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Organización Agile: Por dónde empezar cuando queremos llevar la agilidad a la empresa en su conjunto

Por, MARINA MARTÍN,Consultant de Accenture Strategy T&O JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ, Manager de Accenture Strategy T&O

La necesidad de innovar en un contexto de permanente cambio y, a la vez, de responder con mayor rapidez y de forma inmediata a las demandas del mercado ha introducido en la agenda de la transformación digital el concepto de “organizaciones ágiles”.

Lo ha hecho, además, para quedarse: ser hoy una empresa capaz de reinventarse continuamente y de responder de una manera flexible y disruptiva a este entorno incrementalmente disruptivo no es una opción.

Este cambio va más allá del mayor o menor uso de tecnologías innovadoras. Tiene que ver, ante todo, con una forma de ver, pensar y actuar diferente, y con el hecho de desarrollar en nuestra plantilla un nuevo tipo de competencias.

La ‘agile transformation’ pasa así a comprenderse como la habilidad de reconfigurar la estrategia, la estructura, los procesos, el talento y las tecnologías de la organización, creando oportunidades de valor y al mismo tiempo conformando y protegiendo un ADN único de empresa. Por ello, además, la cultura, los valores y el capital humano han de permanecer siempre en el centro de tal agilidad.1

No existe una fórmula única de abordar ni de adoptar este proceso, sino que depende del contexto que rodea a cada compañía e industria. Existen, eso sí, tres grandes objetivos por los que una organización aspira a ser ágil:

  1. Mejorar la experiencia de cliente y la calidad del servicio, a través de una vosoçpm customer–centric aplicada a todas las funciones de la empresa.
  2. Acelerar el time-to market, lo que implica reducir tiempos y, a la vez, mejorar la capacidad de respuesta al entorno manteniendo y aumentando los niveles de calidad. En esencia, el reto es añadir valor más rápido, mejor y de manera más eficiente.
  3. Obtener mejores resultados: mejorar la productividad de la organización, reducir costes y optimizar los recursos. Transformar la forma de operar para obtener resultados exitosos.

Ágil (o agile, en su expresión original en inglés) es un término amplio que procede de diferentes metodologías de desarrollo y trabajo de equipo. Las tres más conocidas son Scrum, DevOps y Kanban, seguidas de otras como DAD o XP.

Los equipos ‘scrum’ son grupos multidisciplinares autosuficientes, formados por entre ocho y doce personas que trabajan con un objetivo común y a través de iteraciones cortas. Normalmente, se crean para realizar un desarrollo informático, pero en ocasiones también con otro tipo de objetivos no tan ligados al desarrollo de software. Es decir, los equipos trabajan simultáneamente y realizan entregas de trabajo en plazos cortos, cada dos o tres semanas, lo que permite verificar con el cliente que se trabaja en la dirección correcta. Permite tener más agilidad y más flexibilidad a la hora de realizar los desarrollos.

El objetivo de Kanban, por otro lado, es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas. Se trata de una metodología muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también pautar el desarrollo del trabajo de manera efectiva.

CÓMO AGILIZAR UNA ORGANIZACIÓN

Una cosa es contar con equipos capaces de trabajar bajo metodologías ágiles y otra es llevar el concepto de agilidad (o el agilismo, como algunos lo denominan) al conjunto de la organización.

Esto último requiere de una importante transformación en el modelo mismo de empresa y, en concreto, la reformulación de su modelo operativo mediante estas cuatro grandes palancas:

  • Nuevos estilos de liderazgo y de cultura corporativa.
  • Nuevas formas de organización.
  • Nuevas formas de trabajar.
  • Nuevas metodologías.

De todas ellas, casi la más determinante para el éxito de una transformación ágil es la que afecta al mindset, la visión y la cultura, y la que, por tanto, involucra el desarrollo y medición de nuevos comportamientos en las personas que dan vida a la empresa.

Desarrollar un nuevo estilo de liderazgo y cultura empresarial:

Afrontar un cambio de forma positiva no es algo habitual, ya que cualquier modificación implica alterar la forma de pensar en una organización. Uno de los elementos más importantes a la hora de abordar un cambio es, precisamene, entender por qué queremos hacer las cosas de otra manera distinta o en qué vamos a mejorar si cambiamos algo.

Ahí es donde las personas de la empresa actúan como verdadero motor del cambio. Una organización ágil necesita profesionales con un alto grado de vinculación y colaboración, capaces de formar equipos de alto rendimiento, motivados, con espíritu crítico y habilidad para compartir un feedback continuo.

Esa capacidad procede, en buena forma, del hecho de trabajar con autonomía y en una organización donde cada opinión, pensamiento, idea o decisión cuenta y donde se premia que los colaboradores vayan más allá de su zona de confort, que asuman nuevos retos, compromisos y responsabilidades… que se sientan dueños de su parte correspondiente de la empresa.

Una organización ágil que quiera sobrevivir en un entorno de cambio continuo ha de fomentar una cultura de aprendizaje e innovación continua.

Por otro lado, es importante destacar que cualquier cambio cultural que ocurra en la empresa habrá de suceder de forma gradual y por contagio de sus líderes formales y naturales, empezando por el CEO, el fundador o el presidente de la compañía. Ellos son las figuras que tienen mayor influencia y quienes más firmemente han de apoyar los cambios a través de sus propios gestos y actuaciones. Sin líderes que apadrinen la transformación, el cambio no será  posible.

Por eso es clave contar con un liderazgo inspirador en lo más alto de la compañía, con autoridad y vocación para implantar tomas de decisión más planas y horizontales y, al mismo tiempo, más cercanas al empleado. El objetivo, en este punto, es construir confianza, desplegar una comunicación más empática y, sobre todo, reconocer adecuadamente los logros y fortalezas de nuestros empleados.

Además de los anteriores, necesitamos “líderes informales”, personas que con independencia de su posición en la estructura jerárquica de la empresa gozan de una gran influencia y reputación gracias a su contribución técnica y humana al resto de la plantilla.

Nuevas formas de organización

Adoptar agile en una organización requiere cambiar, adaptar e incorporar nuevos roles y organizar a las personas en torno a la obtención de resultados exitosos. Esto significa conectar la agilidad en toda su estructura, dividiendo áreas internas y formando equipos enfocados en la entrega de valor.

Es fundamental, por este motivo, eliminar los silos funcionales para minimizar las dependencias, reducir ineficiencias, mejorar la colaboración y ofrecer respuestas fiables y rápidas a las nuevas oportunidades y amenazas.

Una de las formas de hacerlo es superar las estructuras organizativas clásicas para dar más protagonismo e independencia a los equipos y, en la base misma de la empresa, desarrollar flujos de trabajo alternativos como los que encarnan los Squad, los Chapter y las Tribus:

  • Squads: equipos autónomos y horizontales que, formados por profesionales de distintas funciones y características, trabajan juntos diariamente para conseguir resultados a corto plazo (no más de tres meses). Por ejemplo, optimizar un proceso de contratación.
  • Chapter: equipos que fomentan el conocimiento funcional en toda la organización ágil (ej.: experiencia del cliente, análisis de datos …). Tienen habilidades similares y operan dentro de la misma área de competencia y dentro de la misma tribu.
  • Tribus: es un grupo de personas conectadas entre sí, vinculadas a un líder y unidas por una idea. Es un grupo de squads que se han formado alrededor de un objetivo de producto o negocio determinado y son responsables de los resultados de un segmento comercial o área funcional concreta. Dado que tienen una visión finalista de su trabajo, de principio a fin, las tribus deben dotarse de todos aquellos roles que representen las distintas áreas donde se genera valor a ese proyecto concreto.

Esta nueva ordenación del trabajo conlleva la realización de proyectos end-to-end que involucran a todas las áreas de una organización y cuya obsesión es, por un lado, el foco en el cliente y, por otro, el desarrollo de un Producto Mínimo Viable (PMV), es decir, un producto o servicio que está desde su inicio en continuo estado de revisión y mejora, e contraste con las necesidades y formas de uso del destinatario final.

Tal organización requiere de una comunicación y una toma de decisiones más fluida, equitativa y transversal, y la implantación para ello de un modelo de roles -frente a la estructura del trabajo en puestos- del que emergen figuras del mundo del desarrollo agile como el Scrum Master o el Product Owner:

  • Scrum Master: figura similar a la de un coach/mentor que acompaña al equipo durante todo el desarrollo del proyecto y asegura que se cumplan las buenas prácticas, actuando como un facilitador y solucionador de problemas.
  • Product Owner: representa al cliente y sus intereses frente al equipo de desarrollo. Es el que sabe qué es lo que quiere este cliente y cómo lo quiere. De esta manera puede guiar tanto al equipo como al Scrum Master en el cumplimiento de los objetivos.

Existen determinadas áreas en la organización donde el enfoque agile encaja fácilmente como, por ejemplo, IT, desarrollo de producto o Marketing y Comunicación. Otros, como Legal, Logística o de Riesgos, presentan mayores dificultades. En todos los casos, el reto pasa casi siempre por trabajar con estructuras duales (dinámicas y estáticas) y diferentes niveles de madurez agile.

Los equipos dinámicos (orientados a los resultados) permiten a las empresas actuar rápidamente ante nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las estructuras estáticas (funciones de soporte y control) garantizan la confianza y eficiencia necesaria que les da el hecho de no necesitar cambios continuos.

Independientemente de los nuevos roles que hay que incorporar en una organización con las metodologías ágiles, los equipos de agile se dividen en dos tipos:

  • Autoridad limitada: el responsable es aquel que tiene el mejor conocimiento o conocimiento experto sobre un asunto específico, independientemente del nivel de jerarquía
  • Organización habilitada: los equipos ágiles son totalmente responsables de la decisión y ejecución

Los equipos se formarán y disolverán a medida que las prioridades estratégicas cambien, por lo que es de vital importancia ampliar nuestra visión hacia la creación de ecosistemas y colaboración con terceros, impulsando la flexibilidad y la búsqueda constante de nuevos horizontes.

Integrar nuevas formas de trabajar:

El proceso de transformación agile conlleva la adopción de nuevas formas de trabajo, más ágiles y flexibles, tendiendo hacía un formato de trabajo mucho más colaborativo, con espacios de trabajo comunes.

El trabajo en equipo se ha convertido en una de las principales claves del éxito, siendo necesario buscar una comunicación más fluida entre las partes del equipo. Estas metodologías sirven para gestionar y adaptar la forma del trabajo al contexto de los proyectos y su naturaleza. Las metodologías de trabajo se adaptan a las nuevas necesidades de las empresas.

La metodología agile incorpora tres características principales para ayudar a trabajar de una nueva manera:

  1. Iteraciones rápidas para reaccionar tanto a cambios en el mercado y las especificaciones, como a errores internos en el análisis y desarrollo de la solución.
  2. Involucración de tantos miembros del equipo como sea posible en todas las fases del proceso de desarrollo, para conseguir transferir el contexto y el problema y mejorar la calidad del resultado.
  3. Reflexión periódica conjunta sobre el proceso y cómo mejorarlo para aumentar la efectividad y eficiencia del equipo.

Adoptar nuevas metodologías

La incorporación de metodologías ágiles requiere una forma de trabajo muy dinámica, basada en organizarse por entregas semanales o quincenales, de forma que todos los integrantes del equipo se enfocan a una misma meta y no se desencaminan.

¿Cuáles son las fases en el desarrollo agile de un producto?

A la hora de plantearse introducir una metodología agile es importante familiarizarse con todas las fases y conocer las implicaciones y dificultades. Las fases más importantes son las siguientes:

  • Análisis de un problema (As-Is): es clave que se involucren cuantos más miembros del equipo, mejor, pues ello redundará en la elección correcta de la arquitectura y de las micro-decisiones que tienen todo desarrollo.
  • Generación del modelo To-Be, solución que añada valor al cliente: en esta fase no se deben dejar fuera a miembros del equipo que podrían aportar observaciones cruciales, sino que es conveniente que estén presentes miembros de todas las áreas. La clave de esta fase es intentar encontrar la solución más pequeña posible al problema, evitando el añadir requisitos funcionales o técnicos. El contar con todo el equipo en esta fase va a garantizar también una estimación más realista, lo que redundará en mayores garantías de que el proyecto se realice en los tiempos acordados.
  • Desarrollo de la solución: los miembros del equipo deben trabajar de modo conjunto, apoyándose y contrastando bloqueos y puntos conflictivos a diario, integrando a menudo, para evitar sorpresas de última hora al unir las distintas piezas.
  • Comprobación de que lo desarrollado cumple lo acordado: esta fase se realiza muy a menudo y es por tanto sumamente útil el contar con herramientas automatizadas que permitan llevarla a cabo, en el menor tiempo posible, y con las mayores garantías.
  • Lanzamiento de la solución: esta fase es clave a la hora de garantizar la satisfacción del cliente. A menudo se observa que los equipos agile consideran que el trabajo terminó cuando el software quedó desplegado. Sin embargo, es vital el ejecutar un plan de acción durante los primeros días y/o semanas, incluyendo elementos como in-formación a otros departamentos, comunicaciones de marketing, etc.
  • Reflexión conjunta sobre cómo mejorar la eficiencia de la metodología de trabajo (retrospectiva): es el punto clave de toda metodología ágil y muy a menudo se observa su ausencia o falta de eficacia en aquellas implantaciones que no han resultado exitosas. El objetivo es analizar cómo fue la última iteración, cómo trabajamos, qué problemas tuvimos, qué cosas funcionaron bien y cuáles no. Y con todo esto ver hacia dónde queremos ir, sacar acciones concretas que cada uno pueda realizar durante la siguiente iteración para solucionar los problemas encontrados, mejorar la forma de trabajo y conseguir el objetivo propuesto.
  • Comprobación de que la solución resuelve el problema planteado: algo que normalmente se olvida, pero sumamente importante si se quiere que el producto mejore continuamente. Es muy común considerar un desarrollo como terminado al subir el software a producción y olvidarse de monitorizar durante un tiempo si efectivamente ese desarrollo soluciona el problema que lo motivó.
  • Mantenimiento y seguimiento de la solución: una causa común del fracaso de implantación de esta metodología es el olvidarse de contar con el impacto que genera el mantenimiento de todos los desarrollos pasados que siguen activos, pues generará un trabajo con el que no se contaba inicialmente y que es prioritario.

AGILIDAD ORGANIZATIVA: UN FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO

La transformación ágil es un proceso que requiere, junto con la tecnología adecuada, la puesta en marcha y funcionamiento al unísono de una serie de engranajes. La combinación de todos ellos es la que ayuda a crear organizaciones mejor preparadas para liderar el cambio y aportar confianza dentro de un mercado cada vez más sometido a la incertidumbre.

Una organización flexible no es aquella que reacciona mejor ante los problemas sino aquella que ha desarrollado la habilidad suficiente para anticiparse y adaptarse al cambio. Es, además, esa organización que se apalanca en su agilidad para estar siempre en continua transformación y crecer a escala.

Con todo, es necesario que antes de que nuestra empresa se embarque en la aventura hacia lo ágil reflexione primero acerca del impacto y consecuencias de esa decisión. Es fundamental, por ejemplo, que piense qué tipo de compañía quiere construir, qué modelo de negocio espera desarrollar y qué cultura aspira a transmitir a sus propios empleados.

La metodología, igual que la tecnología, pueden quedarse obsoletas nada más iniciar su implantación. Lo más complejo es, sin duda, construir un nuevo “mindset” corporativo. Pero, en última instancia, ese será el mejor colchón cuando encontremos las primeras dificultades y la mejor fuente de inspiración para convertir las ideas en resultados cuando nuestra transformación ágil esté ya en marcha.

«Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos»

Esta forma de pensar del escritor Zig Ziglar fue el referente para los 17 especialistas en software que en 2001 firmaron en Utah, Estados Unidos, el denominado Manifiesto Agile.

FOOTNOTES

1. McKinsey & Company ‘Cómo crear organizaciones ágiles’.
2. Direcortic: La metodología agile: nuevasformas de trabajo para el desarrollo de proyectos.

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Personalización y segmentación: claves para la exitosa gestión de los beneficios sociales

a incorporación de nuevas generaciones y las innovaciones tecnológicas están provocando un reajuste en la forma de plantear, entender y desarrollar los programas de compensación de las empresas. Es necesario ofrecer a los empleados retribuciones diferentes, adaptadas a cada necesidad. La personalización y la segmentación por colectivos son las claves para una exitosa gestión de los beneficios sociales.

“La gestión global de beneficios viene soportada por una tecnología que facilita la comunicación y sirve de base común para mejorar la experiencia de los empleados”, asegura Ana Matarranz, Managing Director de Willis Towers Watson. Esta gestión proporciona un alto nivel de flexibilidad y adaptabilidad a cada momento.

Willis Towers Watson utiliza esta tecnología a nivel mundial, adecuándola localmente a los diferentes requisitos legales, operativas o productos propios de cada región. Al permanecer todo englobado en un repositorio único la operatividad de los beneficios globales resulta más eficiente, aspecto reseñable para las empresas multinacionales con estrategias de beneficios sociales internacionales. De esta forma, cualquier empleado, con independencia de la parte del mundo en la que se encuentre, podrá acceder al mismo contenido.

Una de las tendencias más reseñables en el ámbito de los beneficios sociales consiste en todo lo relacionado con la salud del empleado. Entre las novedades de esta área, ha surgido Elma Care, la primera app de eHealth española que lleva la consulta médica al móvil.

De cara al futuro, junto a las tendencias que avistan una mayor importancia a las facilidades que la empresa ofrece a sus empleados en materia de salud, distintos responsables de Recursos Humanos también valoran otras como la flexibilidad horaria, la simplificación de procesos o los planes de pensiones de empleo. Todas las medidas que puedan facilitar el día a día en el trabajo de los empleados en torno al bienestar y la conciliación van a ser cada vez más demandadas y valoradas, destacando aspectos como el bienestar físico y emocional o el desarrollo profesional.

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La Transformación Cultural para la Supervivencia de la Empresa

Axis Corporate y LLYC presentan las conclusiones de su informe “la transformación cultural para la supervivencia de la organización”, que analiza las diferentes palancas necesarias para lograr una buena y eficiente gestión del cambio alineado con la transformación cultural.

Fallar en detectar las nuevas tendencias y los cambios en los que se traducen es crítico para la supervivencia empresarial. Esta es la conclusión principal del estudio sobre “la transformación cultural para la supervivencia de la organización”, presentado por Axis Corporate y LLYC. Actualmente, el avance de la tecnología está poniendo de manifiesto la necesidad de un cambio cultural y digital, además de una transición en el modelo de negocio, un cambio en la tipología de estructura interna y una cultura que involucre más a los empleados.

La meta final que persiguen las organizaciones con sus transformaciones culturales, según constata las dos consultoras, es la de optimizar la empresa. Para conseguir una buena alineación con la plantilla, los objetivos que fijen para implantar el cambio deben ser SMART (Specific, Measureable, Achievable, Relevant, Time bound), es decir, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y situados dentro de un marco temporal. En este proceso, los empleados son un factor clave: si sienten este cambio como propio lo adoptarán y lo harán suyo.

El informe distingue los trabajadores de una empresa en cuatro grupos según la forma de reaccionar frente al cambio: Apóstoles, que sienten los colores de la empresa y tienen una actitud positiva; Rehenes, que están comprometidos con la organización, pero se sienten intimidados por el cambio; Mercenarios, se adaptarían a regañadientes sintiendo muy lejano el propósito de la compañía y, finalmente, Tóxicos, a quien no le gusta la empresa ni su trabajo.

La comunicación en la gestión del cambio, aspecto clave

El estudio revela que existen varios motivos por los que un intento de cambio cultural puede resultar un fracaso, como por ejemplo la falta de compromiso por parte de los líderes, una resistencia al cambio por parte de los empleados o una mala comunicación interna. Además, una definición poco clara de la cultura, un apoyo inadecuado de los líderes o pasar por alto objetivos no permiten conseguir la meta deseada.

Según otros estudios del sector, una de cada tres compañías fracasa en su intento de implantar un nuevo modelo de cultura organizacional. Un dato que muestra la necesidad de establecer una hoja de ruta con objetivos tangibles que permita gestionar de una manera más eficiente este proceso de cambio y que logre además la implicación de todos los empleados.

En el informe se recomienda cuatro acciones para conseguir el cambio deseado: la planificación y visión de largo plazo; la consistencia y visión holística; el liderazgo y participación y finalmente la información continua. Es decir, poder trasladar este éxito a través de datos genera un sentimiento de orgullo de pertenencia clave en el éxito de la transformación cultural.

Para garantizar el éxito, añade, es importante enfatizar las pequeñas victorias; que todos puedan sentir cómo los cambios están beneficiando a la compañía y tengan motivaciones para continuar implicándose. Y, en definitiva, una buena comunicación como factor clave para que conduzca hacia el éxito en la transformación cultural a través del conocimiento, la inspiración, la activación y la participación.

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“Ser una empresa saludable significa ser consciente de que el trabajo siempre tiene que ser bueno para la salud”, Christine Loos

La directora general de Stimulus, empresa que proporciona el apoyo técnico a la VI edición de los Premios Internacionales Empresa Saludable, asegura que el cuidado del empleado está muy relacionado con el éxito de las organizaciones.

La sexta edición de los Premios Internacionales Empresa Saludable organizados por ORH y ORH Chile ha recibido un total de 63 candidaturas para optar a los galardones que se convocan en las categorías de Gran Empresa, Pyme, Healthy Body, Healthy Mind, Healthy Work y Latam.

El fallo se dará a conocer el próximo día 10 de octubre, en una jornada pensada para y por las empresas que, resulten ganadoras o no, han demostrado con su participación que su interés por promover entornos de trabajo sanos es una realidad sostenida en el tiempo.

Me hace muy feliz volver a colaborar en estos premios, que han conseguido una importante relevancia a lo largo de sus diferentes ediciones, y son un paso más en nuestro compromiso de acompañar a las empresas a lograr el éxito empresarial a través del bienestar en el trabajo”, asegura Christine Loos, directora general de Stimulus.

Ser una empresa saludable significa ser consciente de que el trabajo siempre tiene que ser bueno para la salud, y no podemos olvidar que cuidar de los empleados es una gran oportunidad para que las compañías alcancen el éxito empresarial”, concluye.

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El estrés laboral frente a entornos saludables

En los últimos meses ha notado usted dolor de cabeza, dificultades a la hora de dormir, sarpullidos, disminución o aumento del apetito, nerviosismo, tansiedad, dolores en la espalda o en el cuello? ¿Sabes por qué?

Definición

¿A qué nos enfrentamos? El estrés es una respuesta que, en muchas ocasiones, es útil para defenderse ante ciertos peligros y emprender la huida. Si, por ejemplo, vamos al bosque y vemos un oso, valoramos ese peligro y nuestro organismo emprende la huida. En este tipo de ocasiones el organismo busca un reajuste para un desequilibrio momentáneo. En cambio, otros factores como sobrecarga de trabajo, hacinamiento, difusión de funciones…provocan que el organismo interprete las situaciones en que se dan como una amenaza y tener una respuesta de estrés muy poco útil, no placentera y nociva si se mantiene en el tiempo. Un cierto nivel de estrés que oriente hacia una meta y que motive es positivo, pero cuando ese nivel aumenta y se hace inhabilitante, se convierte en un enemigo.

En el contexto profesional, para definir el estrés laboral no sólo hay que tener en cuenta los factores de riesgo o la respuesta del organismo, sino la interpretación que el sujeto hace de la situación; si esa persona se reconoce con las habilidades y capacidades personales suficientes como para hacer frente a lo que se le pide en el trabajo.

2 efectos

¿Cómo nos afecta el estrés? El estrés tiene muchas manifestaciones y pueden variar de una persona a otra. Lo que está claro es que afecta tanto al cuerpo como al estado emocional e intelectual. Sudoración, tensión muscular, bruxismo, palpitaciones, molestias en el estómago, dificultades respiratorias, sequedad de boca, dolores musculares, insomnio, ira, irritabilidad, miedo, consumo de tabaco, alcohol o comenzar a tomar sustancias nocivas, etc…Cuando vivimos situaciones puntuales de estrés, el riesgo es menor, pero si las situaciones y sintomatología del estrés se mantienen durante períodos prolongados de tiempo y en niveles elevados, las consecuencias para individuo y empresa pueden ser fatales. En el individuo el estrés contribuye a desarrollar trastornos psicofisiológicos, cardiovasculares, gastrointestinales, trastornos musculoesqueléticos, dermatológicos, endocrinos, sexuales e inmunológicos; además de alteraciones psicológicas (depresión, ansiedad, disminución de la autoestima, burnout…). Para la empresa, el peligro de exponer a factores y situaciones de riesgo para el estrés se traduce en una disminución del rendimiento y productividad, en insatisfacción de la dotación, en conflictos internos, en absentismo de la misma y necesidad de contratar temporalmente a nuevos trabajadores, en errores y accidentes, en mayores costes de atención sanitaria…

3 causas

¿Cuáles son las características del trabajo que potencian la aparición y el nivel del estrés? Dentro de la estructura organizacional, además de los estresores del ambiente físico a los que se han dedicado numerosos estudios, existen muchos otros que ahora empiezan a ser tenidos en cuenta, como los estresores del puesto y el contenido de la tarea (carga mental en el trabajo por exceso y por defecto, el ritmo de trabajo, el trabajo repetitivo, la identificación con el producto, la carencia de autonomía, las horas extras…), los estresores organizacionales (el conflicto y la ambigüedad de rol, los cambios y fusiones, la política de ascensos y desarrollo, el clima, la participación…) y los relacionales (el tipo de comunicación –ascendente/descendente, las relaciones con los iguales, con los superiores, con los subordinados y con los clientes, el sentimiento de cohesión grupal…). Por parte del trabajador, también se pueden encontrar factores que predisponen y le hacen vulnerable ante una de estas situaciones como el entorno familiar, social y económico, y las características de personalidad (estilo de afrontamiento, conducta agresiva y muy competitiva, la manera de atribuir la responsabilidad de los problemas…).

4 soluciones

Si queremos que empresa y trabajador estén sanos, utilicemos todas las herramientas que están a nuestro alcance, recordando que la prevención es la mejor baza:

Prevención e intervención se ejecutan en dos niveles: nivel organizacional y nivel individual. En el nivel individual se trata de poner en práctica, sobre todo, habilidades que faciliten la claridad y organización en el trabajo (la solución de problemas, determinar los objetivos, jerarquizar las tareas diarias, programarse las mismas siendo realista y teniendo en cuenta las horas de máximo rendimiento e incluyendo tiempos de descanso…), así como habilidades que fomenten las relaciones interpersonales (saber decir no, saber realizar y encajar una crítica, pedir información para delimitar el rol de cada uno y evitar la ambigüedad innecesaria, solicitar la autonomía…). Las actividades que ayuden a disminuir la activación fisiológica y a establecer una separación “tiempo trabajo-tiempo no trabajo” (ejercicios terapéuticos de relajación y respiración, ejercicio físico o actividades gratificantes) así como la búsqueda de apoyo social (dentro y fuera del ámbito laboral) son importantes herramientas para gestionar el estrés.

Las posibilidades de la organización son múltiples, y convertirse en una estructura sana deberá partir del establecimiento de unos canales de comunicación ascendente y descendente positivos, y un clima laboral constructivo, de una clara descripción de las tareas-funciones-medios-herramientas de cada puesto de trabajo y de una cultura organizacional que ofrezca participación y autonomía al trabajador.

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“El 98% de las personas hemos desarrrollado la Inteligencia Emocional”

La Inteligencia Emocional es un concepto tan potente que hasta el World Economic Forum lo ha incluido en las denominadas “Habilidades Profesionales 2020”.

Para interpretar dicha Inteligencia ligada a la gestión de las emociones propias y ajenas, es necesario aportar diferentes puntos de vista, tales como el conocimiento de lo que es una emoción, de sus bases moleculares y por supuesto, saber qué entendemos por gestión emocional.

Recientemente, Elías Azulay, investigador principal de la empresa Jacobsony el profesor de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), Hermógenes del Real, han realizado el estudio “IE y otras inteligencias” donde han participado más de 4000 individuos de forma totalmente anónima.

Este trabajo es un avance del estudio académico de investigación que los autores presentarán en el próximo congreso AEDEM 19 (Asociación Europea de Economía y Management) que tendrá lugar en Sevilla durante el mes de Junio.

En sus conclusiones nos cuentan que “Sentimos tristeza, miedo, alegría, ira, asco o sorpresa antes de comprender qué está sucediendo a nuestro alrededor. Una vez lo interpretamos, dicha emoción se transforma en sentimiento. Por ello es tan importante entender el origen de las emociones si queremos sacar el máximo rendimiento en los equipos humanos, tanto en el ámbito personal como profesional”. Nos dice el profesor del Real.

Sostiene Azulay que según las mediciones realizadas, el 73% de los individuos analizados se encuentran en la tasa de desarrollo de la Inteligencia Emocional cercana al 60%, mientras que el 25% de los individuos sobrepasa la tasa del 75% en los aspectos relacionados con la gestión emocional. El 2% restante posee un indicador de IE inferior al 60%, marcando así una alerta respecto a algún tipo de desorden en el comportamiento.

Nos comenta el investigador que “Todos poseemos la capacidad orgánica para producir los mismos neurotransmisores, pero no todos ofrecemos idéntica intensidad y combinación en su liberación. De ahí que cada persona actúe de forma diferente ante los mismos estímulos y en el mismo ambiente”.

Según las conclusiones de estudio, parecer ser que la “Gestión de las Emociones” depende de nuestra bioquímica, ya que las habilidades relacionadas con la cadena formada por la percepción, la visión periférica, la reflexión, la estrategia y la acción se encuentran fuertemente vinculadas a variadas actividades sinápticas.

Así mismo, el investigador principal de Jacobson nos advierte sobre que… “Actualmente se denomina Inteligencia a una serie de destrezas consolidadas. Éstas se pueden medir por sus resultados, ya sea en tiempo de ejecución o con cualquier otra variable, por lo que no estamos midiendo la destreza en sí misma, sino el resultado de su uso. En cambio, la Inteligencia posee una medición de origen neurobiológico anterior a la acción, ofreciendo una información de marcado carácter predictivo”.

El método utilizado para este estudio “in sílico” ha sido la tecnología algorítmica ADNe, la cual propone un patrón numérico que relaciona los estadios del “Yo” definidos por el psiquiatra canadiense Eric Bernstein y los modelos de acción neurotransmisora investigados y divulgados por científicos como Eric Kandel, Reuter, Montag y otros.

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Cómo diseñar un programa de formación para Ejecutivos

El diseño de acciones formativas para el desarrollo de competencias en los directivos siempre ha entrañado una dificultad añadida debido a las particularidades en el día a día de este colectivo.

A continuación, explicamos doce características a tener en cuenta a la hora de plantear un programa de formación para ejecutivos con el fin de garantizar los resultados esperados:

  1. Flexible: Debe permitir los cambios de última hora y dar respuesta a las necesidades coyunturales de la empresa.
  2. Pragmática: Es necesario que el participante pueda obtener resultados tangibles a través de herramientas que puedan optimizar su trabajo, tales como planes de acción, herramientas para la toma de decisiones, para la gestión del tiempo, etc.
  3. Realista: Hay que huir de idealismos y bajar al nivel requerido en cada momento en función del perfil de ejecutivos al que se dirige.
  4. Con Empatía: Es preciso que la acción formativa adopte el lenguaje de la organización, sus expresiones, sus valores, aspectos de su cultura organizacional, todo ello nos llevará a una mayor identificación y, por consiguiente, una mayor asimilación de contenidos por parte del asistente.
  5. Alineada: Es imprescindible conocer qué objetivos pretendemos conseguir con una acción formativa. A nivel ejecutivo, estos objetivos suelen ser más estratégicos, por lo tanto, conocer y entender la estrategia de la empresa es fundamental.
  6. Favorecedora: La formación también tiene el papel de dar respuestas o de contribuir a encontrarlas. Este factor adquiere mayor importancia en periodos de incertidumbre, donde la actuación del ejecutivo puede ser crucial para el buen funcionamiento de un proyecto.
  7. Particular: Cuando el ejecutivo obtiene beneficios a título individual, de desarrollo personal, en factores que pueda aplicar a su vida fuera del terreno laboral, los resultados de la formación son altamente positivos.
  8. Adaptada metodológicamente: La mejor metodología es aquella que nos asegura que el mensaje que queremos transmitir llega adecuadamente al participantes.
  9. Agradable: La diversión no está reñida con el aprendizaje. La utilización de determinadas dinámicas, juegos, metodología experiencial, etc. está testada y demostrados sus resultados desde el punto de vista pedagógico.
  10. Memorable: Son muchas las herramientas diseñadas en un intento de medir el verdadero impacto que tiene una acción formativa en el desarrollo de una persona, pero podemos encontrar un criterio de medición que nos indique el éxito de una formación medida a largo plazo: ¿cuánto tiempo perdura en la mente del participante el mensaje que hemos querido transmitir en un formación? ¿Ha llegado claramente este mensaje, de tal forma que fomente una reflexión en él?
  11. Diferencial: Es posible evitar que el ejecutivo piense que se va a tratar de “más de lo mismo” con una formación diferencial, la cual puede ser innovadora o no, y para ello basta con asegurarnos el cumplimiento de la mayoría de rasgos que debe tener una formación dirigida al ejecutivo, relacionadas aquí.
  12. Integradora: La formación nos puede ayudar mucho para crear y transmitir valores, para pasar de lo tácito a lo explícito en lo referente a cultura organizacional, además de ser un elemento que cohesiona a los grupos.

Autor: Ernesto Sisto

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