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Nuevos tiempos, nuevas formas de trabajar: cómo el coaching impacta en el desarrollo del talento (2)

Por Antonio Vega, CEO de Humaniza.

Las nuevas generaciones buscan empresas que les puedan ofrecer un propósito para ir a trabajar todos los días, con un desarrollo formativo sostenido a lo largo de su carrera, que les permita crecer de forma profesional y que les brinde la oportunidad de usar sus propios talentos en el puesto de trabajo para sentirse realizados con su vida.

En la empresa de hoy, hay cada vez más aspectos que confluyen y son condicionantes unos de otros, por ejemplo, la diversidad, la multiculturalidad, la innovación, la estructura y eficacia de una organización ágil y descentralizada, el liderazgo en lugar de la dirección o el cambio de pasar de tener relaciones de empleados a conseguir que sean fieles seguidores.

En este nuevo modelo organizativo, impulsado por la digitalización principalmente, hay un factor clave de éxito por encima del resto, y es lograr la máxima aportación, involucración y rendimiento individual de cada uno de los equipos creados para cada proyecto.

Y ése ha de ser el principal objetivo de las empresas, los líderes y las áreas de RR.HH., que sus personas y equipos hagan lo que mejor saben hacer todos los días. Porque de esta forma se consiguen organizaciones enfocadas, inspiradas, innovadoras y creativas, mejorando así sus resultados.

¿Y cómo se hace todo esto? Las empresas más vanguardistas en el desarrollo humano han constatado que el coaching es el mejor método para impulsar y hacer crecer el liderazgo y el talento, convirtiendo a sus líderes en líderes & coaches.

Antonio Vega, CEO de Humaniza.

Las conversaciones desarrolladas desde el coaching son, sin duda, la mejor forma práctica de desarrollar el talento y obtener resultados increíbles. Las empresas se han de plantear, si no lo han hecho ya, ¿cuántos líderes & coaches van a necesitar en su organización en los próximos años?

Con frecuencia los mejores profesionales, aquellos más eficientes y eficaces, son los que más valoran la oportunidad de tener un coach y, a su vez, los que invierten más tiempo y esfuerzo en sacar el mayor provecho de su coaching.

El coaching utiliza las preguntas poderosas, acompaña en las reflexiones y provoca el reto, llevando a las personas y equipos a establecer objetivos, tomar acciones, definir indicadores de cumplimiento, plazos de ejecución y evaluación de resultados, de una forma participativa y comprometida.

La conversación de coaching es una muestra más de la singularidad del ser humano y nuestra capacidad para crecer y conseguir aquello que deseamos y nos proponemos, una forma de vivir nuestros deseos y alcanzar los máximos resultados.

El coaching aplicado a la actividad profesional más cotidiana consiste en una mejor forma de escuchar, estar atento a lo que le sucede a la persona, al equipo y a la organización, de detectar las necesidades de trabajo y deseos, y liderar, inspirando y retando para obtener los mejores resultados posibles.

Podríamos concretar los principales focos para el desarrollo del talento desde el coaching, en el siguiente decálogo:

1. La búsqueda de los mejores resultados, a pesar de las circunstancias.
2. Fomentar la participación y el aprendizaje continuo y acumulativo.
3. Mejorar el liderazgo de forma continua y ser inspiradores de otros.
4. Identificar no sólo las necesidades sino también las motivaciones.
5. Aumentar el nivel de impacto a través de la influencia en situaciones difíciles.
6. Mejorar las relaciones interpersonales, aportando presencia y cercanía.
7. Fomentar el reconocimiento individual y colectivo de forma continuada.
8. Adaptar el estilo de liderazgo a las propias situaciones del día a día.
9. Utilizar las conversaciones, para mejorar la involucración y motivación.
10. Poner foco de forma constante en una mejor gestión del tiempo.

Las organizaciones en proceso de transformación digital necesitan que el coaching sea una parte importante de su forma de liderar, ya no estamos en la época de dirigir, manejando procesos y recursos para tareas ya definidas de antemano de una forma óptima, sino que estamos en la época de liderar desde cualquier nivel y lugar de la organización, para enfrentarnos con éxito a la incertidumbre cambiante de las demandas del mercado, hacia nuevos productos y servicios con una cada vez más corta vigencia.

El secreto para acometer todo ello con éxito se encuentra en el liderazgo a través del coaching, convirtiendo los talentos de las personas en las fortalezas de la organización.

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La diversidad de género tiene una relación directa con la rentabilidad de las empresas y la creación de valor

EAE Business School publica el informe de “Diversidad en la empresa y representación de minorías” que se centra en la gestión de la diversidad a través de acciones que, de forma voluntaria, realizan las organizaciones con el propósito de crear una mayor inclusión en los empleados.

Las áreas más importantes de diversidad en las empresas se refieren a cuatro aspectos: el género, la cultura, la edad y la capacidad funcional, y suele ser la Dirección de Recursos Humanos la que tiene entre sus competencias su gestión. Del estudio de EAE, se extrae que casi un 37% de los encuestados de Europa Occidental indica estar altamente comprometido con la inclusión de la diversidad en la empresa, frente a un 34% de los norteamericanos y el 30% de los asiáticos. La media a nivel mundial es del 32%. En este sentido, más del 50% de las empresas europeas afirma haber desarrollado iniciativas de diversidad en reclutamiento y selección, comunicación interna y responsabilidad social, así como políticas relacionadas con formación y desarrollo y promociones internas. Si nos fijamos en el aspecto cultural, solo un 30% de las empresas reconoce llevar a cabo iniciativas en este sentido, pero el informe ofrece un dato destacable: mientras que el 47% de las compañías extranjeras realiza estudios de inclusión social, en España solo lo hace un 15%.

Según el informe de EAE, la diversidad de género tiene una relación directa con la rentabilidad de las empresas y la creación de valor. Las compañías con mayor índice de diversidad de género en sus equipos ejecutivos poseen un 21% más de beneficio económico y una creación de valor superior al 27%. De la misma forma, la rentabilidad sube hasta un 33% en las empresas con mayor diversidad étnica, con un 43% de creación de valor.

Ningún país en el mundo tiene cerrada completamente su brecha de género (valor cero), pero ya hay hasta 61 países que han cerrado entre el 70% y el 80%, un dato muy esperanzador. Entre los que menor brecha de género tienen se encuentran cuatro de los cinco países nórdicos (Islandia, Noruega, Suecia y Finlandia), un país del África subsahariana (Ruanda) por primera vez este año, algunos países de América Latina (Bolivia) y regiones del Caribe (Nicaragua) y Europa Oriental y Asia Central (Eslovenia). España ocupa un discreto puesto 24, detrás de Barbados, en ese ranking mundial, y está en la posición 11 en Europa Occidental, entre Suiza y Bélgica.

El 38% de las mujeres alcanza puestos de responsabilidad frente a un 62% de hombres. Sin embargo las mujeres suelen desempeñar en mayor medida puestos de senior management y al más alto nivel de la organización solo llega el 6,4%; este porcentaje es aún menor en países de Latinoamérica.
El 57,4% de las mujeres que trabajan fuera de casa tiene formación secundaria o superior. Hay notables desequilibrios en los campos específicos de estudio en los que los hombres y las mujeres tienden a especializarse. En particular, en promedio, los hombres tienden a estar poco representados en los campos de la Educación, Salud y Bienestar (6,4 son hombres versus el 12,6 mujeres), mientras que las mujeres tienden a estar poco representadas en la Ingeniería, Fabricación y Construcción (19,4 de los hombres versus 6,1 mujeres), así como en el campo tecnológico (7,5 de los hombres versus 3,2 mujeres).

Un 91,42% de las empresas del IBEX35 incluye en su código de conducta el respeto a la orientación sexual, y un 28,58% de ellas hace mención a la inclusión, o no discriminación por orientación sexual, en su informe anual. Sin embargo, solo un 8,58% menciona específicamente medidas para evitar la discriminación por este motivo.
En España, el 30% de los encuestados pertenecientes al colectivo LGTBI revela haber sido discriminado en el ámbito laboral. Al 20,25% le han puesto trabas en la promoción profesional, a un 19,83% en el acceso al trabajo, el 47,52% ha recibido un trato discriminatorio por parte de sus compañeros y hasta un 23,93% ha sufrido acoso laboral. Además el 72% de estas personas reconoce haber sido víctima de bromas.

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Crecer con VALOR y con VALORES: Gestión Inteligente de la Personas

Cuando pensamos en crecer empresarialmente damos prioridad a las políticas económicas, financieras y comerciales sin caer en la cuenta de la importancia de las personas para que una empresa crezca.

Poner el foco en la política de Recursos Humanos es un elemento diferencial para saber crecer. Principalmente si para crecer es necesario tener capacidad de compromiso y cultura de crecimiento y que, dos veces, es más importante que tener talento y condiciones financieras.

Todos son factores que inciden, pero es más frecuente comprar el talento y crear ecosistemas económicos sostenibles que invertir en tener personas con compromiso (con valor) y personas con una cultura cimentada en tener valores que posibiliten el crecimiento (con valores).

La gestión de personas para empresas que tienen que crecer es tan importante, que su ausencia genera la mala utilización de las capacidades y del dinero, por carecer de la fuerza y el convencimiento que hay que tener para crecer. Este es el inicio de una explicación racional de la fuerza del crecer empresarial al plantearse el ¿Para qué? y el ¿Por qué? hay que crecer.

No se trata de crecer porque si, sino saber que, si no creces, descreces, o si no creces no vas a tener las capacidades más competitivas en el mercado. Estar en posición de crecer es hacer más atractiva tu propuesta de valor y poder generar un bucle virtuoso donde el talento tenga terreno para expresarse adecuadamente. Ahora, la psicología científica del trabajo ha demostrado que el talento rentable es el talento comprometido y que todo compromiso necesita de unos valores culturales potentes, claros y movilizadores.

Saber crecer empieza respondiéndose estas preguntas del por qué y el para qué, pero necesita de una gestión inteligente de personas, que se determina en cinco practicas básicas:

  • Saber seleccionar talento con energía y ganas de comprometerse. No hay que buscar los mejores, sino aquellos que quieren ser los mejores en tu empresa. No te centres mucho en lo que no fue sino en lo que quieres ser como persona en tu empresa. La psicología aplicada a los procesos de selección es más importante que la experiencia anterior. Saber evaluar se debe centrar en la capacidad de aprendizaje, el saber cambiar y el nivel de felicidad que desprende su vida profesional. Seleccionar personas felices en su compromiso empresarial y con fuerza para hacer crecer la compañía.
  • Saber gestionar o liderar como dice TAL BEN-SHAHAR y ANGUS RIDWAY utilizando el acrónimo SHARP (Strenghts, Health, Absorption, Relationships y Purpose). Y, por tanto, debemos ser líderes que sacan lo mejor de los demás, sabiendo centrarse en sus fortalezas, sabiendo descansar, estar concentrado, cultivando relaciones y teniendo un fuerte propósito de hacer crecer la compañía. El crecimiento empresarial empieza por un liderazgo que canalice las energías en querer crecer.
  • Saber crear un clima de superación permanente centrándose en el futuro y no solo en los resultados del presente. Una visión cortoplacista de control de gastos impide invertir en la ilusión del futuro. Ahora bien, tener glorioso futuro comienza con la austeridad del presente. No se puede crecer sin la contención de los refuerzos inmediatos (gastos superfluos) y dar valor a los refuerzos mediatos (formación y desarrollo de personas).
  • Saber invertir en formación. Si tenemos que cambiar constantemente hay que estar aprendiendo habitualmente. Pero lo importante no es saber sino saber hacer, así que todo aprendizaje deber tener incidencias concretas en el día a día. No se puede aprender sin hacer y no se puede hacer algo nuevo sin aprender.
  • Saber construir un marco de referencia cultural atractivo para el futuro. Nadie puede crecer sin valores, aunque sí tenga mucho valor personal y profesional (talento y compromiso) se necesita que se enmarque en una constelación de valores comunes en la organización. Saber crecer es ubicar tus acciones en la lógica de unos valores con significado grupal.

Estas cinco prácticas de gestión de personas son tan fundamentales como unas condiciones económicas y unos medios que faciliten el crecimiento. Saber crecer no solo debe plantearse desde tener medios, ya que los medios necesitan de un desarrollo de las personas que van a gestionar dichos medios. Por tanto, hay que meter en las agendas de las empresas una gestión inteligente de personas en sus aspiraciones para crecer.

Fundamentalmente, hay que poner foco en poseer diversas palancas para crear el clima de crecimiento adecuado como son:

  1. La energía directiva o liderazgo comprometido con el crecimiento. Crecer necesita de pasión, ilusión e implicación de los directivos en todas sus acciones, no se puede tener compromisos de las personas si no tenemos líderes comprometidos con saber crecer. Este proceso de crecimiento esta abocado a dejar paso a otros líderes, ser parte de una historia y no ser toda la historia. Es muy adecuado que haya líderes adecuados para empresas pioneras (start-up), empresas colonizadoras (en crecimiento), empresas sostenibles (gestores) y empresa en declive (en liquidación).
  2. El compromiso de las personas en la aventura del crecimiento, tener la suficiente masa crítica de empleados focalizados en crecer, en tener comprometido su talento en querer crecer. El compromiso es un factor exigente para los líderes, pero facilitador de su propia gestión. Tener personas comprometidas es el eje central de cualquier crecimiento empresarial.
  3. Tener una cultura con valores compartidos donde poder integrar las personas que están comprometidas. Tener una cultura clara, sencilla y no muy detallada es clave para conseguir adaptación al cambio. Tener una cultura fuerte, impide crecer, debe ser lo suficientemente identificativa para que cualquier otra empresa se pueda incorporar a dicha cultura (crecimiento inorgánico).

Líderes con energía, personas con compromiso y culturas con valores compartidos son los tres focos de una adecuada gestión de personas en entornos de crecimiento empresarial.

Saber crecer es una asignatura pendiente en el entorno empresarial y no debemos olvidar que eso empieza por saber gestionar las personas. Debemos seleccionar, liderar, superar, formar y tener una cultura significativa para tener una labor destacada como gestores de personas en empresas en crecimiento. En fin, para saber crecer hay que preguntarse si las personas que forman la empresa son felices con dicho compromiso de crecer. Todo crecimiento palpable empieza con una conciencia clara de querer crecer.

Autor: F. JAVIER CANTERA, Presidente de Auren Blc

orh143, revista, marzo, 2019

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Cinco ideas para fomentar la inteligencia colectiva en 2020

El Club Excelencia en Gestión, asociación empresarial dedicada a mejorar la gestión y resultados de las organizaciones, lleva tiempo impulsando sus llamados Management Talks, que buscan compartir e impulsar el conocimiento.

Son sesiones de co-creación en las que, desde un punto de vista multidisciplinar, diversas organizaciones comparten experiencias con el fin de aprender conjuntamente estrategias y formas de hacer en áreas que influyen notablemente en la gestión excelente de las organizaciones.

Uno de ellos se ha dedicado a la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva, que ha tenido como anfitrión a Calidad Pascual, con gran conocimiento en la materia a tratar, y que ha contado con las voces expertas de algunos de los Socios del Club Excelencia en Gestión. La oportunidad de mejora de la competitividad, la creación de espacios diferenciados a través de la digitalización y el aprovechamiento de la innovación abierta fueron algunos de los temas tratados en este evento.

Se trata de estrategias que tienen en cuenta la importancia del conocimiento como valor clave del desarrollo de la organización, que pueden establecerse desplegando diversas acciones. Por ejemplo, conectar a las personas en torno a comunidades de aprendizaje y de práctica, o utilizar la experiencia de equipo como una fuente de conocimiento y de mejora.

Gracias a la reflexión y el debate propiciado en este Management Talks, el Club Excelencia en Gestión ha elaborado un listado de conclusiones y recomendaciones que a continuación propone:

LAS 5 CLAVES PARA FOMENTAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA  Y PROPICIAR UNA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

1) Sentar las bases de una buena la inteligencia colectiva desde el liderazgo. Este tipo de estrategias se elaboran y llevan a cabo con mayor fluidez en las organizaciones colaborativas, en las que se comparte el conocimiento de manera transversal, dejando atrás la visión de área o de departamento.

Es importante trazar una hoja de ruta coherente para que los miembros de la organización que no estén acostumbrados a este patrón de trabajo se habitúen a él. Ha de establecerse un entorno colaborativo en el que todos puedan aportar, no sólo opinar, bien a través de la gamificación de la participación con estímulos constantes, bien desde la promoción activa y el reconocimiento. O de otras vías que favorezcan la interacción informal entre personas de distintas áreas o entornos geográficos.

2) Combinar de forma eficaz la inteligencia humana con la artificial. Implantar la inteligencia artificial al día a día de la organización debe ser un proceso elaborado y bien orquestado para poder sacar de ella todo el rendimiento posible. Y no puede hacerse de forma genérica, ha de estar correctamente encajado en los engranajes según las necesidades y expectativas de cada empresa o entidad.

Es necesario involucrar a todos los trabajadores para que se adapten y se involucren en ese cambio, y que vean que es necesario para su crecimiento. Ellos van a aportar la intuición, la consideración de contextos, la visión estratégica global que puede determinar una buena toma de decisiones. También la capacidad de sentir emociones y sus consecuentes habilidades sociales y relacionales, necesarias para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo.

3) Establecer herramientas tecnológicas fiables. Sobre todo en el entorno de los datos para que la toma de decisiones sea la más adecuada. Hay que identificar un modelo de datos que contemple, entre otros aspectos, cuáles son los indicadores a seguir, normalizando una nomenclatura y un lenguaje universal en la organización, acotando las fuentes de obtención de la información, etc.

Pero, sobre todo, determinar su finalidad, que ha de estar al servicio del usuario. Es decir, que éste sepa para qué quiere el dato y cuál es la solución tecnológica más apropiada para analizarlo y gestionarlo.

4) Estimular el aprendizaje individual y colectivo. Desde la empresa es positivo animar a los trabajadores a que se autorresponsabilicen del progreso de su conocimiento. No sólo para abordar de forma óptima las labores diarias de su puesto, también mirando hacia el futuro y hacia su progreso profesional.

Hay que procurar hacerlo siempre desde un mensaje positivo para no crear alarmas innecesarias, y definir un modelo de aprendizaje específico en el que también quepan opciones de aprendizaje grupal. Siempre incluyendo contenidos de interés global para la organización, como impartir las lecciones aprendidas de los errores cometidos para que no vuelvan a suceder, o mirar hacia nuevas áreas de mejora.

5) Aprender de otras experiencias. Una fórmula probada de captación de conocimiento externo se encuentra en los radares de tendencias, en los observatorios temáticos y en los foros de debate o actividades de co-creación que permitan acceder a información relevante y buenas prácticas, que no tienen por qué ser exclusivamente de organizaciones del propio sector o afines.
Mirar hacia modelos de negocio diferentes al nuestro hace aumentar la probabilidad de descubrir nuevos enfoques que pueden adecuarse a la propia organización y que van a servir para diferenciarse de la competencia. También es interesante considerar la opción de formalizar y desarrollar alianzas de conocimiento, bien con partners, bien creando nuevas relaciones de interés con startups o instituciones del ámbito académico.

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El 24 de abril se presentan en Chile los Premios Internacionales Empresa Saludable de ORH

Revisa la Agenda

El próximo 24 de abril tendrá lugar la presentación de los Premios Empresa Saludable en Chile, una iniciativa que adquiere así carácter internacional y que cuenta para su expansión en Latinoamérica con la colaboración de ORH Chile, Consalud, Aenor y la Red de Recursos Humanos.

Descarga la  AGENDA PREMIO SALUDABLE 2

Carolina Hidalgo, Gerente de Cuentas Corporativas de Consalud, y Carolina Maliqueo, Directora de ORH Chile, conducirán el evento que se celebrará en el Hotel Intercontinental, situado en Las Condes, el centro financiero de Santiago de Chile, ese día se contará con una agenda especial dedicada al concepto de empresa saludable.

“Cada vez son más las organizaciones del otro lado del Atlántico las que nos consultan acerca de su participación y ha llegado el momento de construir un auténtico movimiento de empresas saludables y sostenibles en las que las personas sean el punto de partida de las políticas de responsabilidad social corporativa”, explica la directora de ORH en España, Maite Sáenz.

Su homóloga en Chile, Carolina Maliqueo, se encargará de estructurar la iniciativa siguiendo la filosofía de evaluación testada en España, sumando al jurado profesionales independientes con reconocida trayectoria profesional en el ámbito de la gestión de recursos humanos, la prevención de riesgos, la certificación y las relaciones laborales. Así, tras celebrar cinco ediciones en España esta iniciativa adquiere carácter internacional y elige Chile como país de referencia para establecer una comunidad de organizaciones interesadas por desarrollar entornos de trabajo saludables, sostenibles, responsables y, como consecuencia, más felices y productivos.

Tal y como explica Maliqueo, “al igual que en España, la convocatoria de los Premios Internacionales Empresa Saludable en Latinoamérica reconocerá la labor realizada por aquellas empresas que incluyen el bienestar corporativo como parte fundamental de sus propuestas de valor al empleado”.

Como parte del jurado contaremos con Ilia González, Directora de la Red de Recursos Humanos Chile, por años ella a dirigido esta comunidad de profesionales y ha sido una gran impulsora de distintas iniciativas orientadas al desarrollo de las personas dentro de las empresas.

«Estamos muy orgullosos de promover estas iniciativas que fomentan las buenas prácticas e impactan la calidad de vida de las personas. La Red de Recursos Humanos apoya y promueve las grandes ideas y estamos convencidos que será un programa exitoso» detalla González.

 

 

24 de abril PES Chile

 

 

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¿Están los programas de bienestar adaptados a las necesidades del empleado?

En los últimos años se está produciendo un cambio de tendencia en que se refleja en el crecimiento que están teniendo los programas de bienestar en las empresas. Tradicionalmente las empresas ofrecían beneficios de salud como los seguros médicos, chequeos, seguro dental o gastos en farmacia.

Esta tendencia está cambiando hacia el denominado bienestar donde las empresas incorporan y se encaminan hacia la gestión de la salud, no solo física, sino también emocional, o la gestión del estilo de vida, y el bienestar financiero. Este nuevo concepto combina todos los beneficios, consiguiendo una estrategia integral que logra conectar todas las dimensiones del bienestar del empleado.

Pero, ¿son eficientes nuestros programas de bienestar? ¿Se adaptan realmente a las necesidades de nuestros empleados?

Si observamos las cifras que nos muestran los diferentes programas y su evolución en los 3 últimos años en España, vemos que los programas centrados en la actividad física y el estilo de vida experimenta un notable aumento en su implementación en las empresas.

Y, aunque en menor medida, existen otros programas que experimentan un aumento, como por ejemplo:

  • Los programas de gestión de la salud emocional (del 36% en el 2017 al 49% en el 2019)
  • Los de gestión de las enfermedades crónicas (del 18% en el 2017 al 26% en el 2019)
  • Y, la tímida aparición de los programas de bienestar financiero (del 7% en el 2017 al 12% en el 219%)
  • ¿Es el estrés de los Empleados prioritario para las Empresas?

Llegados a este punto, nos gustaría detenernos en los programas de gestión de la salud emocional y su vital importancia. Si analizamos lo que está ocurriendo con el estrés laboral, vemos que las cifras son realmente alarmantes a nivel mundial.

Si atendemos a los resultados de nuestra encuesta Global Benefir Attitudes Survey, que en su última edición se realizó a más de 30.000 empleados en todo el mundo, sólo dos de cada diez empleados afirman no tener problemas relacionados con el estrés o con problemas financieros.

¿Cómo podemos gestionar el estrés, acotar y disminuir sus consecuencias, si frente a estos datos, solo una cuarta parte de las empresas declara que va a llevar a cabo medidas relacionadas con el estrés en el trabajo?

¿Por qué incluir la parte social en la estrategia de bienestar?

Incluir la parte social en la estrategia del bienestar es fundamental y la mejor manera de hacerlo es a través de políticas e iniciativas que promuevan el desarrollo y mantenimiento de las relaciones sociales y flexibilidad en la conciliación. En una estrategia de bienestar integral es necesario cuidar la faceta social del empleado, la resolución de conflictos y problemas, la colaboración y el trabajo en equipo, un entorno inclusivo y diverso y la adaptación al cambio.

La salud y el bienestar son claves para el compromiso de los empleados, su productividad y la retención del talento. Es fundamental que las empresas conozcan y asuman la importancia y la responsabilidad que tienen de promover la salud tanto física como mental de sus trabajadores, dentro y fuera del marco laboral.

Las iniciativas que promueven una mejora en la salud emocional y el desarrollo de las relaciones sociales tienen un impacto positivo y directo en el bienestar en el empleado y la productividad en la empresa.

Autor: Gema Jiménez

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La sostenibilidad en los procesos de gestión del cambio

Por Francisco J Fernández Herrera

En este artículo se analizan las últimas fases de un proceso de transformación y las dinámicas organizacionales que en ellas se dan para comprender la relevancia de las personas y su posicionamiento ante el cambio.

De esta forma, se identifican una serie de acciones directamente aplicables, basadas en la experiencia en este tipo de procesos, para llevar a cabo con los diferentes perfiles existentes. Asimismo, se proponen unos elementos que nos permitan valorar si estamos sosteniendo el cambio en nuestra empresa. Por último, se realizan una serie de conclusiones que pueden ayudar a gestionar más eficientemente este tipo de procesos y a identificar la importancia de ellos para las empresas.

La complejidad de un proceso de cambio y la importancia de su sostenimiento  

Cuando una empresa aborda un proceso de cambio se plantea un punto de destino, y para conseguir llegar, las personas tienen que cambiar, unas más y otras menos en función de lo afectadas que se encuentren durante ese proceso.

Tal y como se refleja en los modelos que utilizamos habitualmente para caracterizar el impacto en los diferentes elementos de una empresa, como son el NTOPP (Scott-Morton, 1991) o en el de Burke-Litwin (1992) no sólo cambian las personas, también lo hacen, de una forma interconectada, la operativa, los procesos y las herramientas de soporte, la tecnología, y la organización. Pueden modificarse también los elementos nucleares de la empresa, como su estrategia, su misión, su cultura o sus valores. No obstante, todo gira alrededor de la persona (Sastre, 2018). Todos somos, en última instancia, los receptores del cambio.

Para conseguir que los cambios ocurran, es indispensable realizar diferentes análisis macro y micro, recabar mucha información y generar multitud de acciones organizadas en un plan. Incluso se puede necesitar definir nuevas estructuras organizativas y asignar las responsabilidades correspondientes.

Se tiene que movilizar a muchas personas, se tienen que poner a disposición muchos recursos, recursos que, en general, son escasos. En definitiva, es preciso realizar un gran esfuerzo colectivo.

Y, además, y en base a la experiencia existente, existe el riesgo cierto de que no salga tal y como pensábamos y deseábamos. Estudios clásicos de Mourier y Smith (2002), de Kotter (1995) o de McKinsey (Aiken y Keller, 2009) y más recientes de Towers Watson (2013) o de Bain&Company (Davis-Peccoud et al, 2018) siguen machacando con los mismos datos: tres de cada cuatro procesos de transformación no consiguen los resultados esperados, y cuanto más “digital” es este cambio, más aumenta este porcentaje de fracaso.  

Parece lógico que, después de tanto esfuerzo, y teniendo en cuenta que las personas y las organizaciones tendemos a mantenernos en nuestro estado de mínima energía o y a volver a las antiguas prácticas si no se han asentado las nuevas, se dedique tiempo suficiente a sostener ese cambio para facilitar su consolidación.

De esta forma, se obtendrán los beneficios perseguidos, se verá sentido al camino recorrido y se obtendrán aprendizajes personales y organizativos que nos ayudarán a afrontar nuevos cambios de una forma más solvente y efectiva.

Grupos competenciales necesarios para el sostenimiento del cambio  

Sostener el cambio es conseguir mantener a las personas y a la organización en ese nuevo estado deseado porque nos reporta una serie de beneficios respecto al anterior de manera estable, de manera sostenida.

Cuando hablamos de sostenimiento del cambio, o sostenibilidad, nos referimos a dos tipos de capacidades organizacionales diferentes: las correspondientes a ese cambio en concreto (la adquisición y fusión de una nueva empresa, la implantación de un nuevo sistema informático o la redefinición de la operativa de un proceso transversal, por poner algunos ejemplos) y las capacidades correspondientes a cualquier tipo de cambio, independientemente de cómo sea, es decir, las capacidades necesarias para estar preparado para cambiar. Esto supone realizar una clara distinción entre las diferentes competencias a desarrollar

¿Y cuáles son estos diferentes bloques competenciales?  

Capacidades específicas para un cambio concreto, el cambio que se está gestionando en ese momento. Cada uno de los involucrados en el cambio deberá adquirir las competencias necesarias para afrontar su propio cambio y lo que éste implica y llevarlo a la realidad en su día a día. Por ejemplo, si hablamos de una Transformación Digital, las personas tendrán que adquirir determinadas competencias digitales que les habiliten para utilizar las nuevas tecnologías que se implanten en dicha Transformación Digital.

Capacidades genéricas para afrontar cualquier cambio. Este bloque de capacidades son esenciales porque generan “cultura de cambio”, es decir adaptabilidad y agilidad para afrontar cualquier cambio en el futuro. Este tipo de capacidades nos permitirá también hacer los cambios más sostenibles.

Dentro de este tipo de capacidades podemos diferenciar también dos clases:  las competencias genéricas que facilitan la adopción de cualquier cambio y que deben incorporarse a la cultura de la organización porque son necesarias para todo el mundo, y otro bloque de competencias más exigentes, las que capacitan a las personas que van a pilotar el proceso de transformación.

Estas están relacionadas con la estructura que gestiona el cambio en una organización, (por ejemplo, la oficina de transformación) y con las personas que tienen un rol adicional a su trabajo diario porque pertenecen al equipo que pilota el cambio.

  • Dentro de ese grupo de personas se encuentran las que se les ha asignado el rol de agentes del cambio dentro de este proceso, y que deben estar habilitadas para impulsar cualquier tipo de cambio en la empresa.
  • Todas estas competencias se adquieren a través de acciones específicas para cambiar los comportamientos, como la formación y el desarrollo de conocimientos y capacidades, y la viralización de los mismos a través de las estructuras formales e informales de la organización (Herrero, 2011).

Para un proceso de Transformación Digital, podemos agrupar esas competencias organizacionales necesarias en tres bloques: desenvolverse en entornos red, mantener el equilibrio de roles y capacidades generativas de red.

  • En el primer bloque nos encontramos con el control de la atención, el conocimiento TIC3, la gestión de la información y la comunicación efectiva en la distancia.
  • En el segundo bloque tenemos el liderazgo en red y la conciliación.
  • Y en el tercer bloque, la creación y cuidado de las redes de trabajo, la simplificación de la operación y la visión sistémica en red (Moreno y Fernández, 2015).

Cuando una organización adquiere estas competencias, nos encontramos ante lo que denominamos una ever changing organization, es decir, organizaciones acostumbradas a abordar cualquier tipo de cambio de manera sostenible en el tiempo sin depender de ayudas externas.

El esfuerzo en la ejecución y el sostenimiento del proceso de cambio  

En el proceso de cambio se van realizando diferentes actividades para acercar a la organización a la nueva visión. Estas acciones se pueden agrupar en acciones de preparación y planificación, acciones de ejecución y acciones de sostenimiento del cambio. En la fase de preparación es preciso identificar los comportamientos a modificar y definir las vías para propagarlos por la organización y, para ello, se realizan acciones con los equipos de transformación, con los champions y con los agentes del cambio durante la fase de ejecución.

Y desde el mismo momento en el que comenzamos a ejecutar acciones, dedicamos una parte creciente del esfuerzo en el proceso de transformación a mantener ese cambio.

Pensar que el sostenimiento del cambio es algo que “aparece” al final del proceso no es cierto y nos puede llevar a errores de planificación. De hecho, esta creencia es más habitual de lo que puede parecer. Sin embargo, se puede considerar que a la vez que se va aumentando la dedicación al sostenimiento, decrece la correspondiente a la ejecución (salvo al inicio, que es también creciente).

Artículo publicado en la revista impresa Observatorio de Recursos Humanos N° 153 Febrero 2020.

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