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Ocho Ideas para Gestionar el Talento 2020

Enero marca el comienzo del año y es el momento idóneo para que muchas compañías revisen sus procesos en busca de una mayor eficiencia y los departamentos de Recursos Humanos no son una excepción.

Las innovaciones tecnológicas, los cambios demográficos y sociales, los estilos de vida y las decisiones personales, así como el contexto económico, son factores que se van a combinar para dar forma a las nuevas tendencias que marcarán este sector este 2020.

En este sentido y, para ayudar a los profesionales de esta área a conocer las principales novedades que marcarán la forma de gestionar el talento en las organizaciones durante los próximos meses, Meta4 ha seleccionado 8 de las tendencias que van a tener un mayor impacto en el sector de los recursos humanos y que, según las investigaciones y los expertos de esta área, formarán parte de nuestras vidas en los próximos años.

1. Experiencia del empleado: el rol de los empleados refuerza su papel protagonista dentro de las organizaciones. En este contexto, Meta4 insta a toda compañía que quiera progresar y mejorar su productividad a tener en cuenta el feedback de todos sus profesionales, escuchándolos y, posteriormente, asegurándose de que estos perciben las acciones que se llevan a cabo como resultado de sus aportaciones.

2. Ética y control de la información: en los últimos tres años, el 75% de las organizaciones han incrementado el gasto dedicado al análisis de datos (Talent Analytics), triplicando la media de los equipos que gestionan esta área. “Esta tendencia, sumado al avance de la IA y las redes sociales, ha propiciado que cada vez sea más necesario establecer unos estándares éticos que salvaguarden la información que las empresas generan. En este sentido, el departamento de Recursos Humanos tendrá un papel fundamental en la definición de la posición ética que deben tomar las organizaciones para dar respuesta a tales cuestiones”, explica Betsy Kolkea, Consultora de RRHH de Meta4.

3. Nuevas habilidades para un nuevo perfil de profesional: según Heather McGowan, conferenciante y experta en capital humano, en un futuro tendremos 16 trabajos distintos en 5 industrias diferentes. Ante esta situación, Meta4 ha insistido en la creciente necesidad de establecer nuevos entornos de trabajo que fomenten el aprendizaje continuo, proporcionen transparencia en las oportunidades y movimientos laborales y permitan a los empleados cambiar de una disciplina o unidad de negocio a otra, mientras aprenden de una forma diferente a la que solían hacerlo en el pasado.

4. Nuevas estrategias de aprendizaje: a pesar de que la digitalización de los entornos laborales ha logrado eliminar las tareas repetitivas de muchos trabajos, se ha ignorado que alrededor de la mitad de las oportunidades tradicionales de aprendizaje están desapareciendo con la introducción de estas nuevas tecnologías. Es necesario que los departamentos de RRHH desarrollen nuevas estrategias de aprendizaje que permitan a los empleados desarrollar las habilidades que precisan para progresar laboralmente.

5. Transparencia en el lugar de trabajo: actualmente, más del 70% de los empleados afirman que la transparencia es una cualidad que valoran mucho en sus jefes. De hecho, las compañías que lideran el camino en esta área están ofreciendo una transparencia radical, haciendo que todos los datos salariales, así como relativos al desempeño, estén disponibles. El departamento de Recursos Humanos, por tanto, debe salir de su zona de confort y preguntarse cómo pueden conocer la necesidad de transparencia que tienen sus empleados.

6. Gestión del talento: pese al aumento del gasto organizacional en lo que se refiere al desarrollo del personal administrativo, la eficacia de éste permanece sin cambios. Según Gartner, casi el 70% de las tareas administrativas actuales se automatizarán dentro de cinco años. Esto significa que, a partir de ahora, las empresas que quieran incrementar su efectividad deberían pensar con más profundidad sobre la redefinición del rol del directivo. Cuanto antes se establezca el papel que deben jugar en este nuevo entorno, antes podrán las organizaciones a llevar a cabo los procesos de contratación y desarrollo de estos nuevos talentos.

7. Entornos de trabajo colaborativos: dentro de una organización, el éxito duradero proviene de equipos efectivos y no únicamente de individuos efectivos. Según un estudio de Google llevado a cabo sobre 180 equipos, la creación de seguridad psicológica y la colaboración se posicionaron como los máximos indicadores para conseguir un alto rendimiento dentro de una organización. Cada vez más, los empleados buscan entornos de trabajo donde el fallo esté admitido, se permita el desconocimiento y se pueda preguntar y aprender.

8. Liderazgo de los Recursos Humanos: los líderes y los equipos de Recursos Humanos tienen un papel fundamental que desempeñar en este nuevo entorno digital marcado por el auge de las nuevas tecnologías y por las tendencias sociales y demográficas que estamos experimentando.

“Para que los empleados prosperen y den lo mejor de sí mismos dentro de una organización, Recursos Humanos necesitará prestar atención a los empleados, fomentar la colaboración entre ellos y disponer de un pensamiento estratégico claro, además de aprovechar las oportunidades que las nuevas tecnologías le ofrecen para poder superar todos los retos a los que se enfrentan en su día a día”, concluye Betsy Kolkea, Consultora de RRHH de Meta4.

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Las 12 tendencias más relevantes de RRHH para 2020

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). Estos entornos, obligan a las organizaciones a conjugar su necesidad de ser competitivas y productivas con la necesidad de adaptarse con agilidad a los continuos y rápidos cambios tecnológicos.

La función de recursos humanos resulta estratégica para la consecución de los objetivos de negocio de las organizaciones a corto, medio y largo plazo. De una correcta gestión de los recursos humanos depende, el control de los costos de personal, disponer del número de profesionales adecuados en cada etapa de actividad, la calidad del talento disponible a corto y largo plazo, el clima y compromiso laboral, así como el desarrollo de los valores y principios de gestión que la estrategia de negocio requiere en cada etapa.

Pero la necesaria y continua adaptación de las organizaciones para ser competitivas en un entorno cambiante y evolutivo de los mercados está haciendo que la función de recursos humanos se encuentre en un proceso de transformación profunda que afecta a sus retos, organización, procesos e, incluso, al perfil de los profesionales que la gestionan.

Es, por ello, que las tendencias actuales de la práctica de recursos humanos en las organizaciones sean radicalmente diferentes a las conocidas no hace más de cinco años, estén en continua re-definición y afecten de forma global a su contenido.

En base a los estudios a los recientes estudios de Deloitte, Human Capital Institute, Manpower, Oxford Economics o The Boston Consulting Group, he aquí las 12 tendencias más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años de la década de 2011 al 2020 que he identificado:

  1. Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas agiles.
  2.  Potenciación de la adquisición del talento en entornos donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. La necesidad de combinar el networking social, así como las técnicas evaluativas.
  3. Trabajar con unos millennials que ya no son los neófitos.
  4. La necesaria actualización de la cultura y ética de las organizaciones.
  5. Gestion del aprendizaje y carrera de los empleados en tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el crecimiento y el desempeño.
  6. Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los “employee journays” para generar altos niveles de participación y compromiso con los servicios y resultados de la organización.
  7. Profunda transformación de los sistemas de gestión del desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y estudiando la disociación de la retribución del rendimiento.
  8. La transformación de los modelos de liderazgo hacia esquemas más agiles y diversos en donde los managers sean los referentes de “base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua, confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos
  9. Afrontar la digitalización de los sistemas de recursos humanos que faciliten las gestión ágil y global del capital humano en relación con los procesos y el negocio.
  10. Implantación de sistemas de “People Analytics” basados en el completo y eficaz análisis de las bases de datos de personal en relación con los retos del negocio.
  11. Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización.
  12. Afrontar los retos de la revolución tecnológica en la gestión de la fuerza de trabajo; como, por ejemplo, suponen la robótica o la inteligencia artificial.

Artículo escrito por Antonio Peñalver en su blog personal.

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Tendencias de la Gestión del Capital Humano para 2020

Soporte de equipo multifuncional, personalización, agilidad en el cumplimiento, gestión de datos para la toma decisiones o uso de tecnología adaptada, son, entre otras, las principales tendencias que impulsarán la fuerza laboral el año que viene.

Independientemente de la edad, el sector o la ubicación geográfica, a medida que la fuerza laboral continúa evolucionando también lo hacen las necesidades de los trabajadores, las empresas y de los responsables de Recursos Humanos. Para comprender mejor dichas necesidades ADP avanza los cinco hechos del sector que darán forma al lugar de trabajo en 2020 y en adelante. Entre estas realidades, las empresas buscarán cada vez más la personalización y la capacidad de proporcionar soluciones relevantes y procesables para involucrar a su fuerza de trabajo e impulsar estratégicamente su negocio.

“El mundo del trabajo ha alcanzado un punto de inflexión, marcado por un mercado laboral ajustado y un crecimiento salarial estable”, comenta Raúl Sibaja, director de Operaciones de ADP Iberia. “En el escenario actual vemos la importancia de la tecnología en el uso de datos en el lugar de trabajo. Y en 2020 las empresas buscarán beneficiarse de soluciones tecnológicas personalizables que satisfagan las necesidades de sus equipos y sus trabajadores para proporcionar un ambiente de trabajo atractivo y productivo”.

Las tendencias para 2020 son las siguientes:

1. Un enfoque basado en el trabajo en equipo cambiará la forma en que se trabaja

  • Empresas de cualquier tamaño necesitarán desglosar los silos para desbloquear el potencial y crear una cultura de conectividad basada en el compromiso y el rendimiento.
  • Aunque el trabajo a menudo se realiza en equipos, las soluciones de HCM no se han diseñado de manera que puedan respaldar el trabajo en equipo hasta ahora, pero eso va a cambiar. El futuro del trabajo radicará en una estructura de trabajo plana que libere el potencial de los equipos.
  • El apretado mercado laboral continuará alimentando la guerra por el talento, obligando a los empleadores a reevaluar sus equipos y buscar soluciones alternativas de contratación. Las empresas buscarán cada vez más satisfacer sus necesidades de talento al complementar su personal con trabajadores altamente especializados; ex trabajadores que regresan o jubilados que pueden seguir en activo.

2. La personalización será vital

  • Tanto empleadores como trabajadores exigirán experiencias de uso basadas en aplicaciones de HCM; no un software monolítico difícil de implementar. Las plataformas tecnológicas deberán adaptarse para ofrecer opciones flexibles que las empresas, los equipos e incluso los trabajadores puedan configurar.
  • La experiencia del trabajador evolucionará a través de una confluencia de tecnología emergente, inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático (ML). La evolución del procesamiento del lenguaje natural y más bots de chat conversacional ayudarán a reducir el tiempo para completar tareas y a promover la adopción del usuario y la utilización del sistema para las necesidades individuales.
  • Con la aparición de nuevas soluciones fintech para los consumidores, los trabajadores se han vuelto más exigentes acerca de cómo y cuándo se les paga. Como resultado, la experiencia de pago alcanzará un nuevo nivel de personalización, ofreciendo una manera más fácil de pagar a los trabajadores, cómo y cuándo quieran.
  • Las ventajas del lugar de trabajo que tenga visión de futuro, como por ejemplo los beneficios no económicos personalizados promovidos por el empleador, ayudarán a los trabajadores a administrar sus salarios, ahorros y mejorar sus finanzas.

3. La complejidad en el cumplimiento crecerá

  • El aumento de las demandas regulatorias en todo el mundo exigirá soluciones de cumplimiento más ágiles. Para ayudar a las empresas a hacer frente a esta situación, dichas soluciones HCM necesitarán una localización global: la capacidad de localizar herramientas de cumplimiento que aborden con facilidad las políticas, regulaciones y leyes cambiantes a todos los niveles.
  • A medida que las organizaciones y los equipos continúen volviéndose más globales, con trabajadores en remoto en todo el mundo, las empresas se centrarán cada vez más en descubrir formas nuevas que cumplan los requisitos legales para apoyar la movilidad de los trabajadores sin que esto represente un sistema complejo.

4. Los gestores de datos y empresariales adoptarán una mentalidad compartida

  • Las organizaciones actuales echan en falta información concreta y precisa para tomar decisiones sobre su plantilla. La “guerra” de talentos será ganada con la capacidad de desbloquear y gestionar información procesable derivada de datos fiables y de calidad.
  • Empresas, empleados y equipos podrán tomar sus decisiones con información obtenida de datos relevantes. El análisis predictivo será una apuesta fundamental para cualquier negocio de éxito en 2020, proporcionando información crítica de la fuerza laboral, como por ejemplo picos de horas extras, rotación excesiva, costes laborales y equidad salarial.
  • Inteligencia artificial, aprendizaje automático, informática sin servidor, conectividad 5G, etc. serán tendencias que impulsen la innovación a medida que las empresas intenten optimizar las experiencias sus trabajadores y clientes. En el próximo año, las empresas que sepan gestionar los datos y actúen con las tecnologías emergentes no sólo sobrevivirán sino que prosperarán.

5. La fuerza laboral actual tendrá que utilizar una tecnología adaptada

  • Las plataformas tecnológicas se irán adaptando a las necesidades de los equipos de trabajo. Este cambio permitirá a los proveedores de HCM ofrecer las mejores soluciones en tiempo de entrega y escalabilidad del sistema.
  • Se estima que el sector de la Gestión del Capital Humano copiará a aquellas empresas que apuesten cada vez más por trabajar en la nube. Las plataformas nativas de la nube serán percibidas más positivamente ya que están basadas en un ecosistema abierto, impulsan la escalabilidad y el rendimiento, y requieren menos fluidez técnica de los usuarios para que puedan adaptar las experiencias de los trabajadores y crear sus propios flujos de trabajo.
  • Las empresas tendrán un mayor acceso a aquellas tecnologías que proporcionen soluciones personalizadas dinámicas para adaptarse a sus necesidades. La capacidad de contar con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios se conseguiría con soluciones flexibles y adaptables que respondan efectivamente a las necesidades cambiantes de una empresa.

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‘Feedback Wrap’ o cómo hacer balance laboral al finalizar el año de forma realmente efectiva

Este método permite hacer un seguimiento del trabajo del empleado durante todo el año de una forma constructiva, permitiendo que el análisis al cierre del año resulte útil para la empresa y el empleado.

Las empresas suelen cerrar el año haciendo balance o evaluación general sobre cómo ha sido el desempeño del trabajo de sus empleados durante los últimos 12 meses. Aunque es algo necesario, centrar todos los esfuerzos de evaluación en unos resultados al final del año puede convertirse en una práctica peligrosa y poco efectiva.

En este sentido, dar feedback constante al empleado es algo mucho más efectivo, aunque son muchos los profesionales que evitan hacerlo, por falta de tiempo, ganas o confianza en una respuesta real por parte de los trabajadores. De hecho, el 21% de los directivos que cuenta con personas a su cargo evita ofrecer a sus empleados una retroalimentación de su trabajo, lo que les lleva a no ser consciente de sus errores y poder mejorar.

Afortunadamente, la forma de gestionar el talento y organizar el trabajo está cambiando gracias al desarrollo de nuevas metodologías. Así, el feedback se ha convertido en una herramienta principal en la cada vez más popular gestión Agile Management, tan en boga en la actualidad. Estas disciplinas de gestión ágiles tratan de crear entornos cambiantes y de mejora contínua y no se puede entender sin un diálogo entre trabajadores y directivos.

En este sentido, Execoach, consultora especializada en la transformación cultural de las empresas, defiende el uso de los cinco puntos que componen el proceso conocido como Feedback Wrap, parte de la filosofía del Management 3.0 (Agile), durante todo el año y no sólo al finalizar el ejercicio:

1. Describir el contexto. Para ayudar a la persona que recibe el mensaje a aumentar su comprensión, es necesario realizar una descripción del contexto específico, ya que muchas veces el empleado no conoce o sabe identificar la situación concreta que tiene que cambiar.

2. Elaborar una lista con observaciones. A la hora de armar esta lista es muy importante ser concreto y específico con hechos objetivos a analizar o mejorar. Asimismo, conviene evitar la inclusión de juicios de valor y opiniones personales, centrando nuestros esfuerzos en destacar hechos observables. También es conveniente huir del enfoque conocido como “botella medio vacía”, es decir, centrarse únicamente en lo negativo y resaltar también las fortalezas y aspectos positivos de la persona para evitar que pueda sentirse atacada y responder de forma agresiva. De hecho, el 67% de los empleados que recibía un feedback con el foco en las fortalezas, se sentía más comprometido con la compañía. Además, la productividad aumentaba en un 12,5% .

3. Expresar las emociones. La persona que está emitiendo la valoración, puede expresar cómo se siente sobre el tema que se está tratando. Poner sobre la mesa sus sentimientos ayudará a crear conciencia sobre el impacto que tienen algunos hechos sobre las emociones de las personas, excluyendo la culpa de la persona que está recibiendo el feedback.

4. Expresar las necesidades. Esto supone compartir qué es lo que se espera de la persona a la que estamos valorando. No debemos caer en el error de pensar que todas las personas tenemos las mismas necesidades, porque no es así. Esto servirá de gran ayuda al empleado para focalizar sus esfuerzos.

5. Explicar las sugerencias de mejora. Pensar que la parte valorada sabe cómo corregir la actitud o hecho que está fallando es un grave error. Por ello, es fundamental que la petición se haga de manera muy concisa y que sea recibida como una sugerencia y no como una imposición.

“Realizar una valoración de objetivos al finalizar el año es algo muy habitual en las compañías antes del comienzo de las vacaciones de Navidad. Es comprensible y necesario”, explica Ángel Martínez, socio de Execoach. “Sin embargo, este balance no tiene ningún sentido si a lo largo del año el mánager no se toma la molestia de ir evaluando el trabajo de sus empleados con regularidad, empatía, transparencia y un enfoque constructivo.

Es un hábito que hay que adquirir y que muchos deberían convertir en su buen propósito para 2020”.

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ELENIUS, la robot que selecciona personal de forma totalmente autónoma

Dicha robot está dotada con Inteligencia Artificial basada en la tecnología algorítmica ADNe (ADN emocional), siendo la primera RPAS (Robotic Process Automation Software) que se encarga de realizar todos los procesos de la selección de personal y reclutamiento de forma autónoma.

Comenta Elías Azulay, investigador principal de Jacobson, que ELENIUS The Recruiter ha aprendido a generar códigos de cargos a cubrir en base al análisis de las necesidades de la empresa, de las funciones a desempeñar, de los valores corporativos, del ambiente donde se va a desenvolver y en su caso, de los comportamientos de los compañeros con quien va a trabajar, ponderando al máximo las características emocionales de los candidatos. “Esto hace que podamos establecer parámetros muy precisos sobre aquello que las personas serán capaces de hacer y no tanto sobre lo que ya han hecho”.

El algoritmo utilizado es tan ágil que Elenius es capaz de realizar millones de selecciones al día, ya que secuencia más de 36.900 millones de datos por segundo, ofreciendo la máxima rentabilidad a las empresas, no solo por el lógico ahorro en el departamento de RRHH sino también por la precisión con la que recluta.

Lejos de realizar filtros discriminadores sobre los curriculums o mostrar interminables listados con ofertas de empleo donde los candidatos pueden aplicar, ELENIUS The Recruiter localiza a los candidatos más adecuados para cubrir las vacantes que las empresas proponen, sin intervención humana alguna.

Posiblemente muchas empresas no sepan que sus procesos de selección están siendo parametrizados con este innovador algoritmo, ya que ELENIUS trabaja con suma discreción, ayudando a los profesionales RRHH a hacer su trabajo de forma más eficiente o sustituyendo a las personas que realizan estas tareas para que puedan desempeñar otras actividades, tales como orientación profesional, planes de formación, etc… en las cuales ELENIUS también ofrece una información de gran valor cuantitativo y cualitativo, dice Azulay.

Para su expansión internacional, Jacobson, la propietaria de ELENIUS, ha diseñado una innovadora plataforma modular mixta donde los datos de las empresas y de los candidatos se generan y almacenan en el país de origen mientras que los códigos algorítmicos son secuenciados de forma totalmente anónima en sus servidores españoles.

La empresa hispano-israelita Jacobson, con sede en Valencia (España), arranca su expansión internacional en el continente americano con la entrega de varios clones de su robot ELENIUS The Recruiter.

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Modelo de flexibilidad laboral, paso a paso

Este artículo trata en profundidad los pasos que debe seguir para implementar un Modelo de Flexibilidad Laboral, advertimos que su lectura es de 25 minutos aproximadamente.

La forma de trabajar debería ser un reflejo del momento vital de nuestra sociedad y de nuestra realidad económica pero todavía no podemos decir que evolucione al mismo ritmo de ambas.

Cierto es que la flexibilidad es cada vez más demandada no solo por  trabajadores más digitales sino también por todos aquéllos para los que la gestión de su tiempo es parte de la propuesta de valor que buscan en las marcas como empleador.

Cuando una empresa decide flexibilizar su forma de trabajar es muy frecuente que le asalten muchas dudas, principalmente centradas en la pérdida de control. ¿La gente se “escapará? ¿Buscaré a alguien y no lo encontraré? ¿Qué haré si necesito algo urgente? Hoy día todavía no disponemos de indicadores que demuestren que las personas en la oficina trabajan de forma productiva, sin embargo, al permitir que las personas trabajen desde casa la productividad se convierte en una condición sine qua non. La mejor forma de testarlo es a través de un piloto, en un entorno controlado, que permita monitorizar aspectos vinculados con la motivación y el rendimiento, desmontar falsos mitos, dar sosiego y garantías de que la productividad no solo se mantiene, sino que, en muchos casos, se incrementa.

Lo interesante de implementar un modelo de trabajo flexible y de hacerlo correctamente, como una nueva forma de trabajar, como una desvinculación del trabajo a un espacio pero no a una actividad, es que tiene numerosos e higiénicos efectos colaterales que son clave para una organización de nuestro tiempo:

  • Implantar por fin una adecuada gestión por objetivos, iterativa y que permita mayor diálogo entre mandos y profesionales.
  • Potenciar el uso de herramientas tecnológicas de colaboración e intercambio de documentos (en la nube, por ejemplo).
  • Impulsar la capacitación tecnológica de los profesionales, permitiendo un mejor uso de las mismas.
  • Crear un modelo de trabajo más inclusivo, basado en la autogestión, la libertad y la responsabilidad, que permita a los profesionales equilibrar mejor su vida profesional y personal.
  • Cambiar el modelo de liderazgo, de un modelo jerárquico y basado en el control, a un modelo basado en la confianza y la medición conjunta de resultados.

POR QUÉ REALIZAR UN PILOTO A LA HORA DE IMPLEMENTAR LA FLEXIBILIDAD EXTERNA

Si bien este paso no es un requisito indispensable para establecer sí que ofrece indudables beneficios:

Permite testar el o los modelos de trabajo flexible que se quieren implantar en la organización. Es posible que en el momento de lanzar un modelo de flexibilidad no tengamos la certeza de si la organización tiene la madurez suficiente para trabajar un 20 o un 40% del tiempo fuera de la oficina, o si pueden ser dos o cuatro mañanas o deben ser días completos. Probar diferentes modelos, con diferentes porcentajes de tiempo o un nivel mayor o menor de flexibilidad, permite que la implantación del modelo se haga, no sobre asunciones, sino sobre los resultados de un piloto controlado.

Entorno controlado. Un piloto de flexibilidad permite controlar las variables de muestra, temporalidad, modalidad, procesos y gestión. Dado que se elige a una muestra limitada de profesionales, el riesgo derivado de una implantación se reduce considerablemente.

Se puede medir el impacto que tiene el trabajo flexible en la organización. Dentro del entorno creado para testar el modelo de flexibilidad, se puede medir el impacto que este tiene sobre la muestra del piloto, a través de indicadores y percepciones de los profesionales. Esto a su vez facilita afinar el modelo y tomar las decisiones más adecuadas en su implantación en resto de la organización.

Los resultados permiten tomar decisiones y detectar mejoras para hacer extender el modelo al resto de la organización. Los resultados hallados en la monitorización del piloto permiten tomar una decisión empírica sobre el despliegue al resto de la compañía y sobre cómo debe ser el modelo final de flexibilidad. Además, las mejoras se hacen siempre con la seguridad de los datos obtenidos.

Permite gestionar el cambio de forma progresiva. Su aplicación hace posible asumir el cambio de forma paulatina, ganando confianza gracias a los resultados, y creando una percepción positiva de la iniciativa a raíz de la experiencia y los testimonios de los profesionales. Además, a través de sus resultados mitiga miedos y resistencias.

FASES DEL PILOTO

  1. Diseñar el modelo a implantar de cara a definir los criterios, los perfiles de los profesionales (¿todos pueden realizar su actividad en remoto?) y los requerimientos necesarios. Se trata de precisar el modelo a testar y sus implicaciones.
  2. Preparar el piloto teniendo en cuenta el impacto tecnológico, de procesos de trabajo. Abordar también los elementos asociados a la cultura.
  3. Implantarlo y medir su impacto durante el proceso para tomar decisiones sobre su posterior ampliación.

Durante todo el piloto es indispensable no dejar de lado la gestión del cambio de profesionales y equipos que se vean beneficiados por esta nueva forma de trabajar.

El éxito de éste se producirá en la medida en que los profesionales se vean capacitados para trabajar de forma remota con la misma eficiencia con la que trabajan en la oficina, sin que los equipos se vean perjudicados. La gestión del cambio no debe limitarse únicamente a la persona que participe en esta nueva modalidad de trabajo sino también a sus colaboradores, a sus responsables, etc.

FASE DE DISEÑO

En esta fase se diseña cómo va a ser el piloto de trabajo flexible, la muestra de personas que participarán, los criterios que deben cumplir, las áreas sujetas al piloto y el modelo de flexibilidad o modelos que desean probarse, entre otras cuestiones.

Algunas ideas clave:

  • Cualquier perfil puede trabajar de forma flexible, no te dejes llevar por los prejuicios.
  • Cuanto más grande sea la muestra, más casuísticas contemplará.
  • Si tienes algún área que te presenta más dudas, aprovecha: es el momento de testarlo.
  • Documéntalo todo pensando en la implantación.

Esta primera parte se ejecuta desde el área de recursos humanos porque tiene una visión más profunda de los departamentos y las dinámicas de trabajo, así como de las implicaciones del piloto en los diferentes ámbitos corporativos.

DEFINICIÓN DE LOS CRITERIOS DE PARTICIPACIÓN

¿Existen profesionales que NO puedan trabajar de forma flexible? Los criterios para participar en un piloto son clave para llevar a cabo una comunicación transparente sobre las razones por las que se acepta o no a un profesional dentro del piloto.

Teniendo en cuenta que el piloto ha de ser voluntario, los profesionales que quieran participar deben cumplir con algunas características: un mínimo de antigüedad en la organización, el desempeño y evaluación, las habilidades informáticas para trabajar en remoto, la actitud, responsabilidad y motivación, tipo de contrato, etc. Todo ello facilitará establecer los filtros para poder seleccionar a una muestra para las plazas vacantes, y permitirá fijar criterios transparentes y objetivos para ser incluidos en ella.

REQUERIMIENTOS NECESARIOS

¿Cualquier organización puede implantar el trabajo flexible? Debe verificarse si la implantación de un modelo flexible de trabajo es viable en cuanto a los procesos y la tecnología de la compañía, así como por la actividad de la organización o de las áreas en las que se desea implantar la flexibilidad.

También debe garantizarse que los participantes tienen las herramientas tecnológicas necesarias para poder trabajar en remoto y que el marco legal (contractual, de prevención de riesgos laborales, etc.) está contemplado. Sobre los requerimientos tecnológicos, lo habitual es que muchos profesionales ya cuenten con la tecnología necesaria (portátil y teléfono móvil o conexión VoIp), pero debe garantizarse la conexión exterior y que los procesos que requieran de seguridad especial puedan realizarse también cumpliendo con la normativa.

Sobre el marco legal, la recomendación de los expertos es elaborar un anexo al contrato laboral en el que se especifique la adhesión a un modelo de trabajo flexible y la obligatoriedad de cumplir con los requerimientos de información o formación necesarios en materia de prevención de riesgos laborales.

DEFINICIÓN DE TIPOLOGÍA DE FLEXIBILIDAD EXTERNA

En función de los objetivos buscados puede definirse una tipología más o menos conservadora en función del porcentaje de tiempo que se escoja (que puede variar del 20% semanal al 40%) y unos límites menos rígidos, como la posibilidad de elegir el día de forma semanal o la posibilidad de distribuir el porcentaje de tiempo en varios días (dos mañanas o dos tardes, por ejemplo). En función de la clasificación de profesionales que se haya realizado, tomando como base sus dinámicas de trabajo y su actividad, pueden llevarse a cabo varios ensayos con diferentes tipologías que respondan mejor a sus necesidades.

Tras desarrollar el diseño del piloto, la organización debe poner en marcha la preparación en los diferentes ámbitos:

  • Seleccionando la muestra.
  • Comunicando a los diferentes colectivos el modelo, los criterios de participación y los requisitos del piloto.
  • Garantizando la tecnología.
  • Definiendo un plan de acción, los indicadores más adecuados y la forma de recoger o capturar los datos.

ELECCIÓN DE COLECTIVOS Y PARTICIPANTES

En esta fase se toman decisiones para responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántas áreas deben participar? ¿Es mejor un área grande o muchas áreas con un pequeño número de personas? Dependerá de lo que se quiera conseguir. De cara a ver el impacto que tiene un modelo de trabajo flexible en un equipo de trabajo es mucho mejor elegir pocas áreas con un número de personas representativo ya que así puede verse el impacto de forma segura y obtener resultados fiables. Por otro lado, elegir un número mayor de áreas permite tener una mayor representatividad de la muestra y testar que la flexibilidad sea plausible en todas las dinámicas objeto del piloto.

¿Deben estar informados los líderes? Los líderes deben estar implicados en todo el proceso. Una vez se lleve a cabo la elección de las áreas se recomienda ponerla en conocimiento de la dirección correspondiente para garantizar la viabilidad dentro del negocio, si bien sus consideraciones no serán determinantes ya que deben ser valoradas por Recursos Humanos.

¿Cómo debe ser el proceso de adhesión? Lo habitual es que, ya que se establecen una serie de criterios como área, antigüedad, contrato, etc., el proceso se incorpore al área de Recursos Humanos. Debe quedar a valorar por la organización si en el flujo de validación se debe incorporar al mánager o no, si bien siempre se recomienda una notificación a estos, aunque solo sea a título informativo.

VALIDACIÓN Y REQUISITOS DE LA MODALIDAD DE LA FLEXIBILIDAD

  • Se ha de validar con todos los agentes implicados (áreas de implantación, áreas de expertise, dirección, parte social, etc.) tanto el modelo de flexibilidad escogido a testar como los requisitos que deben ser contemplados.
  • Se han de identificar indicadores que vayan a ser objeto de estudio durante la monitorización y realizar una primera medición para establecer la referencia de bas
  • Se ha de valorar el estado actual de la organización y dibujar la situación futura para desarrollar un plan de acción.

CRONOGRAMA Y PLAN DE ACCIÓN

Se debe desarrollar un cronograma del piloto teniendo en cuenta el tiempo necesario para preparar la organización, y las acciones que deben llevarse a cabo para comunicar y gestionar el cambio, así como identificar actores responsables e hitos. En esta fase es imprescindible garantizar que los profesionales tienen capacitación y medios suficientes para trabajar de forma flexible.

En función de la madurez de la organización es necesario realizar talleres de gestión del cambio en los que impartir formaciones tecnológicas, trabajar sobre los aspectos culturales e identificar procesos que puedan verse impactados por el nuevo modelo de trabajo. En el caso de los managers, se ha de realizar una formación ad hoc, ya que una nueva forma de trabajar requiere una nueva forma de gestionar equipos. También es el momento de trabajar junto con las distintas áreas para identificar indicadores que puedan servir para medir su desempeño durante el desarrollo del piloto.

¿CÓMO ORGANIZAR UNA JORNADA DE TESTEO?

Las jornadas de descompresión son el último paso antes de que los profesionales comiencen a disfrutar del piloto y sirven para identificar cualquier problema que pudiera surgir trabajando a distancia en un entorno seguro y controlado. Durante un día se simula dentro de la propia empresa un lugar donde los profesionales trabajen como lo harían a remoto, permitiéndoles testar la tecnología, recibir formaciones de PRL, además de detectar ladrones de tiempo en un modelo flexible, etc. Esto permitirá responder a todas sus dudas y garantizar la operatividad inmediata del profesional.

Cuando se trata de colectivos más numerosos, este apoyo preliminar se puede hacer de forma virtual, garantizando que todos reciben la misma información y formación antes de empezar a trabajar de forma flexible.

FASE DE MONITORIZACIÓN

El programa piloto debe permitirnos conseguir suficientes datos para tomar la decisión de implantar un modelo de trabajo flexible en toda la compañía; por ello, hacer un seguimiento adecuado es clave para saber si: se están logrando los objetivos, el nivel de satisfacción de los implicados es el deseable, el nivel de productividad se ve alterado, etc. Algunas de las herramientas que podemos utilizar para proveernos de esta información son:

  • Encuesta ex-ante y ex-post a “pilotistas”.
  • Monitorización de los recursos de la organización: uso de las tecnologías, incidencias, etc.
  • Encuesta 360º.
  • Indicadores que permitan medir el impacto de la flexibilidad sobre el desempeño.

La fase de monitorización del programa piloto del proyecto se suele fundamentar en acciones desarrolladas a tres niveles distintos:

  • Analizar la alineación de los resultados con los objetivos y realizar los ajustes necesarios.
    A la hora de realizar ajustes, ya que pueden cambiar las circunstancias, también pueden variar las necesidades detectadas al inicio o se pueden haber detectado otras nuevas.
  • Y puede ocurrir que se concluya que el modelo diseñado necesita pequeñas modificaciones para ser efectivo. Tras realizar la monitorización, hay que ver qué es lo que necesita la empresa para trabajar de forma más efectiva.
  • Medir los resultados después de los ajustes para tener palancas de mejora continua.

FASE DE RESULTADOS

La información obtenida en la fase de monitorización e implantación del piloto nos orientará a la hora de saber cómo realizar el despliegue al resto de la organización. El despliegue se puede realizar por fases (grupos), siendo la meta llegar al máximo de personas posible para crear así una organización totalmente flexible.

RECOMENDACIONES LABORALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TELETRABAJO

1. Condiciones de trabajo: Es recomendable que se regulen por escrito aspectos tales como:

  • El volumen de jornada a realizar en modo de teletrabajo.
  • Un sistema sobre tiempo de trabajo que respete la regulación aplicable en materia de descansos.
  • Los días específicos en los que se va a teletrabajar.
  • Los momentos concretos en los que el trabajador ha de estar accesible a fin de evitar una disponibilidad de 24h.
  • El lugar desde el que se va a teletrabajar.
  • La obligación del teletrabajador de comunicar cualquier cambio que pudiera haber en el futuro sobre este lugar.

2. Derecho a la desconexión digital: A fin de salvaguardar los derechos del trabajador y unas adecuadas condiciones de seguridad y salud en el trabajo podría recogerse por escrito el derecho del teletrabajador a “desconectar” digitalmente de su labor profesional una vez finalizado su horario de trabajo.

3. Seguridad y salud: Es conveniente que la empresa exija que el lugar de teletrabajo cumpla con unas condiciones mínimas de habitabilidad (iluminación, espacio, mobiliario adecuado, etc.). Estas condiciones pueden establecerse por escrito y firmarse con el trabajador, el cual asume la responsabilidad de que el lugar elegido por el mismo para desarrollar el teletrabajo cumpla con dichas condiciones. Asimismo, la empresa deberá informar al teletrabajador acerca de su política de seguridad y salud laboral y éste deberá asumir la responsabilidad de adoptar dichas políticas adecuadamente.

Puesto que el empresario es responsable de la seguridad y la salud laboral del teletrabajador, el documento debería reservar el derecho de aquél a acceder al lugar de teletrabajo a efectos de asegurar el adecuado cumplimiento de las normas aplicables en esas materias. A este respecto, si el teletrabajo se realizara en el domicilio particular, el documento debería observar que dicho acceso estará sujeto a la previa notificación y consentimiento del trabajador, debiendo su falta de consentimiento, en su caso, estar debidamente justificada.

4. Formación: El documento de teletrabajo podría concretar los cursos de formación que van a impartirse al teletrabajador, no solo aquellos orientados a su desarrollo profesional sino también los que fueran necesarios en materia de PRL o del uso de tecnologías telemáticas que permitan una adecuada prestación de los servicios desde fuera de las instalaciones de la empresa.

5. Duración del teletrabajo: El teletrabajo podrá pactarse por una duración determinada o indefinida, sujeto a la facultad unilateral de cualquiera de las partes de poner fin al mismo, habida cuenta de su carácter voluntario. Será conveniente acordar por escrito la concesión de un preaviso mínimo en caso de rescisión unilateral del acuerdo de teletrabajo.

6. Propiedad y mantenimiento del equipo de trabajo: Será conveniente acordar por escrito quién habrá de aportar el equipo de trabajo que se utilice los días en que se presten servicios en formato de teletrabajo, así como quién correrá a cargo del mantenimiento y de qué manera se realizarán las correspondientes revisiones. A este respecto, si bien suele ser la empresa la que facilita el equipamiento necesario en estos supuestos, es posible que las partes pacten distintas opciones. En caso de ser la empresa la encargada del equipamiento se recomienda que el trabajador asuma expresamente la obligación de hacer un uso debido y exclusivamente profesional del mismo.

7. Costos: Sin bien con carácter general suelen ser las empresas las que asumen todos los costes derivados de este modelo de trabajo, las partes podrían pactar distintas opciones tanto para los variables (línea telefónica, conexión a internet, consumo eléctrico, etc.) como los fijos (mobiliario, necesaria adaptación del lugar de trabajo en su caso, etc.).

8. Seguros: Será aconsejable regular qué aspectos deberán estar cubiertos por pólizas de seguro –de accidente, de responsabilidad civil, robo, incendio, etc.- y quién correrá a cargo de la contratación y el coste correspondiente.

9. Confidencialidad: A fin de asegurar la debida confidencialidad de la información de la empresa, podrán acordarse procedimientos de acceso a la información, prohibir la salida de documentación física de las oficinas de la empresa, establecer claves de acceso a las bases de datos, etc.

Autor: Fundación MásFamilia y BICG

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Una nueva apuesta por lo ágil

Por Rafael García, Director de Desarrollo de Negocio y RRHH en INESEM Business School

La actualidad de las empresas está marcada por la búsqueda de convertirse en una organización ágil, pero ¿Qué es, cómo se define y cómo ponerla en práctica?
Como base, se debe tener en cuenta que las organizaciones ágiles pueden aplicarse y corresponder a cualquier empresa, no importa el sector o tamaño que la caractericen.

¿Qué rasgos principales debe tener una organización ágil?

1. Todas las organizaciones ágiles tienen un núcleo central estable y fijo y también poseen elementos de contexto que son muy dinámicos, compuesto por actores externos e internos.

2. En las organizaciones ágiles tanto el núcleo central como los elementos de contexto están en sintonía siempre, conviviendo y creando sinergias para la consecución de objetivos de forma eficaz.

En este ámbito nos apoyaremos en los estudios y reflexiones de McKinsey & Company, quién afirma que las organizaciones ágiles deben tener cinco características básicas:

  • Estrategia abierta, y esta premisa es básica en el panorama actual, pues se da un cambio radical de lo hasta ahora concebido: desechar la idea de competitividad y bienvenida a la idea de cooperar y colaborar. Esta estrategia está comprobado que hace crecer a las empresas, y se consigue que sus raíces sean más fuertes, estableciendo también relaciones duraderas y consistentes.
  • Personas autónomas dentro de la organización, es decir, los empleados y actores que participan en la empresa tienen libertad para elegir, decidir y opinar y se les tiene en cuenta en cualquier acción que se ponga en práctica.
  • Rapidez, y esto provoca que muchas veces se tomen decisiones asumiendo riesgos, pero también se comprueba que al ser rápidas, se consigue ser más efectivas y se logran retos. Las estrategias son básicas pero no se puede emplear demasiado tiempo en las estrategias, pues el tiempo dejaría de estar optimizándose.
  • Pasión y responsabilidad en cada detalle, y estos conceptos son fundamentales porque se transmiten y se notan cuando se sienten en una empresa. Esta característica va cogida de la mano de saber establecer un liderazgo acertado, fomentar el desarrollo del talento y tener presentes a todos los empleados y actores de la organización en la toma de decisiones.
  • Tecnología como un elemento más dentro de la organización, y la integración de la misma se torna indispensable para lograr una mayor eficacia y alcanzar los objetivos marcados. En este punto es fundamental tener presente que la tecnología no puede tenerse en cuenta en momentos puntuales, sino que debe estar presente como actor principal en todos los pasos que se den, un actor más que facilitará la consecución de objetivos.

Llegados a este punto, se puede sostener y afirmar que las organizaciones ágiles son flexibles y se adaptan continuamente a las demandas del mercado, del usuario y de sus propios empleados.
Y, para una mejor puesta en práctica, existen metodologías ágiles que las definen y las ayudan a una mejor incorporación al cambio.

¿Cuáles son las principales metodologías ágiles?

En este apartado nos centraremos en las más conocidas y eficaces:

1. Metodología ágil Kankan: su significado, que viene del japonés, quiere decir “tarjetas visuales” y se conoce porque fue creada por la empresa Toyota para mejorar la producción e incrementar así las ventas. Está basada a su vez en técnicas “just in time” o precisión, y de ahí que sea relevante la eficacia a la hora de lograr los objetivos. Como hemos comentado, visualizar cada proceso del proyecto que se esté llevando a cabo será fundamental, así se va conociendo qué tareas se van completando conforme avanza el proyecto. Es una metodología muy motivadora, pues se observa de forma muy visual cada paso.

2. Metodología ágil Scrum: esta otra metodología tiene como base trabajar en equipo, aplicando de forma continua buenas prácticas para que el trabajo colaborativo sea la base y se obtengan los resultados esperados. Esta metodología es muy recomendable para enfrentar a un equipo ante un problema complejo de adaptación. La estructura de procesos es otro de los rasgos principales de esta metodología de trabajo, sin embargo, no es fácil de poner en práctica, para lo que se debe tener claro que Scrum tiene como premisa que el conocimiento está basado en la toma de decisiones, basándose en la predicción, es decir, anticiparse a lo que pueda suceder y actuar en consecuencia.

Es interesante poner en práctica y probar ambas a la hora de implementación y apuesta por las organizaciones ágiles, para saber también cuál de las dos metodologías se adaptan mejor a nuestra empresa u organización.

Como resumen, es necesario reseñar que las organizaciones ágiles no son futuro, ya son presente, y toda empresa u organización, sin importar el sector o tamaño que posea, debe recapacitar sobre la adaptación a este nuevo paradigma, que hace que el alcance de los objetivos, y el funcionamiento al completo de la propia empresa pueda verse mejorado.

Se debe tener presente que el paradigma empresarial evoluciona y últimamente a pasos agigantados, y para ello las organizaciones deben estar preparadas para realizar cambios de forma ágil, de ahí que la salida principal y la estrategia clave es la transformación, reconfigurando la estrategia planteada, que nunca debe ser estática, y creando oportunidades que sirvan a la misma vez para afianzar y proteger el ADN de las compañías.

El único inconveniente de realizar dicha transformación es que no existe la receta perfecta ni una forma única de realizarlo, todo dependerá de la estructura y características de cada empresa.

Compromiso, agilidad, colaboración y tecnología como pilares fundamentales como lograr el éxito y llegar a ser una organización ágil.

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