mejor forma de imaginarnos el volumen de los datos es asemejarlo a una hoja de cálculo como Excel. Las filas serían nuestros registros, y tendríamos una fila por cada empleado, o bien una fila por cada empleado y fecha, o cada empleado y observación (encuesta, formulario, etc.). Por tanto, el número de filas está directamente relacionado con número de empleados, y con el número de muestras o la frecuencia de recogida de los datos.

En las columnas tendríamos las distintas variables del comportamiento potencialmente objeto del análisis. Por tanto, el número de columnas está directamente relacionado con la variedad y riqueza de los análisis que se podrían hacer. Y sobre esto es necesario no ceñirnos al criterio del experto, ya que podríamos pasar por alto variables que impactan directamente en el modelo que desarrollemos finalmente.

2.- El desarrollo de los modelos.

Al contrario de lo que la gente piensa, un modelo de Inteligencia Artificial se puede desarrollar de una forma rápida y sencilla siempre que se tenga una cantidad y calidad suficiente de datos. En muchos proyectos de analítica la mayor parte del tiempo se la lleva la mejora de la calidad de los datos que se tienen. Una vez superada esta fase, el desarrollo del modelo suele ser rápido si se dispone del equipo de Científicos de Datos adecuado. Esta fase puede llevar un tiempo más largo de lo preestablecido (por el problema de la calidad de los datos) y es crítico que el equipo de desarrollo mantenga su fe en la consecución final del modelo.

3.- Validación de los modelos.

Una vez desarrollado el modelo hay que aplicarlo, y toca cambiar las inercias que se pueden tener dentro de la compañía de no usar modelos y fiarse de la intuición. Esta etapa es clave para romper dinámicas y llegar a un modelo totalmente data-driven.

Autores:

JUAN NOVO,
Director IT Aurgi y Motortown.
Profesor MBIT School.

EMILIO SORIA,
Director académico
de MBIT School.

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La transformación digital, una revolución a dos velocidades

Tiempo de lectura: 3 minutos La cuarta revolución industrial es para todos

Tiempo de lectura: 3 minutos

Cada día oímos hablar de la transformación digital en este u otro sector y de los beneficios que ofrece. Con tanta noticia, es tentador pensar que no se trata más que de otro hype, una moda pasajera. Sin embargo, lo cierto es que la transformación digital, entendida según la define IDC como “el proceso continuo mediante el cual las empresas se adaptan a los cambios en sus clientes o mercados, o los impulsan, con el apoyo de la tecnología, para crear nuevos modelos de negocio, productos y servicios”, es una realidad incuestionable.

Ni siquiera los sectores económicos más tradicionales pueden escapar a sus repercusiones, como hemos podido comprobar estos últimos años en actividades tan consolidadas como la movilidad, la restauración, las finanzas o el alquiler turístico. Debido precisamente a ese alcance omnipresente y profundamente disruptivo, el Foro Económico Mundial ha definido la transformación digital como “la Cuarta Revolución Industrial que permitirá desdibujar las fronteras entre las personas, Internet y el mundo físico”.

También es fácil pensar que la transformación digital es algo demasiado complejo y avanzado que solo está al alcance de las grandes compañías, como parecen confirmar los desiguales datos sobre su penetración en función del tamaño de la pyme que hemos visto antes. Sin embargo, existe una diferencia muy importante respecto a la introducción de anteriores innovaciones técnicas como la máquina de vapor, la electricidad o la informática: las nuevas tecnologías que requieren la transformación digital están al alcance de todos.

O dicho de otra manera, no hace falta ser una multinacional para poder acceder a las tecnologías más innovadoras que están transformando incesantemente los distintos sectores y modelos de negocio. Gracias a Internet, cualquier empresa de cualquier tamaño puede disponer de ellas con apenas unos cuantos clics.

 

El poder de la nube y la tecnología como servicio

En 2017 se cumplieron 60 años del lanzamiento del IBM 610, considerado como el primer ordenador para empresas. Costaba 55.000 dólares, o también se podía alquilar por 1.150 dólares al mes; unos precios exorbitantes para la época que explican por qué apenas se vendieron 180 unidades en todo el mundo.

En cambio, hoy en día es posible disponer de una tienda online con tráfico ilimitado por apenas 15 euros al mes; de un servidor dedicado con capacidad para servicios de inteligencia artificial, Blockchain o Big Data desde menos de 30 euros al mes; o de una instancia de nube pública para aplicaciones intensivas como Internet de las Cosas, aprendizaje automático, codificación de vídeo, etc. desde menos de 40 euros al mes.

Ni siquiera hace falta contar con un departamento de Tecnologías de la Información con personal especializado: se pueden contratar servicios externalizados de configuración, administración y supervisión de la plataforma tecnológica empresarial por menos de 80 euros al mes. Y las empresas que ya disponían de una infraestructura tecnológica que se estaba quedando obsoleta, o simplemente prefieren racionalizar su inversión convirtiendo el costo de capital en un costo operativo, pueden beneficiarse de servicios de apoyo que garantizan la migración segura de sus sistemas y datos a la nube. Todo ello alojado en centros de datos situados en la Unión Europea, que cumplen las normativas de protección de datos y están conectados mediante redes de alta velocidad redundantes para garantizar el mayor nivel de servicio en todo momento.

Hay sectores muy diferente que están transformándose, desde el e-commerce al marketing digital, sin contar ni siquiera con un solo servidor en sus instalaciones. A cambio de una cuota mensual inferior al costo del renting de un vehículo, las empresas de todos los tamaños pueden acceder a la infraestructura necesaria para apoyar su transformación digital, sin tener que convertirse en compañías tecnológicas. La tecnología se ha vuelto un servicio al alcance de cualquiera que lo necesite.

Por lo tanto, la lenta penetración de la transformación digital en algunos sectores no se debe a un problema de costo, acceso o conocimiento. Se trata simplemente de una cuestión de visión de futuro: la Cuarta Revolución Industrial ya está aquí y ha llegado para quedarse. Las empresas que antes se den cuenta del nuevo cambio de paradigma, y empiecen a dotarse de la infraestructura tecnológica necesaria para poder modernizar su modelo de negocio, serán las que consigan colocarse en cabeza de sus respectivos sectores en esta carrera.

Por Jaume Freixa, Country Manager de Ikoula en España

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El trabajo flexible contribuirá con más de 8,6 billones de euros a la economía mundial en 2030

Tiempo de lectura: 2 minutos Según el primer estudio socioeconómico integral sobre el cambio de las prácticas en el espacio de trabajo de Regus, la previsión del aumento del trabajo flexible podría generar más de 8,6 billones de euros a la economía mundial hasta 2030. Este análisis, encargado por Regus y llevado a cabo por economistas independientes, fue realizado en 16 países clave para indagar en el estado del trabajo flexible en la actualidad y hasta el año 2030.

Tiempo de lectura: 2 minutos

BENEFICIOS ECONÓMICOS

Regus ha detectado que entre el 8 % y el 13 % de todos los puestos de trabajo se asociará a espacios de trabajo flexibles en la mayoría de economías desarrolladas en el año 2030. El aumento en los niveles de trabajo flexible permitirá a las empresas ahorrar dinero, reducir los costes operativos y aumentar la productividad, provocando en última instancia una reacción en cadena en la economía, desde las principales empresas hasta las cadenas de suministro.

Entre las ventajas específicas se incluyen una mayor productividad empresarial y personal, una reducción de gastos en espacios de oficina para las empresas y millones de horas ahorradas en desplazamientos a los lugares de trabajo. Todos estos factores contribuyen a aumentar el valor añadido bruto del trabajo flexible para la economía.

VENTAJAS PERSONALES

El estudio ha puesto de manifiesto que el trabajo flexible no solo beneficia a la economía, sino que también ayuda a los propios profesionales. Las personas que trabajan a distancia tienen casi el doble de posibilidades de estar satisfechos con su trabajo que otros de su mismo sector que trabajan en un espacio de trabajo tradicional.

Un factor muy importante para ello puede ser el tiempo que ahorran los trabajadores gracias al trabajo flexible. Según un modelo de crecimiento acelerado, que presenta una simulación de la adopción del trabajo flexible a una velocidad superior a la actual, la reducción de los tiempos de desplazamiento al trabajo gracias al trabajo flexible podría permitirles ahorrar 3.530 millones de horas de aquí a 2030. Esto equivale al tiempo que pasan en el trabajo cada año 2,01 millones de personas.

Philippe Jiménez, country manager de Regus , señala:

El trabajo flexible es una herramienta poderosa que puede beneficiar no solo a las empresas, también a la sociedad y a economías enteras. Esto ha sido posible gracias a la adopción acelerada del trabajo flexible como práctica empresarial estándar para millones de personas de todo el mundo. Resulta muy emocionante considerar las maneras en que nuestra sociedad podría beneficiarse del aumento del trabajo flexible, en especial debido a que las expectativas de crecimiento hasta 2030 ponen de manifiesto hasta qué punto el trabajo flexible será clave en las próximas décadas. La esperanza es que las empresas aprovechen la oportunidad de formar parte de esta revolución y continúen ofreciendo espacios de trabajo flexibles a empleados de todo el mundo.

Por su parte, Steve Lucas, parte de Development Economics y autor del informe, afirma:

Tal y como demuestra este estudio, el trabajo flexible ofrece contribuciones significativas para la sociedad, desde la devolución del tiempo personal a los profesionales hasta la mejora de la economía, gracias a la creación de empleo y a la mejora de la productividad. Estas predicciones demuestran que el trabajo flexible es una fuerza económica sólida que tanto empresas como trabajadores deberían adoptar durante los próximos años.

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¿Están los programas de bienestar adaptados a las necesidades del empleado?

Tiempo de lectura: 3 minutos

En los últimos años se está produciendo un cambio de tendencia en que se refleja en el crecimiento que están teniendo los programas de bienestar en las empresas. Tradicionalmente las empresas ofrecían beneficios de salud como los seguros médicos, chequeos, seguro dental o gastos en farmacia.

Esta tendencia está cambiando hacia el denominado bienestar donde las empresas incorporan y se encaminan hacia la gestión de la salud, no solo física, sino también emocional, o la gestión del estilo de vida, y el bienestar financiero. Este nuevo concepto combina todos los beneficios, consiguiendo una estrategia integral que logra conectar todas las dimensiones del bienestar del empleado.

Pero, ¿son eficientes nuestros programas de bienestar? ¿Se adaptan realmente a las necesidades de nuestros empleados?

Si observamos las cifras que nos muestran los diferentes programas y su evolución en los 3 últimos años en España, vemos que los programas centrados en la actividad física y el estilo de vida experimenta un notable aumento en su implementación en las empresas.

Y, aunque en menor medida, existen otros programas que experimentan un aumento, como por ejemplo:

  • Los programas de gestión de la salud emocional (del 36% en el 2017 al 49% en el 2019)
  • Los de gestión de las enfermedades crónicas (del 18% en el 2017 al 26% en el 2019)
  • Y, la tímida aparición de los programas de bienestar financiero (del 7% en el 2017 al 12% en el 219%)
  • ¿Es el estrés de los Empleados prioritario para las Empresas?

Llegados a este punto, nos gustaría detenernos en los programas de gestión de la salud emocional y su vital importancia. Si analizamos lo que está ocurriendo con el estrés laboral, vemos que las cifras son realmente alarmantes a nivel mundial.

Si atendemos a los resultados de nuestra encuesta Global Benefir Attitudes Survey, que en su última edición se realizó a más de 30.000 empleados en todo el mundo, sólo dos de cada diez empleados afirman no tener problemas relacionados con el estrés o con problemas financieros.

¿Cómo podemos gestionar el estrés, acotar y disminuir sus consecuencias, si frente a estos datos, solo una cuarta parte de las empresas declara que va a llevar a cabo medidas relacionadas con el estrés en el trabajo?

¿Por qué incluir la parte social en la estrategia de bienestar?

Incluir la parte social en la estrategia del bienestar es fundamental y la mejor manera de hacerlo es a través de políticas e iniciativas que promuevan el desarrollo y mantenimiento de las relaciones sociales y flexibilidad en la conciliación. En una estrategia de bienestar integral es necesario cuidar la faceta social del empleado, la resolución de conflictos y problemas, la colaboración y el trabajo en equipo, un entorno inclusivo y diverso y la adaptación al cambio.

La salud y el bienestar son claves para el compromiso de los empleados, su productividad y la retención del talento. Es fundamental que las empresas conozcan y asuman la importancia y la responsabilidad que tienen de promover la salud tanto física como mental de sus trabajadores, dentro y fuera del marco laboral.

Las iniciativas que promueven una mejora en la salud emocional y el desarrollo de las relaciones sociales tienen un impacto positivo y directo en el bienestar en el empleado y la productividad en la empresa.

Autor: Gema Jiménez

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Las empresas aún no se aseguran de si sus empleados realmente aprenden

Tiempo de lectura: 2 minutos Las compañías españolas invierten millones de euros al año en formar a sus trabajadores pero la gran mayoría no se aseguran luego de que los conocimientos adquiridos se retengan y se apliquen. Preparar cada hora lectiva requiere al formador más de 42 horas de dedicación, según la Association for Talent Development, pero si no se hace nada efectivo para evitarlo, en las 48h posteriores los empleados olvidarán el 70% de todo lo impartido (Curva del olvido de Hermann Ebbinghaus), y hasta el 90% semanas después, sin que nunca se llegue a transferir al día a día profesional. La causa: un ineficiente modelo tradicional de formación corporativa, muy poco alineado con la forma como hoy se conoce que realmente aprende el cerebro humano.

Tiempo de lectura: 2 minutos

Tal y como explican desde la compañía Siltom Institute, consultora de formación basada en la neurodidáctica, el e-learning ha supuesto un avance en ahorro de costos de desplazamiento para la empresa y en flexibilidad horaria para el empleado pero, en la mayoría de casos, metodológicamente sólo se ha substituido el formato oral por el escrito, sin aprovechar todo el potencial del mundo digital. Tanto en las intensas jornadas formativas presenciales o mediante temarios digitales que los empleados procuran revisar rápido para terminar lo antes posible, el trabajador sólo toma el rol de espectador pasivo de dosis de sobre información para un sólo día.

En 2017 las empresas norteamericanas evidenciaron que sólo el 8% consiguió impacto en su negocio tras las formaciones impartidas y sólo la mitad de éstas tuvo retorno de la inversión (2017 Workplace Learning Report). “Ante tal alarmante dato se hace imprescindible buscar soluciones y dar importancia a consolidar en la memoria los conceptos aprendidos como clave principal de eficiencia formativa. Sólo así el empleado conseguirá llegar a aplicarlos a sus retos profesionales y conllevará una mejora en su productividad con resultados sobre la cifra de negocio”, declara Maribel Bainad, Chief Product Officer en Siltom Institute.

En la educación escolar se está produciendo ya una revolución metodológica que aún está por llegar a las empresas y profesionales del siglo XXI, y muchas de las que innovan se focalizan más en incorporar tecnologías con apariencia deslumbrante que en maximizar la productividad. Es en este punto donde entra en juego la neurodidáctica, el factor de éxito que actualmente puede aportar más luz a resolver esta necesidad, optimizando la eficiencia formativa y el ROI de las empresas, y que deberían conocer más los formadores. Está científicamente demostrado que en el aprendizaje del adulto, siguiendo sencillas estrategias identificadas durante las últimas décadas en centenares de estudios, se logra una mayor huella memorística y transferencia práctica de los conceptos aprendidos que la formación tradicional.

“Para que la formación corporativa genere resultados en la productividad es imprescindible consolidar su recordatorio, y ello requiere razonar los conceptos de forma activa, múltiples veces, en sesiones breves y durante un periodo amplio de tiempo”, afirma Bainad.

Desde Siltom Institute apuestan por una formación activa que haga pensar a los empleados sobre los conceptos y tomar decisiones en torno a ellos, como llevan realizando desde hace décadas las escuelas de negocio con su metodología de discusión de casos prácticos reales. Usando la tecnología se pueden personalizar los repasos a las necesidades de cada persona con algoritmos adaptativos. “Todo responsable corporativo de formación y desarrollo anhela certificar que el conocimiento impartido alcanza niveles excelentes, que no se olviden con el paso del tiempo y que se apliquen con agilidad a los retos profesionales. Para que lo consigan, las empresas TIC afrontamos el reto de la transformación digital de la fase de estudio eficiente posterior a un curso de capacitación, desarrollando sistemas de retención del aprendizaje potentes y a la vez motivadores”, añade la CPO de la compañía.

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Liderazgo femenino: una carrera de fondo con muchos obstáculos todavía por salvar

Tiempo de lectura: 3 minutos Por Consuelo Castilla, Socia y Presidenta de AdQualis

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El liderazgo femenino ha evolucionado de forma muy rápida. Si echamos la vista atrás, el momento en que las mujeres han podido ejercer derechos tan fundamentales como votar, estudiar o desarrollar carreras profesionales con normalidad se remonta todavía muy poco en el tiempo.

Salvo por algunos casos esporádicos y revestidos siempre de circunstancias excepcionales, hasta finales del siglo XX y principios del XXI no han existido realmente líderes femeninas en posiciones de alta responsabilidad. La velocidad de los cambios acontecidos en las últimas décadas con relación al empoderamiento de la mujer en todos los ámbitos de la sociedad ha obligado a realizar un trayecto largo y complejo en muy poco tiempo.

Si tenemos que fijar en qué momento las mujeres empezaron a avanzar hacia posiciones de liderazgo en las empresas, este se remonta a la década de 1960. Fue ahí cuando las mujeres empezaron a estudiar carreras universitarias de forma más generalizada y a darse cuenta de la importancia de desarrollar carreras profesionales para su realización personal.

A finales de la década de los ochenta se produce un segundo punto de inflexión. Tras la integración de esas primeras generaciones de mujeres con estudios universitarios en el mercado laboral –sobre todo en funciones administrativas–, y de que algunos referentes como Margaret Thatcher llegaran a mayores cotas de poder en base a modelos de liderazgo marcadamente masculinos, llega al ámbito profesional una nueva generación más preparada que quiere ocupar funciones de más calidad y responsabilidad.

En muchos casos, las mujeres incluso presentan un mayor grado de formación que sus coetáneos masculinos, precisamente por saberse en una situación de desventaja: mujeres, en definitiva, con mejores currículums académicos, más especializaciones, un mayor dominio de otros idiomas… Son ellas las que abren definitivamente la espita para que cada vez más órganos de dirección incorporen a mujeres, y para que con la llegada del nuevo siglo esta situación se generalice y normalice a pasos agigantados.

Gracias a ello, lo que nos encontramos hoy es a una generación de líderes femeninas que aportan además de rasgos distintos a los de los hombres, unas competencias altamente demandadas en un contexto de volatilidad como el actual.

Tener una mayor capacidad de trabajar en equipo, como suele ocurrirles a las mujeres, resulta imprescindible en la nueva economía digital, y tomar decisiones más moderadas o tener una mayor capacidad de administrar recursos limitados las vuelve más competitivas en situaciones de incertidumbre y de cambio como la actual.

En ese contexto, la única meta todavía por batir es la de la presencia de mujeres en los comités de dirección, y, sobre todo, en los consejos de administración. A mi juicio, la igualdad de género en el trabajo es ya hoy un elemento central del debate social y una finalidad en la que están bastante alineadas administración, empresas y sociedad.

Lejos de haber concluido esta carrera de fondo, a la evolución del liderazgo femenino le queda todavía una puerta por franquear. El género del candidato puede seguir siendo hoy una variable en procesos de selección, lo que debería evolucionar, en todos los casos, hacia unos criterios estrictamente profesionales.

Una vez normalizado que hombres y mujeres estudien juntos, trabajen juntos, se repartan de forma equilibrada las tareas domésticas y las familiares y puedan acceder exactamente a los mismos itinerarios de carrera, los liderazgos femeninos y masculinos se volverán indistinguibles, y la valía de cada persona será, estrictamente, su talento individual.

Las mujeres de todo el mundo debemos mirar a la historia del liderazgo femenino con respeto por nuestras antecesoras, orgullo y sentido de la responsabilidad. Tenemos que entender también que el objetivo último de esa lucha es que las generaciones futuras no tengan que tomar su testigo, sino que nazcan y se desarrollen en un mundo en que el género sea una variable irrelevante a la hora de ponderar el talento de cualquier persona.

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