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Las personas se reinventarán, al menos, siete veces a lo largo de su vida

Distintos expertos de los departamentos de RR.HH. de varias empresas del sector digital han asegurado esta mañana que los trabajadores se reinventarán al menos siete veces a lo largo de su vida laboral, en el Encuentro GAN “Habilidades digitales para el empleo” que se ha celebrado esta mañana en el Espacio Fundación Telefónica.

En el marco del quinto aniversario de la creación de la red internacional Global Apprenticeship Network (GAN), de la que forma parte Fundación Telefónica, los expertos han indicado que las personas han de tener cada vez más capacidad de aprendizaje y de adaptación a un entorno laboral que ya es digital. “No vamos a tener ni siquiera una generación de margen para adaptarnos”, ha asegurado José María Sanz-Magallón, director general de Fundación Telefónica, para quien la adaptación a los nuevos entornos laborales “en competencias digitales y para el empleo requiere de una habilidad y de una agilidad especiales por la rapidez del cambio”.

Por su parte, la Project director de GAN, Laura Fähndrich, ha señalado que resolver el problema del desempleo juvenil pasa necesariamente por el aprendizaje: “En algunos países el aprendizaje y la formación dual todavía no existen”, ha apuntado antes de destacar que son necesarias las pasantías y todo tipo de estrategias para la transición previa la inserción laboral.

La directora de la Fundación Accenture Ana Millán ha indicado que “todo lo ‘prelaboral’ tiene una importancia capital”, en relación a las habilidades transversales o softskills como la comunicación oral, escrita y virtual que todo candidato ha de desarrollar. Además, según Millán las empresas deben prestar una atención especial a las personas especialmente vulnerables ante el empleo: “a todos aquellos perfiles que no requieran de una formación estratosférica, con una formación adecuada se les puede facilitar la inserción laboral”, ha apuntado.

La directora de Adquisición de Talento para Europa Occidental de Microsoft, Blanca Gómez, ha asegurado que en el ámbito laboral hay tres tendencias: la globalización, la digitalización y el aumento de la esperanza de vida. “Con el aumento de la longevidad, tendremos que empezar a trabajar hasta los setenta y ochenta años”. Además, las “transiciones” serán cada vez más comunes.

Por otra parte, la experta ha hecho hincapié en que “hoy por hoy, en el sector tecnológico tenemos plantillas más ‘infieles’ que en cualquier otro sector” y que el mundo empresarial “debe orientarse a la potenciación de propósitos, valores y una dimensión social, y debe contar con los mejores entre sus empleados”. Así, el talento, el propósito y un entorno favorecedor facilitan las ‘learn new abilities’, que según Maroño son las que dan las oportunidades para que la plantilla siga aprendiendo a lo largo de su vida laboral.

Por su lado, la directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco, Encarna Maroño, ha destacado que el trabajador de las empresas del futuro no sólo debe tener una formación, sino un perfil. “Las personas que trabajamos en las empresas debemos tener una mayor capacidad de aprendizaje”, ha indicado, “y eso es algo que va más allá de un currículum, de lo que hayamos estudiado en la universidad o incluso de lo aprendido en una empresa”.

También la responsable global de Talent and Resourcing de Telefónica, Flourie Saulnier, ha apuntado las capacidades necesarias para el empleo del futuro: de aprendizaje, para aplicar experiencias pasadas en situaciones nuevas; de transformación digital, y una disposición a las nuevas tecnologías. “Un perfil digital es una combinación de softskills y skills técnicas, potenciado por mentorización, coaching y un aprendizaje continuo”, ha comentado Saulnier.

Han intervenido además el Senior Project Manager y Responsable Territorial de Madrid de Fundación Bertelsmann, Juan José Juarez; la directora de Recursos Humanos en el Hilton Madrid Airport, Isabel Pastor, y la antropóloga digital Rafah Harfoush, que ha cerrado el encuentro afirmando que “hemos pasado de una escasez de datos a una abundancia, lo que ha transformado nuestra manera de vivir y, por extensión, nuestras relaciones laborales”.

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El reto del Chief Wellbeing Officer

Bienestar personal y eficacia profesional están interrelacionadas. Que las personas disfruten y sean felices en su trabajo es bueno para ellas mismas, para los clientes, para la organización y la sociedad en general.

Tendencias actuales

Cada día cobra más importancia la salud desde un punto de vista más holístico en el lugar de trabajo. Bienestar personal y eficacia profesional están interrelacionadas.
Que las personas disfruten y sean felices en su trabajo es bueno para ellas mismas, para los clientes, para la organización y la sociedad en general. ¿Por qué? Numerosos estudios han concluido que las personas emocionalmente inteligentes son psicológicamente más sanas y sus sistemas inmunológicos más fuertes.
Además, se caracterizan por saber pedir y conseguir ayuda de su entorno, ser más generosas y compasivas con las personas que tienen a su alrededor, contribuyendo a generar un buen clima laboral. También gestionan favorablemente las situaciones difíciles y de estrés y, por lo tanto, obtienen mejores resultados.
En definitiva, se sienten más autorrealizadas en su trabajo, porque estar equilibrados a nivel mental, emocional y físico ayuda a manejarse eficazmente en un entorno VUCA (volatility, uncertainly, complexity and ambiguity), a ser más creativos ante nuevas necesidades, flexibles ante los cambios y productivos para garantizar la supervivencia de la organización.
Por tanto, tomar la decisión de invertir en el desarrollo emocional de los trabajadores es la mejor herramienta para atraer y potenciar el capital humano, además de retener el talento.
Chief Wellbeing Officer (CWO)
El escenario es un área tecnológica de la consultora Accenture en España, en la que desde hace años la mayoría de las personas trabajan desde casa tres días a la semana y tienen equipos dispersos en el mundo.
La necesidad detectada y los objetivos a lograr con este proyecto se plantearon en tres niveles:
  • A nivel personal: facilitar el desarrollo de la inteligencia emocional de los trabajadores para mejorar su salud física y emocional favoreciendo una gestión positiva del estrés.
  • A nivel social: mejorar el clima de trabajo integrando a empleados de distintas generaciones, creando espacios de trabajo, actividades y talleres que favorezcan el conocimiento entre ellos para reducir el “autismo tecnológico”.
  • A nivel de gestión del conocimiento: ampliar la colaboración entre compañeros para potenciar las relaciones que lleven a compartir conocimientos, favorecer la creatividad y así incrementar la productividad.
La solución: implantar la figura del Chief Wellbeing Officer (directivo del bienestar) dentro del área y para ello el primer paso fue definir el perfil del Chief Wellbeing Officer que tendría que cumplir los siguientes requisitos:
  • Formación universitaria o de postgrado en RRHH.
  • Especializado en inteligencia emocional y titulado en coaching.
  • Personalmente desarrollado para que fuese capaz de captar las emociones de los trabajadores y pudiera ayudarles a desarrollarse.
Fases del proyecto:  
1ª Fase: integración de la persona en el equipo en modo “pasivo”. La finalidad de esta primera fase fue la observación externa e imparcial de la conducta de los trabajadores del área para:
  • Percibir cómo se sienten emocionalmente
  • Detectar cuánto tiempo dedican a la tarea y cuánto a las relaciones personales
  • Observar sus actitudes y cómo interactúan entre ellos
  • Percibir cómo afrontan los cambios
  • Detectar si piden ayuda y si suelen ofrecerla
  • Observar si trabajan en equipo o no y si muestran hábitos eficaces de trabajo
Todas estas observaciones fueron recogidas, sintetizadas y plasmadas en un mapa sistémico. La teoría sistémica dice que no somos elementos aislados, sino parte de distintos sistemas dentro de una organización con los que nos relacionamos. En este caso, los múltiples sistemas a los que pertenece cada individuo van desde el proyecto en el que están, el área tecnológica a la que pertenecen y así sucesivamente, hasta llegar a la empresa en su conjunto. El principio de la sistémica consiste en que cualquier acción de un individuo repercute en todo el sistema.
En el mapa sistémico se representó gráficamente la evolución de las siguientes leyes sistémicas en el área:
  • Pertenencia: todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y nadie tiene derecho de excluir a nadie, porque si eso sucede se ve afectado todo el sistema.
  • Prevalencia y jerarquía: los trabajadores más antiguos tienen que estar al servicio de los más nuevos y estos reconocer a los que llevan más tiempo, dado que la experiencia es un grado. Es necesario respetar la posición que cada miembro tiene en el sistema, los responsables están al servicio de sus colaboradores.
  • Equilibrio entre dar y tomar: para que exista armonía es necesario que en las relaciones se dé y se pida.
  • Reconocimiento: en función de la aportación que cada miembro haga al sistema.
2ª Fase: se dio a conocer la función del Chief Wellbeing Officer y pasó a tener un papel activo en el área. Realizó encuestas para conocer las necesidades y motivaciones de los empleados. Esta información se cruzó con la recabada en la fase anterior. En base a la información recogida, se diseñó un plan con cuatro líneas de actuación:
  • Empowerment: actividades enfocadas a desarrollar el autoconocimiento y eficacia personal, como sesiones de coaching y entrenamiento personal, etc.
  • Body Mind Wellness: para mejorar la salud y energía de los trabajadores con sesiones diarias de Mindfulness, masajes en el puesto de trabajo, talleres de alimentación consciente, gimnasia ocular, etc.
  • Creative and happy activities: reuniones informales para favorecer el conocimiento entre compañeros e incrementar la confianza, como celebraciones de cumpleaños, encuentros lúdicos y scape rooms, talleres de creatividad, risoterapia, etc.
  • Talleres con los equipos naturales para mejorar el trabajo en equipo.
El resultado
El reto de implantar un Chief Wellbeing Officer está suponiendo para la organización ir más allá de las políticas de bienestar y ofrecer un servicio de alto valor añadido al área tecnológica de la consultora. El proyecto no lleva todavía un año, por lo que es pronto para evaluar el impacto total, no obstante, está sirviendo para fortalecer el orgullo de pertenencia, reducir el llamado “autismo tecnológico” y fomentar el trabajo en equipo.
AUTORAS
MARÍA JULIETA BALART,
Socia directora de Ágama
Consultoría y Aprendizaje, S.L.
JESSICA CARMONA,
Consultora de Ágama
Consultoría y Aprendizaje, S.L

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Las 10 tendencias clave en materia de retribución y RRHH

Un artículo en el que, a modo de decálogo, desgrana un estudio para atraer y retener a los mejores profesionales.

Mar Escanez, Asociada senior de Compensación General, de Consejeros y de Directivos del área de People Services de KPMG Abogados, ha realizado un artículo en el que habla sobre las 10 tendencias clave en retribución y RRHH. Un artículo en el que, a modo de decálogo, desgrana un estudio para atraer y retener a los mejores profesionales.

Así, las 10 tendencias que se desprenden a raíz del análisis del informe serían las siguientes:

1. Sucesión de posiciones clave
Ante el optimismo y las perspectivas de crecimiento de las mayoría de las compañías, el área de Recursos Humanos opta por poner el foco en garantizar la sucesión de posiciones clave (49%) y la optimización de la función de RRHH (45%) para garantizar su alineación con el negocio.

2. Transformación digital
Pese contexto de cambio y transformación digital actual, ninguna de las compañías encuestadas para el estudio apunta a que a lo largo de este año tenga previsto realizar un diagnóstico y planificación de la estrategia digital de Recursos Humanos. De este modo, las empresas centran su atención y recursos en cuestiones más operativas con el objetivo de incrementar su eficiencia y rentabilidad.

3. Revisión de políticas retributivas
Al ser cuestionadas en materia de retribución, las compañías sitúan como prioridad la revisión de las políticas retributivas (45%), conscientes de la necesidad de revisar globalmente todos los elementos retributivos y de responder a retos que tienen que ver con el negocio, pero también con nuevos modelos organizativos y nuevas formas de trabajar.

4. Moderación en subidas salariales
Para este año se observa una moderación en las subidas de salarios, que se fijan alrededor del 2% en mediana. El cálculo se hace en su gran mayoría en base al mérito (72%), a pesar de que sólo el 62% cuenta con un sistema de valoración de puestos formal y, de estos, un 59% lo tiene actualizado.

5. Retribución variable a corto plazo
El peso de este tipo de retribución sigue creciendo en las compañías, pasando de un 20% a un 42% en 2019. El modelo más implantado es el basado en objetivos para todos los colectivos. Además, las métricas cuantitativas más utilizadas son las basadas en beneficios (85%), mientras que de las cualitativas destaca el éxito de proyectos (68%).

Al analizar los resultados del estudio, llama la atención cómo la polarización del peso de los objetivos para todos los colectivos se concentran en objetivos tanto globales como individuales. Asimismo, es llamativo la extensión de los triggers: un 58% aplica una llave para pagar la retribución variable a corto plazo.

6. Retribución variable a largo plazo
En este tipo de retribución, la modalidad más extendida es el bono en metálico sujeto a objetivos (37%), aunque esta opción desciende de forma significativa respecto a 2018 (73%). Hay un cambio significativo en las modalidades, ya se observa un incremento de los modelos basados en stock options, situándose como la segunda opción (23%).

Respecto a las métricas, la más extendida es el EBITDA (62%), aunque es importante destacar que puede implicar que se pague dos veces por el mismo concepto, al ser también el objetivo más extendido a corto plazo. Asimismo, se observa un aumento de los ciclos únicos (59%), superando a los solapados, la opción preferida en la encuesta realizada el año anterior.

7. Beneficios sociales
El vehículo de empresa sigue siendo el beneficio social más extendido entre los encuestados (78%), adjudicándose en su mayoría por colectivo. Se observa cómo han ido apareciendo los nuevos motores híbridos (21%) y eléctricos (3%), que ya suponen en total casi un 25% de las preferencias.

Por su parte, el seguro de vida (65%) también se sigue un modelo de asignación por colectivo. No así en el seguro médico, que lo ofrece un 64% de las empresas a todos las personas de la organización

8. Sistemas de gestión de desempeño
Al ser cuestionadas por su satisfacción ante los actuales sistemas de gestión de desempeño, las compañías muestran un nivel de satisfacción medio (59%). Para mejorar esta opinión, las principales medidas a abordar serían la mejora de las habilidades de los evaluadores (53%) y la agilidad (33%).

Esta percepción explica por qué el área de Recursos Humanos tiene previsto centrarse en aumentar la frecuencia y la calidad de las conversaciones entre manager y empleado (48%) y en estructurar y homogeneizar el proceso (33%).

9. Gobierno corporativo
Las compañías continúan confiando en la formalización de las políticas retributivas como factores que contribuyen a su robustez y transparencia. El primer ejecutivo (83%) es el stakeholder más influyente, además de ser la persona en la que se confía la supervisión de las remuneraciones (25%) junto con los Consejos y Patronatos (25%).

10. Seguimiento de remuneraciones
Importante la cifra del 46% de empresas que no hace seguimiento de la remuneración de puestos de trabajo iguales, lo que impacta en no sólo en la Ley 11/2018 sino también en el Real Decreto-Ley 6/2019 que obliga al empresario a pagar igual por trabajos de igual valor. En este nuevo contexto regulatorio, es importante contar con expertos en compensación para realizar este análisis a fin de evitar inflacionar las estructuras salariales y los costo.

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Mind decoding: La ciencia revoluciona la medición en RR.HH.

La magnetoencefalografía (MEG) y los patrones de actividad cerebral van a dejar de ser términos circunscritos al ámbito investigador y van a aplicar su rigor científico a ámbitos de la gestión de personas como la detección del clima laboral. Es lo que se conoce como Mind Decoding, una técnica que permite decodificar la mente a partir de señales neurofisiológicas para predecir estados emocionales y que en el ámbito del trabajo posibilita describir actuaciones en procesos cognitivos, es decir, saber algo gusta o no gusta midiendo patrones de actividad cerebral. En ello trabaja la firma Brainvestigations recientemente presentada en Centro de Tecnología Biomédica de la Universidad Politécnica de Madrid de la mano de su directora de Desarrollo de Negocio, Sonia Montealegre. Conocer la aceptación que tienen entre la plantilla las medidas corporativas o permitir que sean los propios empleados quienes validen los atributos de marca como empleador son algunas de las aplicaciones de esta nueva técnica que, además, puede ser utilizada para realizar chequeos de la salud neurocognitiva.

Brainvestigation basa la toma de decisiones en un proceso científico, tal y como ha explicado Fernando Maestú, catedrático y director del Laboratorio Neurociencia Cognitiva del CTB, «decodificando la mente a partir de señales neurofisiológicas para predecir estados emocionales, en este caso, de los trabajadores de las empresas, y describir actuaciones en procesos cognitivos, es decir, con ello puede saberse si algo gusta o no gusta midiendo patrones de actividad cerebral».

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10 claves para entender el teletrabajo y sus beneficios

Ante un empleo de similares características, uno con posibilidades de trabajar en remoto y otro sin ellas, los trabajadores lo tienen claro: en un 83 por ciento optarían por el primero. Evitar los desplazamientos, optimizar el tiempo para poder conciliar y aprovechar el silencio del hogar son algunas de las razones a las que TeamViewer asigna cifras en la siguiente infografía:

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Errores del e-learning que provocan su fracaso

¿Realmente sabemos si los cursos que realizamos son efectivos para nuestra formación? Te traemos una lista con los posibles motivos por los que la formación e-learning podría fracasar.

1. Plantear unos objetivos poco definidos

En la formación, como con cualquier objetivo de cambio en la vida, tenemos que pararnos a analizar en qué momento estamos, dónde queremos llegar y cómo lo vamos a conseguir. Reconocer las necesidades y definir los objetivos del público específico al que nos dirigimos, es el primer paso para conseguir una formación e-learning de éxito.

2. Tratar los contenidos e-learning como un “copia y pega” de los contenidos presenciales

Si estás pensando en transformar un curso presencial en un curso e-learning y crees que con copiar el contenido es suficiente, estarás cayendo en un gran error. Partir de la formación presencial es una práctica habitual y muy enriquecedora, pero no hay que olvidar que el e-learning es un entorno diferente con una metodología diferente, de forma que los objetivos, contenidos, actividades, duración, evaluaciones, comunicaciones, etc., hay que adaptarlas para que se encaminen hacia la facilitación del aprendizaje.

3. Contenidos pobres, redundantes o desactualizados

Es muy importante que los contenidos mantengan una estructura clara, que sean concretos, sintéticos, significativos para el usuario, que se incluyan ejemplos, que sean interactivos, audiovisuales, no repetitivos, etc. En conclusión, que estén bien organizados y “vayan al grano”. Además, uno de los problemas habituales que podemos encontrar en los contenidos de un curso e-learning es la desactualización. Un enlace que no funcione o incluso un aspecto anticuado puede desencadenar la pérdida de interés.

4. No evaluar el aprendizaje eficazmente

Si hemos definido unos objetivos claros y concisos, como comentábamos antes, en concordancia, tendremos que realizar una evaluación que mida si se han conseguido. Es imprescindible para el éxito de una formación que se diseñe un proceso de evaluación eficaz que permita identificar si los conocimientos se han adquirido y si se están poniendo en práctica. Un cuestionario, ejercicio práctico o cualquier herramienta de evaluación que no esté planteada en línea con los objetivos del curso e-learning, será un error y hará que la formación fracase.

5. Obviar la evaluación de las “lecciones aprendidas” del propio proceso formativo

Al terminar una formación no se debería dar por finalizado el proceso sin más, pues es necesario analizar las buenas prácticas y aprender de los errores del pasado para no repetirlos. Recoger la información de todos los implicados (alumnos, gestores, técnicos, etc.) proporcionará una información muy enriquecedora que permitirá generar cursos e-learning cada vez con mayor éxito.

En conclusión, si buscas favorecer que las formaciones e-learning de tu compañía no tengan una tasa de abandono alto, sean bien recibidas por los empleados y consigan resultados, no tengas prisa… Haz un buen análisis de la situación para que todos los pasos que des para conseguir tu objetivo vayan en el buen camino.

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