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¿Sabes qué es el Job crafting? Una idea para co-crear el compromiso de los colaboradores

Tiempo de lectura: 4 minutos IRENE MARTÍNEZ Research Project Manager de Top Employers Institute.

Tiempo de lectura: 4 minutos

Toma las riendas, convierte el trabajo que tienes en el trabajo que quieres. Es el mensaje inspirador que nos lanzan Amy Wrzesniewski y Jane E. Dutton1, que acuñan el concepto de job crafting, con una gran repercusión en todo el mundo.

El estudio que lo inspiró fue la investigación en la Universidad de Michigan en la que se descubrió cómo parte de los empleados de limpieza de un hospital modificaba sutilmente sus tareas y procesos para ayudar y facilitar la vida a los pacientes y a sus familiares, y estos microcambios les proporcionaban mucha mayor satisfacción e implicación, al dotar de un mayor sentido a su puesto, percibiendo que incluía un componente asistencial y relacional que iba más allá́ del simple hecho mecánico de limpiar.

Esto contrastaba con los empleados que no lo hacían y que describían sus tareas tal y como se detallaban en la descripción del puesto de trabajo oficial; estos empleados mostraban índices significativamente menores de compromiso, implicación y satisfacción 2.

El job crafting te da la posibilidad de ir redefiniendo paulatinamente tu puesto de trabajo, y, en definitiva, tu desarrollo profesional, para incorporar tus motivaciones, tus fortalezas, tus pasiones…

Consiste en visualizar tu puesto, y reelaborarlo, orientándolo de manera proactiva y personalizada a tu manera de trabajar e intereses, a lo que te gusta y  essignificativo para ti… para sentir que fluyes.

Las descripciones del puesto de trabajo son universalistas, de aplicación para todo el mundo independientemente de la persona que lo esté ocupando. En cambio, el job crafting implica una visión maleable de los procesos de trabajo que parte de la consideración de las diferencias y particularidades de cada persona, que presenta una combinación única de intereses, fortalezas y debilidades, habilidades relacionales, etc. El proceso no solo cambia el contenido del puesto, sino también la percepción de su sentido y significado para la persona.

La clave del job crafting es que lo diriges tú, ni tu manager ni la empresa, que eres tú el que tomas las riendas en la construcción de tu puesto y de las tareas de tu trabajo, haciéndolo significativo y motivador.

En este sentido, el 97% de las compañías Top Employers por ejemplo en España impulsan que sea el empleado el que tome la iniciativa respecto a su propio desarrollo, y, en el 87% de ellas, crean entornos que lo estimulen, activando estrategias de desarrollo para ayudar a los empleados a tomar conciencia de su potencial y a que cumplan sus objetivos.

Como indican Wrzesniewski y Dutton, el job crafting es algo tan intrínsecamente humano que lo encuentras tanto en aquellas compañías en las que su cultura lo impulsa, como en las que, de alguna manera, está “prohibido”, en las que la descripción del puesto de trabajo marca qué hacer y cómo, y el empleado no puede ni debe cambiar nada.

Un grave error, pues sentir de forma sostenida que no tenemos control sobre los acontecimientos, que mi vida no es la que quiero tener, sino que la situación nos obliga, nos causa estrés, frustración y agresividad. Se activan los circuitos de amenaza en nuestro cerebro, y se traducen en comportamientos irritables, mal humor y, si se mantiene en el tiempo, aparecen sensaciones depresivas 3.

El job crafting cambia “tanto el significado como el propósito del trabajo”, nos dice Amy Wrzesniewski; le da a las personas la posibilidad de influir en su trabajo, pero también de cambiar la percepción de cuál es su contribución a la organización y cuál es el sentido del trabajo en su vida. Pero, ¿es el job crafting bueno para la organización? ¿Ofrece resultados positivos que las personas reorienten su puesto hacia las funciones o tareas que más les motivan? Sí, los estudios correlacionales demuestran que el job crafting correlaciona positivamente con diversos resultados relevantes tanto para las personas como para las organizaciones: Más satisfacción conlleva mayor compromiso, y mayor implicación en el trabajo y con la organización. Los estudios han ido más allá, y se preguntan si eso ocurriría igual en esa compañía si no se hiciera job crafting. Los resultados son claros: El job crafting sí que genera mayor felicidad en los empleados, y además incrementa el nivel de resultados de desempeño y la movilidad interna. No es casualidad, pues, que en el 93% de las Top Employers españolas, una de las prácticas para ayudar a los empleados a alcanzar sus planes profesionales sea el enriquecimiento del trabajo, ya que ¿qué mayor fuente de enriquecimiento de mi trabajo que la que nace de mí mismo, de mis motivaciones, mis intereses, mis pasiones?

La idea de que la pasión por el puesto de trabajo es cultivable es una idea poderosa de alto impacto. Es posible –y deseable– dejar de ser esclavos de la descripción del puesto, y estimular que las personas puedan hacer microcambios en su manera de trabajar para alinear sus fortalezas con la composición de las tareas de su puesto y con los tiempos que dedican a cada una.

Se trata de pasar de anhelar el trabajo perfecto a desear convertir nuestro trabajo actual en el mejor para nosotros.

Footnotes

  1. Amy Wrzesniewski, profesora de conducta organizativa en Yale School of Management, y Jane E. Dutton, de la Universidad de Michigan.
  2. Charla de Amy Wrzesniewski https://youtu. be/C_igfnctYjA
  3. Ya en 1976, Martin Seligman, en sus experimentos sobre indefensión aprendida con perros observó que cuando no tienen control sobre la situación, aprenden a creer que están indefensos, se desaniman y acaban desarrollando conductas depresivas.

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La Transformación Cultural para la Supervivencia de la Empresa

Tiempo de lectura: 3 minutos

Axis Corporate y LLYC presentan las conclusiones de su informe “la transformación cultural para la supervivencia de la organización”, que analiza las diferentes palancas necesarias para lograr una buena y eficiente gestión del cambio alineado con la transformación cultural.

Fallar en detectar las nuevas tendencias y los cambios en los que se traducen es crítico para la supervivencia empresarial. Esta es la conclusión principal del estudio sobre “la transformación cultural para la supervivencia de la organización”, presentado por Axis Corporate y LLYC. Actualmente, el avance de la tecnología está poniendo de manifiesto la necesidad de un cambio cultural y digital, además de una transición en el modelo de negocio, un cambio en la tipología de estructura interna y una cultura que involucre más a los empleados.

La meta final que persiguen las organizaciones con sus transformaciones culturales, según constata las dos consultoras, es la de optimizar la empresa. Para conseguir una buena alineación con la plantilla, los objetivos que fijen para implantar el cambio deben ser SMART (Specific, Measureable, Achievable, Relevant, Time bound), es decir, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y situados dentro de un marco temporal. En este proceso, los empleados son un factor clave: si sienten este cambio como propio lo adoptarán y lo harán suyo.

El informe distingue los trabajadores de una empresa en cuatro grupos según la forma de reaccionar frente al cambio: Apóstoles, que sienten los colores de la empresa y tienen una actitud positiva; Rehenes, que están comprometidos con la organización, pero se sienten intimidados por el cambio; Mercenarios, se adaptarían a regañadientes sintiendo muy lejano el propósito de la compañía y, finalmente, Tóxicos, a quien no le gusta la empresa ni su trabajo.

La comunicación en la gestión del cambio, aspecto clave

El estudio revela que existen varios motivos por los que un intento de cambio cultural puede resultar un fracaso, como por ejemplo la falta de compromiso por parte de los líderes, una resistencia al cambio por parte de los empleados o una mala comunicación interna. Además, una definición poco clara de la cultura, un apoyo inadecuado de los líderes o pasar por alto objetivos no permiten conseguir la meta deseada.

Según otros estudios del sector, una de cada tres compañías fracasa en su intento de implantar un nuevo modelo de cultura organizacional. Un dato que muestra la necesidad de establecer una hoja de ruta con objetivos tangibles que permita gestionar de una manera más eficiente este proceso de cambio y que logre además la implicación de todos los empleados.

En el informe se recomienda cuatro acciones para conseguir el cambio deseado: la planificación y visión de largo plazo; la consistencia y visión holística; el liderazgo y participación y finalmente la información continua. Es decir, poder trasladar este éxito a través de datos genera un sentimiento de orgullo de pertenencia clave en el éxito de la transformación cultural.

Para garantizar el éxito, añade, es importante enfatizar las pequeñas victorias; que todos puedan sentir cómo los cambios están beneficiando a la compañía y tengan motivaciones para continuar implicándose. Y, en definitiva, una buena comunicación como factor clave para que conduzca hacia el éxito en la transformación cultural a través del conocimiento, la inspiración, la activación y la participación.

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HR Analytics. Lo importante es saber preguntar

Tiempo de lectura: 3 minutos

Cuando uno escucha las nuevas tendencias en gestión de RRHH y la importancia creciente de la gestión de los datos de los colaboradores a uno le dan ganas de responder en tono de protesta: ¡Los empleados no somos meros números!

¿O tal vez si? Parece que esto de la era de los algoritmos del business analytics viene muy en serio para quedarse. En los programas de las carreras de empresa se ha hecho imprescindible introducir nuevas asignaturas relacionadas con el tema. Incluso hemos creado nuevas carreras especializadas en ello. En efecto, la generación casi infinita de datos sobre empleados, clientes, proveedores o cualquier stakeholder de la empresa hace necesaria una ciencia capaz de organizarlos e interpretarlos. Hemos llegado al nivel de las madres de antes: somos capaces de saber lo que necesita alguien antes incluso de que él mismo lo sepa.

Tal vez sea por mi edad, pero, de momento, hay aplicaciones de esta ciencia que me dan cierto miedo. Me recomiendan películas, o me recuerdan la última vez que estuve en un bar que ni recuerdo, proponen viajes o, lo que más me mosquea, me sugieren amistades. Todo me parece de película de serie B como la de ‘La Invasión de los ladrones de cuerpos’.

Esto podría llegar, si es que no ha llegado ya, a la gestión de RRHH. Reemplazaremos al buen mando intermedio que conoce a los suyos por una aplicación que se relaciona directamente con los empleados. Puede proponerles formación en función de la evaluación que obtuvieron en desempeño, informarles de puestos internos que cuadran con su CV y su experiencia, o avisar del incumplimiento de determinadas normas o procesos. Llevado al extremo, también podría informar del humor en el que se encuentra el jefe, las veces que ha salido nuestro nombre en chats de empleados asociado a determinados términos peyorativos, o bien la de veces que no nos han avisado los compañeros cuando han ido a comer juntos.

Como en cualquier otro ámbito, considero que el rastro de datos que vamos dejando a lo largo del día puede servir a otros para hacernos la vida más feliz. En el ámbito laboral puede hacer realidad el deseo de muchos departamentos de RRHH de personalizar la gestión a cada colaborador para facilitar su motivación y alinear sus intereses con los de la empresa. Considero que hasta ahora se han hecho muchos avances para disponer “a un golpe de tecla” de una completa y relevante información sobre cada uno de los colaboradores. Lo malo es que, si seguimos por la vía extrema de los HR Analytics y creamos nuevos departamentos para el tema corremos el riesgo de tener muchos expertos en responder, pero muy pocos, cada vez menos, en preguntar.

Una vez más corremos el riesgo de arrinconar a los verdaderos gestores de personas, los mandos intermedios, para hacer sitio a nuevos expertos en gestión de RRHH. Lo hicimos ya al convertir los procesos de gestión del desempeño, o los planes de gestión del talento, en un fin en sí mismo. Los mandos intermedios se convirtieron en herramientas para que el proceso se cumpliera cuando, por el contrario, el proceso era la herramienta para un mando intermedio que necesita gestionar personas.

Mi recomendación sería que antes de crear estos departamentos, comprar caras aplicaciones, contratar expertos en algoritmos y definir nuevos procesos automáticos preguntemos a los protagonistas de la gestión de personas. La gestión es la misma porque el ser humano es el mismo, solo cambian las herramientas. No dejemos que un experto en gestión de datos dirija el departamento de RRHH. Que sea el gestor de personas quien haga las preguntas, que analice cómo puede esta nueva herramienta ayudarle a trabajar mejor. Básicamente se tratará de dos cuestiones:

1. Qué tareas de gestión administrativa puedo dejar de hacer gracias al nuevo sistema.

2. Qué información necesito tener sobre cada empleado para gestionar mejor su desempeño y, como consecuencia de él, su satisfacción.

 

Por: JOSÉ MARÍA PELÁEZ Director del Grado de Administración y Dirección de Empresas.Universidad Francisco de Vitoria

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Las seis lecciones que darán forma a tu carrera

Tiempo de lectura: 2 minutos Un nuevo año ofrece a los profesionales la oportunidad perfecta de evaluar su carrera, pero hay muchos factores a considerar antes de planificar el futuro.

Tiempo de lectura: 2 minutos
1. Evitar encasillarse
Todos los profesionales deben tener cuidado de no encasillarse en un rol o industria en concreto, ya que a largo plazo esto podría tener un efecto adverso en su carrera, impidiéndoles explorar nuevas habilidades o pasiones. Cuando entran en una industria diferente o adquieren un nuevo rol, los profesionales se enfrentan a nuevos desafíos y aprenden diferentes formas de trabajar. Así, amplían sus habilidades y aumentan la posibilidad de optar a otros empleos.
2. Dar el salto
Los empleadores valoran a los candidatos flexibles e inquisitivos y, por tanto, los profesionales deben considerar todas las opciones disponibles, incluso trabajar en el extranjero o asumir un nuevo rol aunque sea desconocido.
Con los años he aprendido a no descartar una oportunidad sin reflexionar. No importa lo desalentadora que sea la oferta, nuestro futuro no está predeterminado, sino que es la consecuencia de las diferentes decisiones que podamos tomar de forma consciente en el presente. Seguir este consejo puede llevar a tu carrera a nuevas y emocionantes direcciones en las que nunca habrías pensado antes”. Dice Alistair Cox
3. Vencer el miedo y asumir riesgos
Es importante que los profesionales se acostumbren a salir de su zona de confort, incluso si se sienten cómodos en ese momento concreto, ya que esto les brindará más oportunidades en el futuro.
4. Rodearse de las mejores personas
Un factor clave que es beneficioso para la carrera y el éxito, es la gente que lo rodea y es un factor muy importante para la vida laboral de cualquier profesional.
5. Ser fiel a tus principios
Es importante ser fiel a uno mismo. Hacerlo permitirá que el profesional pueda enfocarse en un punto en concreto y dar fuerza así a su visión a largo plazo y sus valores personales. Alistair explica que…
Tanto en los negocios como en nuestra carrera, a menudo podemos sentirnos abrumados por una avalancha de diversas opiniones y ruidos, pero ser fieles a nuestros principios nos proporcionará luz y la posibilidad de simplificar una situación compleja para tomar la mejor decisión. Establecer una única prioridad, aunque esté enfocada a la carrera profesional o al negocio, me ha permitido afrontarme a diferentes reveses y resolver conflictos de forma eficiente en los últimos 30 años”.
6. Marcar un objetivo
No sucumbir al estrés mientras se está persiguiendo un objetivo. Es esencial desconectarse de vez en cuando con actividades no laborales, que permitan a los profesionales abordar los desafíos con la mente despejada.
Alistair Cox, CEO de reclutamiento de expertos en Hay  ha propuesto  los puntos.

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