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Los aspectos humanos en la Transformación Organizacional

La transformación organizacional se basa en un proceso de redefinición del negocio o de algunas de sus áreas con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para mantener o mejorar la competitividad.

Todo este proceso es de carácter profundo, implica el replantear aspectos esenciales de la operación y debe tener en el centro a la persona.Y es que cada transformación organizacional es única, como lo somos cada una de las personas que las componemos.

A lo largo de la historia la tecnología es la habilitadora de los cambios, de las transformaciones. El fuego, la rueda, la imprenta, la máquina de vapor o la electricidad. Ahora nos encontramos con la transformación digital. Los bits como medio habilitante. Internet como revolución. Hace un par de siglos nos habríamos encontrado con la transformación industrial y hace más de un par de milenios probablemente con la transformación agrícola. Aunque nadie la llamaba así. Ahora también nos referimos a esas transformaciones como las que eran motivadas por la aparición de determinadas tecnologías como el arado romano, el cultivo en terrazas o la irrigación por acequias.

Desde mi punto de vista, en breve, la palabra “digital” será un epíteto, un adjetivo que no aporte nada sobre el sustantivo al que acompaña y que es en el que nos tenemos que fijar. De hecho, ya lo es para determinados colectivos. Transformación digital. La generación Z ya se está preguntando ¿y qué si no? Claro que el agua es húmeda.

Si antiguamente la aparición de nuevas tecnologías ocurría de forma puntual y espaciada en el tiempo, ahora se cristaliza de múltiples formas y de manera simultánea.

Dentro de las que existen, me voy a referir a ocho tecnologías consideradas por los expertos como disruptivas:

  1. El almacenamiento infinito (y gratuito) en la nube, 
  2. La ciberseguridad que garantice que se protegen los datos y el acceso a los mismos,
  3. La conexión total a través del Internet de las cosas (IoT),
  4. La revolución en la autenticación gracias al blockchain,
  5. El mundo en nuestras manos a través de la realidad virtual (VR),
  6. El gobierno de los algoritmos con la inteligencia artificial (AI),
  7. La gestión del dato con el Big y Very Big Data, y
  8. La vida on-line apoyada en el 5G.
Estamos ante la tormenta tecnológica perfecta. Cualquiera de estas tecnologías por sí sola generaría un impacto sustancial en nuestras vidas. Lo interesante es que se pueden acoplar entre sí de forma que el impacto final se multiplique generando a su vez nuevas tecnologías con aplicaciones inimaginables en la salud, el transporte o las comunicaciones, por citar algunos ejemplos. De ahí que el ritmo de evolución en este ámbito sea exponencial.

Estas tecnologías impactan en las personas, y estas personas las adaptan a su realidad, a sus necesidades, a sus sueños. Esa es la magia humana. Twitter puede ser utilizada para que en EE.UU. el presidente del país opine sobre una noticia y genere posicionamiento político; para colaborar entre colegas de investigación, coordinar hitos en un proyecto en Finlandia y transmitir el conocimiento generado; para crear un sistema de gestión de heridos seguro en Siria y evitar asesinatos de civiles durante la guerra; o para posicionar marcas de ropa y tendencias de moda en Brasil. Somos las personas en nuestra tremenda complejidad las que creamos opciones para la aplicación de una misma tecnología. Y a raíz de ahí, surgen las transformaciones. Nosotros somos los que le damos el matiz, el alcance, la profundidad a los procesos de cambio. En empresas, en comunidades, en familias, en organizaciones, al fin y al cabo.

Y como las organizaciones son el reflejo de las personas que las forman, así ocurre. Las culturas se modifican en función de los cambios en los comportamientos y no al revés. Las organizaciones se transforman en función de las personas y no al revés. Algunos en el 2009 ya hablábamos sobre las organizaciones como entes vivos.

Ahora nos encontramos con que la revolución del conocimiento (Chichilnisky, 1998) nos ha conducido a una sociedad red (Castells, 2001; David y Foray, 2002) donde habitamos los trabajadores del conocimiento (Drucker, 1999). Son estas personas las que impregnan a sus equipos y éstos los que lo hacen con las estructuras organizativas en las que se encuentran.

Y esto da lugar a diferentes tipos de organizaciones con diferente grado de evolución, con un arco iris que va desde el rojo hasta el “teal” o verde azulado (Laloux, 2014) y donde la complejidad creo que se encuentra en acompasar la velocidad de desarrollo de la sociedad, de las organizaciones y de las personas. No ir al último paso, sino al que corresponda en cada caso para que cada uno encuentre su lugar, teniendo en cuenta nuestra “estabilidad termodinámica” y que nos adaptamos a un ritmo lineal, muy diferente al tecnológico.

La transformación es entonces una función de la tecnología y de las personas. Una función combinatoria con multitud de posibilidades. Muchas lego-tetris-tecnologías, como las que he comentado, y miríadas de tipos de personas que se traducen en la empresa en las generaciones que actualmente conviven. Parece que al menos cinco: la generación silenciosa, los “baby-boomers”, la X, la Y y la Z. Algo inédito hasta la fecha. El alfabeto completo que se va creando con más letras en cada vez menos tiempo. Y todo ello en diferentes tipos de estructuras organizativas.

Con lo que cada transformación organizacional es única, como lo somos cada una de las personas que las componemos. Pero con factores comunes que es conveniente tener en cuenta y con un foco principal: la persona. La experiencia nos indica que independientemente del camino que transitemos, nos acabaremos encontrando con lo que Henry Ford decía que hay detrás de las manos que necesitaba para sus fábricas. Y de su correcta gestión dependerá el éxito del proyecto.

Después de más de veinte años gestionando transformaciones empresariales, la pregunta de la empresa que te llama suele ser si lo has hecho en una organización como la suya. Del mismo sector casi seguro que sí, de mismo tamaño casi seguro que también, pero en el clon que están buscando no, porque no existe. Eso sí, no se empieza de cero, hay pautas que seguir y herramientas a utilizar.

No obstante, aunque se habla de gestión del cambio y “change management” (Kotter, 1989, 1995; Doppler y Lauterburg, 1994) desde hace muchas décadas, las buenas intenciones son arrolladas por la necesidad de cumplir plazos, la exigencia en los presupuestos y la miopía directiva.

Desde el IDDI planteamos algunos elementos en los que apoyarse para ayudar a manejar esta realidad acompañando a las empresas desde un punto de vista humano y antropológico donde el encuentro y el diálogo se convierten en prácticas habituales. Más allá de las clásicas temáticas me gustaría subrayar tres competencias críticas en transformaciones organizacionales dialógicas.

  1. El entorno y la nueva realidad nos orienta hacia la gestión VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y de las expectativas asociadas tanto propias como de mis equipos. No vamos a volver a la situación precedente. Estamos en el primer momento de nuestro futuro. Las personas tenemos que saber manejarnos en este nuevo panorama.
  2. El nuevo rol de los “jefes” basado en las nuevas necesidades de los equipos nos lleva a nuevos modelos de liderazgo y empoderamiento. La generosidad debe de convertirse en un valor multidireccional donde no solo consiste en dar sino en dejar recibir. Simultáneamente seremos los que pilotaremos un proyecto y los que seguiremos a otras personas en otro proyecto en paralelo al anterior en el mismo momento temporal.
  3. La innovación y la creatividad se identifican como factores críticos para el crecimiento y la sostenibilidad empresarial. Si la generación de valor se encuentra en las intersecciones, la apertura y el encuentro son elementos más allá de la comunicación que favorecen los diálogos improbables y las conversaciones de valor, en definitiva, las relaciones humanas. Y esto debe realizarse en esas situaciones diarias: evaluación del desempeño, gestión de un proyecto o diseño de un producto.
Como decía Peter Drucker:
No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto.

Hagamos lo que sí se tiene que hacer y eso es centrarse en las personas.

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¿Por qué es tan difícil vencer la resistencia al cambio?

FRANCISCO RIVAS, Gerente de 2.C Consulting

Los cambios forman parte de la vida diaria y, por supuesto, están a la orden del día en el ámbito laboral. La adaptación a los mismos está en el top de los requisitos que se exigen tanto a empresas como a empleados para asegurar una buena carrera de fondo.

Pero ¿por qué es tan difícil vencer la resistencia al cambio en un contexto tan globalizado e interconectado como el actual?

Para hacer frente a los cambios y salir victoriosos está claro que no podemos permanecer inmóviles y sobre todo que no debemos olvidar que se caracterizan por su imprevisibilidad y rapidez.

Sólo el cambio permanece”, dijo el filósofo, y hoy más que nunca la sentencia se confirma. Los cambios que han tenido lugar en los últimos tiempos a escala global nos sitúan ante lo que algunos autores han denominado una época de vértigo histórico.

Claro que hemos vivido otras épocas de profunda transformación a lo largo de la historia, pero nadie puede discutir que el cambio actual es el más radical e imprevisible que la humanidad recuerda. Incluso políticos, de la talla intelectual de François Miterrand, sufrieron errores de cálculo clamorosos.

El líder francés afirmó, respecto a la futura caída del Muro de Berlín, en una entrevista concedida el 8 de noviembre de 1989 al diario Le Monde: “Con los años que tengo, no creo que pueda verlo, pero espero que mis hijos o mis nietos puedan presenciarlo”. Justamente el día que apareció impresa esta frase lapidaria, el 9 de noviembre de 1989, esta descomunal barrera geográfica, política y social saltaba por los aires y Miterrand, entonces presidente interino de la Unión Europea, demostraba el peligro de avanzar vaticinios en estos furiosos tiempos.

Desde ese momento, el mundo asistió a la aparición de una nueva realidad. Los países del antiguo telón de acero iniciaron una rápida transición hacia la economía de mercado, coincidiendo en el tiempo con el despegue económico de muchos países emergentes de Asia y América Latina, algunos de los cuales pusieron posteriormente en jaque el concierto monetario mundial.

En aquel instante, se estaba abriendo la espita de un fenómeno que aún hoy nos sacude y del que todavía no conocemos sus últimas consecuencias. Lo más sorprendente es que personalidades de talla mundial, cercanas a los centros de decisión más influyentes y con miles de hilos a su alcance, se vieran sorprendidas por aquel fenómeno.

Este ejemplo resulta elocuente y nos enfrenta a la principal característica del cambio, su imprevisibilidad.

¿Cómo es posible que el presidente de uno de los principales estados europeos, que se supone que debía tener la mayor información del continente, estuviera ajeno a uno de los mayores acontecimientos históricos de aquellos días? ¿Quién podía imaginar que otro de los principales implicados en el asunto, Mijail Gorbachov, uno de los personajes más poderosos e influyentes del momento, vería reducida su figura años más tarde a la de promotor de medios de comunicación o de anunciante de comida rápida en una empresa estadounidense como Pizza Hut? Nadie en su sano juicio habría apostado por este final, pero el tiempo señaló el camino.

Recuerden el ejemplo de American ICE, firma estadounidense que en 1935 lideraba la distribución de hielo en Estados Unidos. Por entonces, esta empresa era capaz de poner una barra de hielo en casi cualquier lugar de ese país en tiempo récord. Un día, alguien les ofreció un aparato eléctrico capaz de conservar alimentos. Se trataba del frigorífico. El consejo de administración de la compañía valoró la oferta de este “revolucionario” descubrimiento y la rechazó sin contemplaciones, arguyendo que se acababa de invertir una fuerte suma en la mejora del sistema logístico. “Al fin y al cabo -pensaron- nuestro negocio es la distribución de hielo a domicilio y no la conservación de alimentos”. Dos años más tarde, esta poderosa compañía entró en crisis. Sus directivos no habían apreciado la oportunidad que el nuevo electrodoméstico les brindaba y se convirtió en la peor amenaza para su negocio.

Algo parecido les ocurrió a los relojeros suizos. En su día, dominaban la industria mundial y sus productos eran reconocidos por su calidad y precisión. Sin embargo, cuando apareció la tecnología digital la rechazaron porque no entendían el valor de una máquina que no tenía engranajes, componentes visibles y desmontables. Al poco tiempo, un grupo japonés presentó en una célebre muestra el primer reloj digital basado en la tecnología que otros despreciaron. Los suizos no le vieron utilidad a este desarrollo, con el tiempo perdieron buena parte del mercado en ciernes y su oportunidad se convirtió en principal amenaza; y lo peor de todo fue que la idea original del reloj digital la tuvieron los propios suizos. Los japoneses sólo tuvieron que copiarla. Mientras los suizos no fueron capaces de olvidar las razones de su éxito pasado, los japoneses aprendieron aprovechando la oportunidad que la situación les ofrecía.

Pero aparte de este carácter imprevisible de los acontecimientos actuales, también su velocidad es la otra seña clara y diferencial respecto a épocas pasadas. La celeridad de los acontecimientos nos desborda, y en ocasiones el vértigo nos hace errar las decisiones.

Pensemos en Internet, un invento científico utilizado desde los ochenta para conectar diferentes centros de investigación y defensa. En apenas unos años, y sin que nadie lo pronosticara, se convirtió en una herramienta doméstica, utilizada por más de 5.000 millones de personas. En su momento, la imprenta tardó siglos en ser de uso general y aceptado, el teléfono debió esperar más de 70 años para que lo utilizaran millones de personas, la radio no fue escuchada masivamente hasta 30 años después de su lanzamiento, la televisión fue utilizada masivamente en un tiempo mucho menor, y la televisión por cable apenas tardó cinco años en ser aceptada por un numeroso universo.

Pueden preguntar a ex directivos de grandes empresas desaparecidas como Blockbuster, Enron, Napster (música, que se topó con el juez), Concorde (el avión más seguro del mundo), Galerías Preciados, Barreiros, Olivetti, Lemman Brothres, Viceroy, Sony Ericcson, Nokia, Pan America, Elf, Barreiros, Compaq, Diario 16, Hummer, y un largo etcétera; todas ellas desaparecieron porque no fueron capaces de ser innovadoras y reinventarse. Le recuerdo que la mayoría de las empresas que Tom Peter citaba como ejemplares en su obra cumbre titulada En Busca de la Excelencia, en 1982, ya no existen y la mayoría lo hizo porque no se percataron de la imprevisibilidad del cambio y la rapidez con la que se produce.

Piense ahora en la cantidad de startups que se han creado en los últimos tiempos en el mundo y deténgase sólo un momento en las denominas fintech e insurtech. Compañías que casi sin capital, pero con buenas ideas, están poniendo en jaque a emporios empresariales históricos. O piense en casos de éxito de organizaciones digitalmente disruptivas como Airbnb, Netflix, Facebook, Uber, Alibaba, Spotify, etc.; empresas cuyo denominador común es que comenzaron con una idea y ni siquiera tenían -o tienen- propiedades, pero han tenido un crecimiento exponencial porque se dieron cuenta que las reglas del juego habían cambiado y que tenían que ser ágiles si querían competir y hasta tumbar a los grandes. ¡Vaya si lo lograron!

La difusión de los nuevos medios es global, y la información, más accesible y cercana, puede llegar a cualquier rincón del planeta de forma fácil e inmediata. Trasladar conocimientos, información o experiencias es ahora una tarea transparente y rápida que confiere al cambio mayor alcance y posibilidades.

Sus consecuencias se aprecian antes y afectan a un mayor número de personas en mucho menor tiempo; lo que puede marcar la diferencia entre destacar o desaparecer, porque el cambio tiene como indiscutibles señas de identidad su imprevisibilidad y rapidez.

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Las expectativas no cumplidas, uno de los principales motivos por los que se padece el burnout

El mundo laboral ha experimentado una transformación importante en estas últimas décadas sobre nuestro contexto sociocultural. Cada vez más, nuestras exigencias en el terreno laboral están ocasionando la aparición de nuevos riesgos psicosociales, relacionados en gran medida con el estrés laboral crónico.

Además, cabe añadir que los profesionales que dan servicio a otras personas como profesores, médicos, policías o bomberos, que ven y gestionan el sufrimiento humano, están más expuestos al síndrome del trabajador quemado.

Y es que, según datos del INE, un 40% de los trabajadores y más de la mitad de los empresarios confiesan sufrir estrés, que causa, junto con la ansiedad, el 30% de las bajas laborales en España.
Lo más irónico es que los trabajadores estresados son un 60% menos productivos que quienes gozan de bienestar emocional. Nos estresamos para ser más productivos y al final conseguimos todo lo contrario.

Por todo esto, la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha decidido introducir definitivamente en su Clasificación Internacional de Enfermedades el desgaste profesional, conocido popularmente como el ‘síndrome del trabajador quemado´, o ‘burnout’ en inglés, que resulta del estrés crónico y agotamiento en el lugar de trabajo.

Pero ¿qué es exactamente el Síndrome de burnout?

Los especialistas de mediQuo, el chat médico 24/7 donde consultar directamente con médicos y especialistas de la salud, definen esta enfermedad como un trastorno psicosocial que ocasiona en los individuos que lo padecen agotamiento físico y emocional. “Es una respuesta psicológica caracterizada por un deterioro cognitivo-afectivo que produce conductas negativas y comportamientos fríos, indiferentes y cínicos”, afirman.

Los individuos que lo padecen dejan de ser productivos en su trabajo y pierden la ilusión por el mismo. Además, mediQuo advierte que, si no es detectado a tiempo, este síndrome puede llegar a convertirse en un trastorno más grave.

Según los especialistas de este chat médico 24/7, por lo general, y antes de que el síndrome en cuestión sea diagnosticado, las personas que lo padecen pasan por una serie de etapas que les producen una degeneración no sólo en su calidad de vida laboral sino también en otros ámbitos de su vida. Estas etapas por las que pasa el “trabajador quemado” suelen ser:

✓ Alta energía aspiracional: El trabajador suele tener grandes aspiraciones para su vida profesional. Tiende a querer ascender o escalar posiciones rápidamente y es inconformista.

✓ Expectativas no cumplidas: Estas aspiraciones empiezan a verse frustradas cuando sus expectativas no se cumplen.

✓ Problemas emocionales: Esta situación provoca que se genere una sensación de tristeza, que deriva en otros problemas emocionales.

✓ Frustración: Poco a poco, los problemas emocionales afectan al estado del trabajador, quien cada vez tiene menos ilusión por ser productivo o realizar su trabajo, ya que no es capaz de ver resultados que concuerden con sus expectativas iniciales. Esto genera frustración y desesperación.

✓ Colapso físico y mental: Tanto el cuerpo como la mente dicen ¡basta! Es lo que se conoce como el síndrome de burnout.

Síntomas

• Agotamiento emocional: Siente que no puede dar más de sí. Su agotamiento es físico y mental.

• Despersonalización: Sentimientos negativos hacia todo su entorno laboral.

• Baja realización personal: Sentimiento de insatisfacción con sus resultados, con tendencia a evaluarse negativamente.

¿Cómo se manifiesta?

Puede manifestarse en diferentes ámbitos:

• Ámbito laboral: Sentimiento de no valer para el puesto desempeñado, falta de comunicación.

• Conductuales: Absentismo laboral, conductas violentas, abuso de tóxicos. • Psicosomáticos: Dolor de cabeza, insomnio, malestar general, fatiga.

• Emocionales: Distanciamiento, falta de concentración, irritabilidad.

¿Se puede prevenir?

Para intentar prevenirlo, los especialistas de mediQuo recomiendan trabajar en 3 grandes niveles:

✓ Nivel organizativo. Identificando y evaluando los riesgos y, por tanto, modificando aquellas condiciones que propician la aparición de este síndrome.

✓ Nivel interpersonal. Fortaleciendo los vínculos entre los compañeros de trabajo, creando un clima óptimo de trabajo y promoviendo el trabajo en equipo.

✓ Nivel individual. Realizando programas de formación continuada y reciclando conceptos para conseguir una nueva orientación profesional.

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Tendencias en salud y bienestar en la empresa: claves para los profesionales de RR.HH. en 2019

Los planes para mejorar la salud y el bienestar de los empleados se consolidan como la principal vía para atraer y retener talento, diferenciarse de la competencia y consolidar una cultura empresarial centrada en las personas

Las personas son el valor fundamental con el que cuenta una organización. El cuidado de su salud y bienestar es uno de los aspectos centrales de la actividad del departamento de Recursos Humanos, y por esta razón, estar al día de las últimas tendencias en este ámbito puede marcar una enorme diferencia para la empresa, ya que es la llave para llegar a ser una organización comprometida, humana y responsable.

Si bien 2018 ha sido el año en que se ha puesto encima de la mesa la importancia de los programas de gestión de personas centrados en la salud y bienestar, ejemplificándose en la puesta en marcha de iniciativas como Humans 4 Health by Cigna, 2019 se presenta como el año de la consolidación de esta nueva cultura empresarial. Tal y como explica Ana Romeo, directora de Recursos Humanos de Cigna y embajadora Humans 4 Health,

el concepto de cultura empresarial basada en la salud y bienestar de los empleados está en auge en España. Cada vez más organizaciones apuestan por esta estrategia de gestión de personas, y todo apunta que en los próximos meses asistiremos a la total consolidación de este enfoque de en el departamento de Recursos Humanos”.

Así, algunas de las tendencias que marcarán este futuro inmediato son:

• Apuesta por la salud como vía de diferenciación.

Las organizaciones buscarán que sus programas de salud y bienestar vayan más allá del mero beneficio social, consolidándose como el gran valor añadido para atraer y fidelizar talento. Para ello, las entidades apostarán por diferenciarse a través de planes a medida para colectivos especiales, como pueden ser los pacientes crónicos, a la vez que mejoran el soporte para el bienestar de los empleados y ofrecen beneficios de salud cada vez más completos.

• Programas Global Health.

Es necesario preocuparse por salud física de los empleados emprendiendo iniciativas periódicas, pero los programas de wellbeing también han de abordar la salud de manera global, integrando a lo largo del tiempo el bienestar físico, emocional, social, familiar y financiero. De este modo, junto a las acciones puramente relacionadas con la salud, comenzarán a generalizarse otros beneficios como los programas de conciliación, de gestión del estrés, retribución flexible, desarrollo de carrera, etc.

• Telemedicina para empleados: el doctor en la empresa.

Evitar desplazamientos innecesarios, facilitar la conciliación familiar y laboral, cuidar de la salud de los empleados estén donde estén…las ventajas de la telemedicina en la empresa son muchos. Si bien este servicio ya tiene una gran implantación en países como EEUU, Canadá o Australia, en 2019 terminará por consolidarse en nuestro país gracias a prestaciones como son la videoconsulta a través de dispositivos móviles.

• Mayor protagonismo a los incentivos.

La escasa implicación inicial de los empleados en la puesta en marcha de los planes de salud es una problemática frecuente. Sin embargo, comenzarán a profesionalizarse otros mecanismos para conseguirlo: creación de grupos saludables (equipos de entrenamiento, contadores de pasos, grupos para dejar de fumar o de dieta…), fijación de metas asumibles semanales o mensuales, orientación individual para cada empleado, personalización de iniciativas, ofrecer algún tipo de retribución, etc.

La analítica se convierte en imprescindible.

Muchas de las empresas que actualmente llevan a cabo estos planes no cuentan con indicadores de seguimiento específicos. Si bien datos como son los índices de absentismo o de rotación de empleados son muy usados, también es importante tener en cuenta aquellos sobre satisfacción, compromiso de la plantilla o buen ambiente laboral. De hecho, la creación de un portal único donde integrar toda esta información y realizar el seguimiento de actividades e incentivos será una de las grandes apuestas de cara al año que viene.

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El uso de ciertas palabras en la descripción de un trabajo en LinkedIn desalienta a las mujeres a solicitarlo

Según el informe “El lenguaje importa” de LinkedIn, el 44 % de las mujeres dudaría a la hora de optar a un empleo que incluyera en la descripción la palabra “agresivo”, frente al 33 % de los hombres

La elección de palabras en el entorno profesional determina la experiencia laboral y la forma en la que hombres y mujeres solicitan un empleo y afrontan una entrevista. Con el objetivo de conocer hasta qué punto es importante, LinkedIn publica el Informe Global de Diversidad de Género “El lenguaje importa”, que remarca la diferencia entre ambos géneros a la hora de describirse a sí mismos durante el proceso de reclutamiento.

El lenguaje es un factor clave para crear una cultura de empresa que promueva la diversidad de los equipos y el sentimiento de pertenencia de los trabajadores. La red social profesional es consciente de ello y recomienda a las empresas prestar atención al lenguaje que utilizan en sus estrategias de contratación y compromiso de los empleados; un factor fundamental para crear espacios de trabajo inclusivos, innovadores y exitosos.

Entre las conclusiones más llamativas del informe, LinkedIn destaca cómo el 44% de las mujeres no solicitaría un empleo cuya descripción incluyera la palabra “agresivo”, frente al 33% de los hombres. De igual forma, una de cada cuatro se siente poco atraída si el lugar de trabajo es descrito como “exigente”.

Hombres y mujeres también difieren cuando se describen a sí mismos. Ambos utilizan las palabras “trabajador” (el 58% de las mujeres y el 49% de los hombres), “bueno en mi trabajo” (el 48% de las mujeres y el 42% de los hombres) y “seguro de sí mismo” (el 42% de las mujeres y el 40% de los hombres) en las entrevistas. Sin embargo, las mujeres dan más prioridad a los términos relativos al carácter: el 38% de las mujeres utiliza “agradable” y el 39% se describe como “comprensivas”.

Por su parte, las habilidades blandas son usadas tanto por hombres (52%) como por mujeres (61%) a la hora de hablar de sus competencias más destacadas. Si bien es cierto, en la práctica, el género femenino demuestra dichas habilidades con más énfasis que el masculino, que destaca por las hard skills.

Cuando son terceras personas quienes están a cargo de la descripción de los trabajadores, hombres y mujeres reaccionan positivamente a palabras o expresiones como “poderoso”, “de carácter fuerte” o “seguro de sí mismo”. No obstante, son los hombres quienes con más asiduidad tienden a utilizar “poderoso” al hablar de sí mismos.

Respecto a los beneficios del trabajo, las mujeres tienden a prestar más atención a la cultura corporativa: posiciones que promueven el trabajo flexible (60%), trabajar desde casa (30%) y beneficios médicos adicionales (45%) son más populares entre ellas. Aunque ya la mitad de los hombres otorga importancia a la flexibilidad laboral.

Con todo esto, LinkedIn demuestra cómo el lenguaje se concibe de forma diferente para hombres y mujeres, por lo que es necesario que las empresas se adapten a ambas partes para poder construir un equipo basado en la diversidad de género. En este sentido, la red social profesional ha implementado nuevas soluciones de diversidad en sus productos de talento para ayudarlas a planificar, contratar y desarrollar talento. LinkedIn Recruiter, por ejemplo, muestra cómo funcionan sus mensajes InMail por género para poder monitorear a quién se comunica y quién responde, y LinkedIn Talent Insights ofrece una mejor comprensión del desglose de candidatos por género, por región, industria, habilidad, etc. para definir la búsqueda y la selección de talento en la construcción de equipos con equilibrio de género.

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Habilidades para ser un buen líder: no todo el talento tiene las habilidades necesarias para tener éxito

A lo largo de los años hemos oído hablar mucho de la “guerra por el talento”, la “retención del talento” y la “gestión del talento” como unos de los problemas más críticos de las organizaciones; y estos problemas no parecen desaparecer. De hecho, a medida que, por una parte, las economías globales continúan evolucionando y creciendo, y, por otra parte, los procesos y procedimientos se automatizan más, a quién captamos y contratamos es aún más importante. Las corporaciones, a nivel local y mundial, están desesperadas por captar empleados educados, con solidas habilidades y bien capacitados.

Y el problema es que, -aunque se capte talento con la formación académica básica adecuada-, muchas veces este no tiene las habilidades necesarias para tener éxito. ¡Hemos de cambiar esto!

Como nos recuerda Melissa Lamson, -presidenta y CEO de Lamson Consulting-, un estudio realizado recientemente por LinkedIn a nivel norteamericano ha mostrado que las empresas desean enfocarse en su personal clave sobre tres aspectos y por este orden: primero, habilidades de gestión y liderazgo; segundo, habilidades técnicas; y, tercer, desarrollo de carrera.

Habilidades de gestión y liderazgo

Los directivos tienen que continuar aprendiendo a inspirar, motivar y empoderar a sus equipos. Atendiendo a lo que se necesita “sobre el terreno”, -tal vez, incluso, dedicando más tiempo a ello-, los líderes necesitan información y formación para dirigir eficazmente sus compañías hacia su misión. Dedicar tiempo a desarrollarles, revisando la cultura y los valores de la empresa, permite a los líderes estandarizar las políticas, los sistemas y las mejores prácticas de esta.

Y lo más importante: la comunicación es vital. Los mensajes que el lider envía virtualmente y en persona son esenciales para crear una atmósfera positiva y productiva. Un líder no tiene que ser un “encantador”, solo altamente comunicativo y transparente.

Comprender la diversidad, -especialmente la de las generaciones, la cultural y la de género-, es una gran prioridad actual. ¿Cómo percibe el líder la diversidad de culturas? ¿Quién debe tomar las decisiones? ¿Cómo se relacionará la fuerza de trabajo ascendente y futura con la jerarquía, la estructura organizativa, etc.? ¿Qué tipos de organizaciones son las que apoyan un adecuado equilibrio de género? ¿Cómo se alientan a más mujeres para seguir ascendiendo (si eso es lo que quieren)?

Habilidades técnicas

Con los rápidos avances en digitalización, las habilidades técnicas, -si bien seguirán siendo relevantes-, quedarán relegadas a habilidades “soft”. Eso significa que dominar las habilidades “soft” (que son tan relevantes y complicadas como las “hard”) será, aún más crítico, para los managers y futuros managers.

Estudios han demostrado que el 47% de los managers no reciben formación cuando acceden a un nuevo rol de liderazgo. Esta falta de formación puede ser especialmente perjudicial para los equipos técnicos porque los técnicos clave que son promovidos a managers pasan de expertos a líderes expertos. Si las habilidades de comunicación y delegación no se ponen en juego, puede producirse una falta de transferencia del conocimiento.

Las habilidades técnicas todavía, hoy, son fundamentales. Una empresa puede necesitar invertir en una capacitación más extensa y especializada para seguir siendo competitiva en el desarrollo de su talento. Evaluar las habilidades de los empleados en pensamiento crítico, habilidades analíticas y el estado de su experiencia técnica es crucial para saber qué talento se puede aprovechar y qué formación-entrenamiento se necesita para mejorar y ser más eficaces.

Desarrollo de carrera

Un asombroso 93% de los managers sienten que necesitan formación sobre cómo desarrollar a sus colaboradores. Asesorar, orientar y dar feedback son aspectos rutinarios de la gestión de las personas; pero, cada vez, son más los estudios que planten la necesidad de que los managers sepan resolver problemas, asuman sus responsabilidades y gestionen sus propia carrera. Atrás han quedado los días de las trayectorias profesionales tradicionales y el avance paso a paso. Si un manager actúa como un buen entrenador, no solo se quita la presión de tener que responder a todas las preguntas, sino, también, le permite a su equipo establecer y alcanzar sus propios objetivos.

Uno de los modelos más eficaces para desarrollar un leader-coach es el G.R.O.W.: (Goal -objetivo-, Reality -real-, Options -alternativas- y Will -voluntad y compromiso-. El secreto para desarrollar a los colaboradores es hacer preguntas y replantearlas. Por ejemplo, el libro de Marshall Goldsmith, “Coaching for Leadership”, es un excelente recurso para el entrenamiento de los managers como desarrolladores.

Con la necesidad continua de promover un talento excelente, así como, tener empleados y managers formados, los programas de formación necesitan una gran atención al detalle y la instrucción experiencial en el desempeño, donde las habilidades sociales (especialmente, de interacción, comunicación e influencia) son fundamentales.

Artículo escrito por Antonio Peñalver, socio director de People First Consulting, en su blog personal.

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15 grandes compañías de éxito ( Google, Apple, IBM, Bank of America o EY) ya no exigen título universitario

Reinventar la selección para ganar el futuro por David Reyero, Gerente de Recursos Humanos en Sanofi Iberia.

15 grandes compañías de éxito (entre las que se encuentran Google, Apple, IBM, Bank of America o EY) ya no exigen título universitario a los candidatos de sus procesos de selección de empleados de alta cualificación.

Esta noticia, para algunos quizás revolucionaria, no es sorprendente en el entorno actual, cada vez más competitivo y de innovación continua. Un contexto donde los conocimientos, productos y servicios quedan obsoletos en pocos años o incluso en meses.

De su lectura extraigo 3 conclusiones:

1. La educación superior no es suficiente por sí sola para tener éxito laboral hoy día

Hoy día siguen abundando los casos de emprendedores y directivos de éxito sin carrera universitaria como Bill Gates, Michael Dell, Richard Branson o Amancio Ortega que se añaden a los ya fallecidos como Steve Jobs o Tomás Pascual.

Industrias y realidades profesionales muy distintas con una coincidencia: ninguno se ha graduado en una Universidad de prestigio. Múltiples evidencias prácticas que demuestran que el talento (acompañado de sacrificio) es inclasificable. Ejemplos que no necesitaron títulos ni Masters para triunfar y demostrar todo su potencial emprendedor y ejecutivo.

Acumular conocimientos, ser el o la Nº1 de tu promoción es algo destacable pero no es en absoluto garantía de éxito profesional. Incluso en algunos casos puede tener más efectos adversos que positivos ya que no siempre unas buenas habilidades emocionales se conjugan bien con mentes intelectualmente brillantes, que en ocasiones pecan de arrogancia o dificultad en el trato.

2. La educación superior tiene la imagen de estar alejada de la realidad empresarial

La desconexión entre lo que se enseña en la Universidad y los requisitos del mundo del trabajo es una preocupación creciente en muchos países. Reinventar la educación superior (y también la básica) es urgente porque se sobrevaloran los conocimientos y existen importantes carencias en habilidades emergentes que serán fundamentales en el futuro.

Además la reputación de la Universidad es mejorable: como ejemplo sólo un tercio de los empresarios españoles tienen título Universitario porque la consideran alejada de las necesidades reales según un interesante estudio de la Fundación BBVA-IVIE.

Si la educación ha sido tradicionalmente un asunto capital para el éxito laboral me atrevo a decir que hoy su importancia se multiplica en estos inicios de la 4ª Revolución Industrial.

La “crisis de la educación” es un tema difícil y poco tratado en el debate público pero que debe abordarse con urgencia por los países que quieran jugar en la 1ª división de la competitividad mundial.

Creo que tener estudios de Universitarios o Masters es un punto de partida positivo. No tanto porque sean un pasaporte automático de éxito sino porque evidencian “buena salud” para trabajar: sabiduría y oficio de base, disciplina y buenos hábitos (estudio, práctica e investigación) y capacidad de aprender, lograr resultados y superar dificultades.

3. La selección requiere nuevos criterios y estrategias

Todavía muchas compañías y cazatalentos siguen enfocados en seleccionar principalmente por los conocimientos técnicos o la experiencia. Continúan fichando por los clásicos criterios de “sector-función”: encontrar en el mercado al mejor profesional posible dentro del paquete de compensación disponible que haya desempeñado varios años con éxito el mismo puesto en la misma industria.

Hoy, sin embargo, las mejores compañías valoran los conocimientos técnicos y la experiencia como aspectos básicos para competir pero priorizan otros elementos que se han demostrado más importantes.

Evalúan aspectos como las habilidades sociales (empatía, comunicación, trabajo en equipo…), potencial, capacidad de aprendizaje, ética o encaje con los valores corporativos (lo que en Google llaman “Googliness”).

Y no olvidan la pasión: Si tienen dos candidatos igual de buenos, escogen la persona que tiene más pasión por la misión empresarial de su compañía.

Por último y muy importante: reconocen la diversidad del candidato, lo que puede aportar de diferencial y nuevo dentro del equipo y la compañía.

Saben que un equipo “lineal y monocolor” no enriquece la cultura corporativa ni es suficientemente disruptivo y, por tanto, no logra resultados extraordinarios ni suele ser ganador a medio plazo.

Romper las inercias de los procesos de selección y salir de zona de confort es necesario porque están apareciendo variables emergentes que determinarán el éxito laboral en los próximos años. La excelencia será posiblemente una buena combinación de lo clásico y lo novedoso.

Reinventar la selección es urgente: lo necesitamos para ganar el futuro.

Fuente del Autor:

https://blogs.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/tribuna/2018-08-27/15-grandes-empresas-que-piensan-que-el-titulo-universitario-no-sirve_1608595/

Estudio de la Fundación BBVA-IVIE.

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