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Los cinco gestos básicos para practicar mindfulness en el trabajo

El estrés en el trabajo, las pausas cortas entre reuniones y pasar mucho tiempo sentado en el mismo espacio de trabajar puede perjudicar no sólo la salud corporal, sino también el estado de ánimo. Una mente cansada es más difícil que se concentre en la tarea a realizar, con lo que la productividad en el trabajo disminuye. Uno de los ejercicios top para rendir más es la práctica del mindfulness. Barceló Málaga aconseja 5 gestos básicos para practicar mindfulness en las horas de trabajo.

1. Respiración mental: una de las primeras claves para introducir el mindfulness en el día a día es la respiración. Hay que mantener la concentración en las respiraciones y centrarse en las inspiraciones y expiraciones. “Aire fuera… aire dentro…”, de este modo la mente estará centrada únicamente en este ejercicio.

2. Eliminar la tensión corporal: en el mindfulness lo primordial es la concentración en tu cuerpo, dejando el entorno en último plano. El ejercicio es el siguiente: sentados o acostados, conviene adoptar una postura relajada en la que sólo nos centraremos en cómo de tensos estamos y en cómo respiramos.

3. Mindful eating: este ejercicio incluso puede llevarse a la hora de la comida. Según un estudio de la American Journal of Clinical Nutrition contestar e-mails, hablar por teléfono o ver la televisión durante la comida, hace que ingiramos más alimentos. Es importante concentrarnos en la tarea y controlar tanto las cantidades como los bocados, así como en el sabor.

4. 5 minutos libres: otra forma de emplear el mindfulness en el horario de trabajo es usar paradas de 5 minutos. Cuando la carga de trabajo requiere de inspiración o concentración, conviene parar durante unos minutos para realizar una pequeña tarea lúdica: un pequeño dibujo, pintar, o escuchar una canción favorita.

5. Espacios mindtop: si la reunión tiene lugar fuera de la oficina existen espacios donde practicar mindfulness, los denominados mindtop. Barceló Málaga ha querido poner en alza estos espacios para los huéspedes que acuden a reuniones de trabajo, y ofrece servicios de sauna seca, gimnasio equipado y una zona de ocio y relax como es el lobby y su EDHA (Estructura Deslizante para Humanos Atrevidos).

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La comunicación con los empleados ante la desintermediación de las relaciones laborales

PABLO GONZALO, Socio del Área de Servicios de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación.

La comunicación corporativa está experimentando una profunda transformación paralela al fenómeno de la globalización de la información.

Nuevos canales, nuevos portavoces, nuevos generadores de opinión… al albur de las redes sociales se ha producido un fenómeno de desintermediación de la comunicación que, en ocasiones y casos recientes tenemos, ponen en serios aprietos a las organizaciones cuando se enfrentan a conflictos de diversa tipología, entre ellos los laborales. En estos casos se imponen las estrategias orientadas a la influencia, sostenidas en el tiempo y participadas por las áreas de Relaciones Laborales y Comunicación.

En la negociación colectiva son cada vez más frecuentes las situaciones en las que las asambleas de los trabajadores rechazan los preacuerdos alcanzados por los representantes laborales y sindicales con la dirección de la empresa.

Estas situaciones provocan el desbordamiento de la representación laboral legalmente constituida, poniendo en graves dificultades el devenir del proceso negociador. La dirección observa cómo sus interlocutores sindicales quedan desautorizados, las posturas se radicalizan y desaparece casi por completo la flexibilidad necesaria para culminar toda negociación.

Este fenómeno supone el reflejo, en el ámbito de las relaciones laborales y la negociación colectiva, de una transformación social más amplía, caracterizada por la polarización. Las causas de esta polarización son conocidas y aquí recordaremos tres de ellas:

  • el deterioro de las condiciones económicas y de empleo provocado por la crisis económica;
  • la pérdida de confianza social en las instituciones representativas o mediadoras, asociada a la percepción de que muchas de ellas –sindicatos incluidos- han prestado más atención a la defensa de sus intereses particulares que a los generales a los que teóricamente se debían;
  • y, por último, la capilarización de la comunicación social derivada de la generalización del uso de las redes sociales.

Un pasado difícil y un futuro amenazante, sin referencias institucionales en las que confiar y con altavoces poderosos al alcance de todos. Buenos tiempos para el NO. En este escenario triunfan los discursos de trazo grueso, construidos con “verdades como puños” que no necesitan ni de datos ni de matices. Es el caldo de cultivo social en el que, con las diferencias propias de cada contexto geográfico y sectorial, se gestan las asambleas que han de aprobar los convenios y los acuerdos laborales.

Las formas en las que se apoyan el liderazgo y la comunicación social han cambiado y todo ello repercute de forma directa –también- sobre el modelo de relaciones laborales. Como gestores, nos corresponde preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos prepararnos para actuar de forma eficaz en esta situación.

Miremos a nuestro alrededor. Salvando las distancias, este fenómeno tiene algunas similitudes con la desintermediación cuyas consecuencias llevan años padeciendo los medios de comunicación social, que han visto como la tecnología acababa con su modelo de negocio clásico, al tiempo que su credibilidad social era cuestionada y las redes sociales superaban su tradicional papel mediador.

Las empresas y, en general, todas las fuentes corporativas necesitadas de que su relato llegue a la sociedad han tenido que adaptar su forma de comunicar a esta nueva situación. Hoy, además de seguir cuidando la relación con los medios de comunicación, las empresas generan contenido atractivo para llegar directamente a sus públicos, al tiempo que buscan nuevos “portavoces” o “mediadores” –influencers- que refuercen, con su credibilidad y con su alcance a colectivos segmentados, un renovado mensaje corporativo.

Cambia el escenario social, cambia la forma de comunicación. La trayectoria seguida por la comunicación corporativa ofrece interesantes pistas para orientar la necesaria transformación de la comunicación con los empleados, poniendo el foco en las situaciones de negociación colectiva.

Resumimos en los cuatro puntos siguientes la experiencia de Estudio de Comunicación sobre este tema, de creciente interés para empresas e instituciones

  1. La Dirección debe disponer de una estrategia de comunicación interna específica –con su propia “agenda” de contenidos- vinculada a sus objetivos de relaciones laborales y de negociación colectiva. Dejar el monopolio de la conversación sobre temas laborales a los sindicatos fue siempre arriesgado, ahora muchas organizaciones han descubierto que, además, está obsoleto. Los sindicatos tradicionales han perdido buena parte de su capacidad de mantener la opinión bajo control: siempre han sabido levantar vientos, pero ahora en muchas ocasiones les desbordan las tempestades. Los sindicatos siguen siendo interlocutores válidos y necesarios. Pero la Dirección necesita desarrollar sus propias estrategias, con su agenda y sus tiempos. Una estrategia que no tiene que ser necesariamente contradictoria con la de los sindicatos, ni buscar la polémica con ellos.
  2. Esa estrategia de comunicación interna focalizada en las relaciones laborales debe desarrollarse de forma continuada y no solo en los periodos de negociación colectiva. El equipo de Relaciones Laborales necesita del soporte continuado de sus colegas de Comunicación Interna y no solo, como ha sido habitual hasta ahora, para la redacción apresurada y puntual de algunas notas informativas durante el periodo de la negociación. Las estrategias orientadas a la influencia se desarrollan durante periodos de tiempo largos, con acciones de especial intensidad durante los periodos críticos. Si echamos una ojeada al ámbito de la influencia política identificamos dos datos de los que podemos sacar conclusiones válidas para nuestro reto: los partidos políticos parecen estar en permanente campaña electoral, al tiempo que los porcentajes de indecisos en los días previos a las elecciones son muy altos. Son signos de nuestro tiempo, en los que debemos aprender a movernos.
  3. Esa estrategia de comunicación continuada es interna porque se dirige a los empleados, pero no porque se limite a “hablar de las cosas de dentro”. Para cualquier organización, el futuro siempre está fuera, aunque las fortalezas para afrontarlo estén dentro. Dar contexto, mostrar que la organización está abierta al entorno, aportar referencias de competitividad, hablar abiertamente de la competencia y de los retos que plantea…, todo ello supone colaborar a incrementar la consciencia de la situación real de la organización y, por tanto, la madurez a la hora de construir opinión. Esto no supone ninguna salvaguarda absoluta frente al “trazo grueso” asambleario al que antes hacíamos referencia, pero si se ha trabajado con coherencia y con credibilidad se dispondrá de algunos diques de control para reducir la extensión de la demagogia.
  4. Esta estrategia de comunicación precisa apoyarse en sus propios “influencers” y, en este contexto de relaciones laborales, debemos contar para ello con los mandos, en especial los más cercanos a los colectivos operativos. Son ellos quienes tienen la credibilidad y la cercanía como para que los mensajes empresariales –que casi siempre giran alrededor de la “incomprendida” pero imprescindible competitividad- puedan ser escuchados, difundidos -aplicados a la realidad concreta de cada equipo- y, por tanto, estén en mejor situación para ser comprendidos.

Ahora bien, si la Dirección desea que los mandos actúen como “influencers” deberá tratarles como tales, cuidando su relación con ellos, implicándoles previamente, ofreciéndoles contenidos que ellos puedan utilizar según su estilo y posición, reforzando y no poniendo en riesgo su credibilidad, escuchándolos, preservando su posición ante posibles conflictos… En definitiva, buscando un compromiso equilibrado, no su disciplina.

Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas estrategias.

 

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La Inteligencia Artificial aplicada a los vídeos de reclutamiento, ¿una nueva ilusión tecnológica?

Por Ignacio Sánchez, Country Manager España – Visiotalent.

Hace 5 años, no se hablaba más que de “machine learning”. Más tarde, el “big data” movilizaba a los tecnófilos y a la comunidad científica, cediendo luego el lugar al “deep learning”. El nuevo “buzzword” hoy en día es la IA. Esta última preocupa, interroga, apasiona y alimenta tanto a nuestra imaginación como a documentos de investigación, al punto de situarse en el centro de muchos programas de inversión de los diferentes gobiernos, organismos y grandes empresas, y de provocar la guerra de tweets del siglo entre Elon Musk y Mark Zuckerberg. Mientras tanto, AlphaGo (desarrollado por Google) le gana 4 partidas contra 1 al campeón mundial del juego de Go, Lee Se-dol.

Nos anuncian la uberización del sector terciario, la explosión del modelo bancario, la desaparición de las profesiones (contables, agentes de bolsa, conductores, vendedores…), en resumen, la llegada de los robots. “Haremos máquinas que razonen, piensen y hagan las cosas mejor que nosotros”, agregaba Sergey Brin, cofundador de Google, a las declaraciones de Ray Kurzweil, jefe de ingeniería de Google: “una IA dotada de conciencia es un millar de veces más potente que todos los cerebros juntos y debería aplastar a la inteligencia humana a partir de 2045”.

Pero, por muy inteligentes que sean, ¿acaso esas máquinas son capaces de juzgar y evaluar a los hombres? ¿Qué pasará entonces con los reclutadores? ¿Desaparecerán en favor de millones de algoritmos? Cualesquiera que sean las respuestas, la revolución tecnológica es de tal magnitud que se merece que nos detengamos en ella un momento.

El valor de la IA se comprueba en la correspondencia entre ofertas y candidatos…

En Visiotalent, creemos firmemente en los beneficios y la utilidad de la IA, en el marco de los procesos de reclutamiento. La IA constituye el núcleo del sitio web de empleo Meteojob.com, que nuestro grupo ha desarrollado en Francia. Desde su lanzamiento en 2010, Meteojob elaboró un algoritmo de “matching” (es decir, correspondencia) que permite presentar a los candidatos inscritos en la plataforma las ofertas de empleo que más se adaptan a su perfil.

El éxito de Meteojob, que se ha convertido en uno de los sitios líderes del mercado, está estrechamente vinculado con nuestra inversión en IA durante años.

… Pero no tanto en la interpretación de los vídeos
En cambio, tenemos ciertas dudas con respecto a la aplicación de la IA a los vídeos para evaluar el desempeño de los candidatos. Algunos actores del sector sostienen que la IA aplicada a los vídeos permitiría identificar automáticamente las emociones de los candidatos, así como ciertos rasgos de su personalidad, información que se sumarían a otras más convencionales, tales como la trayectoria profesional, las competencias y la experiencia, y que por lo tanto orientaría de manera óptima al reclutador hacia las personas con el mayor potencial.

En teoría, esta hazaña tecnológica se basa en tres tipos de análisis:

– El análisis del contenido léxico
La IA se traduce en este caso en la capacidad de transcribir en texto las palabras del candidato (tecnología llamada “Speech-to-Text”). El contenido del texto es luego analizado, y en particular el número de palabras utilizadas y el número de palabras emitidas por minuto.

– El análisis del tono de voz
Llamado científicamente “prosodia”, este enfoque consiste en analizar las variaciones del ritmo y de la intensidad de la voz.

– El análisis de las micro-expresiones faciales
Suponiendo que los vídeos sean de suficiente calidad, es posible identificar ciertas expresiones del rostro tales como el miedo, la aversión o la alegría.

Frente a estos fundamentos, ¿podemos realmente afirmar que la IA es capaz de interpretar toda la información que absorbe, por muy fiable que sea ésta? ¿Un candidato que utiliza 140 palabras por minuto es más dinámico que otro que no rebasa las 100 palabras por minuto? ¿O simplemente está más estresado? ¿Tiene más cosas que decir? ¿Sabe escuchar? ¿Un candidato que habla más fuerte que otro es más seguro de sí mismo? Imposible para la IA dar una respuesta científica a estas preguntas.

En lo que respecta a la riqueza del vocabulario, expresaría también ciertas dudas. El estudio de la riqueza del vocabulario (efectuado ya sea por un humano o por un robot) no es fiable si no se realiza sobre una base de 1.000 o más palabras. Ahora bien, está comprobado que, durante una entrevista por video, el candidato, limitado por el tiempo, utiliza en promedio 500 palabras. Difícil es entonces sacar conclusiones.

Por último, en cuanto al análisis de las expresiones faciales, no olvidemos que un algoritmo necesita de 10 a 15 millones de imágenes para lograr diferenciar un gato de un perro, mientras que 3 imágenes bastan para un niño de 3 años. Si las emociones fuertes como la alegría, el miedo o la aversión pueden ser detectadas –sabiendo que en principio se manifiestan rara vez durante una entrevista de trabajo–, ¿qué ocurre con emociones más sutiles? Al respecto, Gwennaël Gâté, cofundador de Angus.ai, una start-up especializada en el tratamiento de imágenes y sonidos por medio de la IA, observa: “Las verdaderas emociones son delicadas: la satisfacción, la duda… No son fáciles de detectar para lo humanos, y aún menos para los algoritmos, que detectan las sonrisas amplias o una sorpresa muy marcada. Y, además, se pueden equivocar.”

A fin de cuentas, el debate sobre la fiabilidad de la IA en el análisis de los vídeos de candidatos se asemeja mucho a la discusión sobre el reconocimiento científico de la grafología en los años 90, cuando se le atribuían al candidato distintos rasgos de personalidad a partir de un texto manuscrito. La viabilidad de la grafología en el marco del reclutamiento fue más tarde refutada por numerosos estudios científicos, así como por la British Psychological Society o el Ministerio de Trabajo francés y otras organizaciones europeas, incluyendo España. En resumen, la grafología revelaba resultados tan poco serios como los de la numerología o la astrología; nos dice lo que el sujeto quiere escuchar en términos voluntariamente vagos.

Conclusión: hoy en día estamos muy lejos de proponer una tecnología capaz de reemplazar a los profesionales de Recursos Humanos. Peor aún: utilizados en este marco, los algoritmos corren el riesgo de estandarizar el perfil-tipo del candidato “idóneo”. En Visiotalent, nuestro deseo es, por el contrario, dejar que las personalidades y las emociones se expresen a través del video. El vídeo sitúa justamente al humano en el centro del reclutamiento, y no creemos que la IA, utilizada de esa manera, pueda ser de gran ayuda –al menos por el momento– en esta etapa específica.

La inteligencia artificial es un medio extraordinario para aumentar las posibilidades, las oportunidades, para racionalizar las elecciones de reclutamiento y prever el desempeño… a condición de que se tenga un enfoque humano y consciente de los límites tecnológicos.

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Cinco consejos para contratar personal siendo pyme

Las pymes son uno de los motores del empleo de nuestro país.

La falta de personal preparado en la gestión financiera hace que, en muchas ocasiones, no se puedan llevar a cabo proyectos para que la empresa crezca  por falta de liquidez, influyendo directamente en los planes de negocio y la supervivencia de la compañía.

Los expertos de Intrum han identificado las 5 cualidades que deben buscar las pymes a la hora de contratar personal para gestionar las finanzas de la empresa, no sólo para aumentar su volumen de negocio, sino también para prevenir situaciones de impagos:

• Capacidad negociadora. Independientemente de la formación académica y profesional, es importante que las pymes y empresas de mayor tamaño cuenten con profesionales con capacidad de negociación. De este modo será más sencillo para la compañía mantener una buena relación con sus clientes y evitar facturas pendientes.

• Empatía. Uno de los requerimientos que cada vez más valoran las empresas es la empatía. Cuando una persona es capaz de ponerse en el lugar de otra, situaciones como los retrasos en los pagos se comprenden mejor y puede llegarse a un acuerdo con el que ambas partes salgan beneficiadas. Además, gracias a esta aptitud se pueden evitar problemas de mayor calado como la morosidad o, incluso, una deuda irrecuperable.

• Polivalencia y adaptabilidad. Cada vez más empresas buscan perfiles profesionales que sean capaces de realizar tareas diferentes. Un empleado con habilidades en distintos campos puede abarcar diversas fases dentro del proceso de producción, facilitando así la posibilidad de aportar soluciones innovadoras ante los retos y oportunidades que se presenten.

• Capacidad de trabajo en equipo. Ante un imprevisto como puede ser un impago, hay personas que se quedan paralizadas y no saben cómo actuar. En cambio, hay otras personas que son capaces de analizar la situación y tomar decisiones, incluso de trabajar de la mano con empresas externas, especializadas en la gestión y prevención de impagos, con las que potenciar la recuperación de deudas.

• Alto conocimiento de la cultura de pagos de otros países. El mundo globalizado en el que el flujo de las importaciones y exportaciones no deja de crecer, cada vez hay más pymes operando en el mercado internacional. Sin embargo, los datos que revela este informe ponen de manifiesto que la cultura de pagos (días en los que pagan en otro país, si aplican recargos por retrasos en los pagos, etc.) es el factor que más impacta negativamente a los pagos internacionales, afectando al 23% de las empresas españolas. Por ello, es importante contar con personal que no solo sepa desenvolverse en otros idiomas, sino también conocer las leyes y formas de pago de otros países a fin de agilizar los procesos y mejorar el entendimiento entre ambas partes.

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Solución de RR.HH. para mejorar el compromiso de los empleados

El uso de la tecnología se ha convertido en un factor determinante a la hora de analizar y afianzar el compromiso de los empleados con sus empresas. Las soluciones de RR.HH. no sólo deben agilizar el día a día de los departamentos de RR.HH. en sus funciones de seleccionar, formar, evaluar, retribuir o desarrollar el talento de sus dotaciones, sino que también deben permitir gestionar las necesidades y expectativas de los empleados con sus organizaciones estableciendo vías de comunicación bidireccionales.

Meta4, compañía proveedora de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual, proporciona 10 características que una solución tecnológica de Recursos Humanos debe cubrir para gestionar el compromiso de los empleados.

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Autoevaluación: Conócete para superar los procesos de selección

La autoevaluación parte del autoconocimiento. Conocerse en profundidad, identificar las fortalezas personales y profesionales, así como los puntos débiles y cómo compensarlos es la mejor manera de afrontar un proceso de selección con garantías. De este modo resulta más sencillo poder destacar los propios puntos fuertes para introducirlos dentro del argumentario a destacar en una entrevista.

 

Los procesos de selección de personal tienen unas fases establecidas desde el área de RRHH. Y aunque puede variar según el caso, se encuentran muchos puntos comunes. Por eso, desde Montaner & Asociados explican que es importante que las personas que aplican a una oferta o a una autocandidatura, conozcan sus capacidades para adecuarlas a cada una de las fases del proceso tras haber estudiado qué es lo que la organización podrá destacar en cada una de ellas.

La autoevaluación surge de un adecuado autoconocimiento. Este autoconocimiento implica darse la libertad para escribir en un papel en blanco todo lo que cada persona sabe de sí misma. Y no se trata sólo de conocimientos; además es fundamental identificar las capacidades y habilidadeslas competencias desarrolladas y aquellas aptitudes que se poseen a nivel personal. Finalmente, una de las partes más importantes del autoconocimiento son las fuentes de motivación; aquello por lo que cada persona tiene facilidad para ponerse en marcha (más allá de un salario)

Este ejercicio permite crear el propio mapa de candidatura, en el que se añadirán las preferencias profesionales y la situación laboral actual. Esta “foto” será de gran ayuda a la hora de enfrentarse a un proceso de selección de personal, ya que se podrá ajustar y adaptar mejor a las necesidades de la organización y a la competitividad del mercado.

 

Una vez terminado el mapa de candidatura, es muy aconsejable elaborar el relato con el que presentarlo como propuesta de valor. Hecho esto, queda por contrastar si esa candidatura que se ha elaborado encaja con las ofertas y perfiles que buscan las empresas que se tienen identificadas como referentes, revisar en qué medida esa propuesta de valor encajó o no en anteriores procesos, e incluso hacer alguna prueba de personalidad, para saber cómo funcionan y en qué medida pueden verificar o no lo que se ha obtenido con el autoconocimiento.

Hasta ahí, el autoconocimiento y la autoevaluación han estado enmarcados en el punto de vista de la persona candidata. Ahora es el momento de identificar el impacto y encaje con los métodos de entrevista. A fin de cuentas, una entrevista pretende obtener una información concreta sobre una persona y validar la adecuación al puesto al que aplica. Por lo tanto, no es nada descabellado realizar una simulación de entrevista. Gracias a ella se pueden detectar errores o contradicciones, y se tendrá tiempo de corregirlos antes de que llegue el momento de la verdad en el proceso de selección.

Para la simulación se puede pedir ayuda a amigos o familiares y realizar con ellos un juego de roles para ponerse a prueba. También se puede utilizar la técnica del espejo y la videograbación, que ayudan a identificar el comportamiento de manera más precisa.

 

Una vez se realice la entrevista real, es bueno revisar el mapa de candidatura para añadir o modificar algunos de los aspectos que estaban escritos. De esta forma puede ser de gran ayuda para mejorar la posición y argumentos de cara a otros procesos de selección.

 

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Libro: ‘El juego infinito’ de Simon Sinek

¿Sabes a qué estás jugando? ¿Cómo permanecer en el mercado y ser líder en el sector?

En este libro la idea principal es saber discriminar cuando estás jugando un juego finito y cuando uno infinito. Es un concepto muy sencillo, pero el hecho de que la gente no lo tenga claro hace que se produzcan muchos conflictos y problemas innecesarios.

Hay juegos que son finitos: un partido de baloncesto, una carrera de coches en la cual hay un ganador, algún perdedor y otros con distintos resultados. La gestión de una empresa, así como la vida, son juegos infinitos. El juego de la empresa no se acaba con los resultados de un año. La vida no se acaba cuando uno se gradúa. No hay ganadores en los juegos infinitos, son juegos permanentes.

Cada tipo de juego tiene sus reglas determinadas, y si jugamos los infinitos con las reglas de los finitos nos estaremos equivocando y pudiendo causar mucho daño.

Puedes comprarlo en Amazon.

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