Buscar Contacto Suscribete al Newsletter
single-image

Por qué la automatización de procesos impulsa la transformación digital de las empresas

Un estudio de AIIM (The Association for Intelligent Information Management), en colaboración con OpenText, señala el rol crítico que juegan los procesos de automatización en el camino hacia la transformación digital de las empresas.

Con mercados altamente competitivos como los actuales, es necesario que las empresas encuentren fórmulas para que sus empleados se centren en lo que de verdad importa y enfoquen sus esfuerzos en lo realmente estratégico para el negocio, maximizando así el ROI y los beneficios. Por ello, la automatización de tareas y procesos ya se percibe como un aspecto esencial para todas las compañías, permitiéndoles, entre otras cosas, un desarrollo económico y una transformación digital mucho más eficientes.

Según el estudio You’re Working TOO Hard – Using Intelligent Automation to Save Time, Money, and Effort, elaborado por la AIIM, en colaboración con OpenText, casi el 80% de las organizaciones reconoce que necesita digitalizar su negocio entero para subsistir. Sin embargo, la creciente marea de información y el caos que ésta conlleva, se convierten en un duro obstáculo para las empresas que inician su transformación digital.

Las empresas señalan que el contenido no estructurado y no gestionado sigue siendo un problema importante en el 50% de sus procesos back-end, a la vez que esperan que el volumen de información que fluye hacia ellas, se multiplique por cuatro en los próximos dos años. Este volumen, junto con la velocidad y la variedad de la información que reciben, es realmente apabullante para las organizaciones, dificultando la capacidad de aprovechar toda la información en un contexto relevante. Tal y como recoge el informe, hasta el 75% de los encuestados declara que éste es uno de los problemas más acuciantes para ellos y sus negocios.

Niveles actuales de automatización de procesos

A medida que se acelera la disrupción digital, el grado de automatización de los procesos se sitúa muy por detrás de lo necesario. Así, dos tercios de las empresas informan que ni siquiera el 50% de sus procesos back-end está automatizados. En las compañías menos eficientes, además, más del 75% de todos los procesos administrativos siguen siendo completamente manuales.

Si hablamos de por qué los esfuerzos para automatizar son tan complicados, la principal razón es que en cada proceso back-end, la información estructurada y semiestructurada (es decir, el contenido) representa un obstáculo significativo para la automatización completa. El 72% de los encuestados considera que “la integración de tecnologías de captura con aplicaciones de negocio como ERP o CRM” es un problema importante, mientras que el 74% también ve el “convertir el contenido no estructurado en datos procesables” como un obstáculo. Así mismo, dos de cada tres empresas se quejan de que los documentos en sí mismos plantean las mayores dificultades para el grueso de las herramientas de automatización de procesos robóticos (RPA), a pesar de que las soluciones más avanzadas en la actualidad pueden solucionarlo.

Es necesario señalar que una empresa entera no puede ser automatizada de la noche a la mañana. Por ello, las organizaciones están priorizando qué áreas deben hacerlo primero: el departamento financiero encabeza la lista de los procesos horizontales que las organizaciones planean automatizar (35%), seguido por logística (34%) y la gestión documental (30%).

Entonces, ¿por qué la automatización de procesos digitales?

Tradicionalmente, la reducción de costos y el aumento de la eficiencia han sido los principales impulsores de la automatización de procesos. Sin embargo, ahora hay otros factores que obligan a los responsables de TI a pensar en ello: algo más de la mitad de los encuestados del estudio, el 53%, considera que “la mejora en la calidad de los datos” es la prioridad número uno. El 51% señala que “la reducción de los errores manuales” es otro factor clave, y un 43%, destaca el “ofrecer una experiencia mejorada al cliente” como tercera prioridad.

A pesar de lo innegables que son estos desafíos, para Jorge Martínez, director regional de OpenText en España y Portugal,

“la automatización de procesos digitales facilita el enlace e integración de la información dentro de la empresa, y permite un enfoque centrado en el cliente. Cuando las compañías evalúen su nivel actual de digitalización y se comprometan a impulsar sus esfuerzos en materia de transformación, podrán desbloquear el potencial de la automatización de procesos para impulsar mejoras en todos los niveles de la organización”.

 

Lectura Recomendada

single-image

¿Cuáles serán las palancas fundamentales de la innovación en 2019?

El nivel de innovación de las organizaciones se mide por mucho más que simplemente sus inversiones en tecnología: se mide por su cultura. El propósito, misión, valores o el proceso en la toma de decisiones constituyen la base de una cultura corporativa innovadora.

Crear una cultura de innovación es una inversión crítica para el futuro de una empresa. Las organizaciones con un sistema y una estructura de innovación formales logran los mejores resultados: en un 51% de los casos se encuentran entre las primeras en comercializar nuevos servicios y productos.

La tecnología lo está transformando todo y de una forma acelerada. Representa para las organizaciones tanto una oportunidad como un reto. Para poder crecer, competir y adaptarse a los cambios, es imperativo que la innovación eficiente se inocule en el ADN de las empresas. Para que la transformación digital no se convierta en digiticidio debe ir siempre acompañada de una transformación cultural adecuada. Learnability, aceptación y aprendizaje del error, o la diversidad, son palancas de una cultura innovadora”

explica Raúl Grijalba, Managing Director Región Mediterránea de ManpowerGroup.

Una cultura organizacional debe ser algo más que un concepto abstracto, debe producir un cambio medible y cuantificable. Para ManpowerGroup, estas son las palancas que comparten en cualquier sector las compañías que innovan con eficiencia:

• Confianza: La red de seguridad que abre la puerta a nuevas ideas y a la innovación al proporcionar una atmósfera que permite el error y el aprendizaje.
• Curiosidad: El alma de la creatividad. Para construir una cultura de innovación, las organizaciones deben crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente la discusión constructiva.
• Experimentación: Las organizaciones tienen éxito cuando siguen experimentando mientras se concentran en el horizonte, en un entorno dinámico y cambiante.
• Perseverancia: Una actitud firme para no perder de vista los beneficios de la innovación.
• Determinación: Una combinación de fuerza, valentía y pasión ante las adversidades, son un diferenciador clave.
• Equipo: Colaborar para triunfar. Hay que dejar a un lado los intereses individuales y colaborar para lograr resultados.
• Diversidad: Para que se produzca la innovación se necesitan perspectivas diversas para sobrevivir en un mundo en rápida evolución. Las compañías deben fomentar la diversidad de edades, género, culturas, experiencias profesionales y perspectivas comerciales.
• Comunicación: Se trata de practicar la escucha activa, compartir ideas y comprender otros puntos de vista.
• Learnability: La curiosidad por continuar aprendiendo permanentemente. Lo que una persona puede llegar a aprender es más relevante que lo que sabe. Es necesario ser una organización que aprende constantemente para poder seguir siendo competitivo.

Estas nueve palancas impulsan la predisposición cultural de una empresa a la innovación. ManpowerGroup ha desarrollado una serie de soluciones que permiten a las organizaciones crear una cultura de la innovación que genere resultados cuantificables y logre un retorno de la inversión (ROI) considerable.

Lectura Recomendada

single-image

Hoy necesitamos verdaderos líderes y no supervisores, ideas para enfrentar la actual situación de Chile

Todos los chilenos, sin lugar a dudas, estamos viviendo momentos muy dolorosos y con una gran dosis de incertidumbre. Incluimos a todos los extranjeros que también son parte de nuestra comunidad y que vinieron a buscar una mejor calidad de vida para ellos y sus familias, reconociéndolos como un aporte importante de nuestra fuerza laboral.

Todos absolutamente todos lo estamos pasando muy mal.

Aquellos que nos hemos dedicado a la gestión de personas o que cumplimos roles de jefatura, hoy tenemos una gran responsabilidad. Apoyar a nuestros colaboradores y a nuestras organizaciones para volver a sentir que tenemos un futuro, porque eso es lo que necesitamos, entregar certezas, contención y seguir adelante.

Esto no significa que  necesitamos cambios importantes en nuestra sociedad pero desde esta vitrina, vamos aportar con algunas ideas para que puedan mitigar de alguna forma la angustia y el estrés que nuestros colaboradores están viviendo este domingo.

Las pequeñas cosas suman y pueden ser grandes soluciones, en circunstancias tan complejas y ambiguas en las que estamos.

  1. Mande hoy un mensaje de contención a sus colaboradores: no presione con los horarios de llegada, recuerde que además deben organizar sus casas y familia. No espere hasta mañana, ellos deben dormir bien y tranquilizarse, ayude a bajar la ansiedad.
  2. Mapee a sus colaboradores con el área de Bienestar, esta unidad: conoce la situación habitacional de cada uno de los trabajadores, para que verifique las dificultades de traslados y gestione con ellos una fórmula para llegar al trabajo.
  3. Utilice la tecnología (Whatsapp, entre otros): para que puedan coordinarse aquellos que tienen auto y colaboren con otros, genere un incentivo (monetario o no), porque tendrá un costo para el colaborador que asume la función de trasladar. El reconocimiento es una señal que se necesita para ir cambiando la formas de ser y actuar.
  4.  Considere esto como una oportunidad para probar el sistema de teletrabajo: aquellos que ocupan cargos que no están de cara al cliente, dele esta opción. Es necesario identificar a todos los que tienen la opción de VPN.
  5. Es momentos de gestionar por objetivos y no por horarios, sea flexible: hable con cada uno, para que ellos propongan una forma de cumplir con los objetivos, ellos conocen mejor su situación personal.
  6. Relájese con la vestimenta, necesitarán zapatillas para caminar.
  7. Mañana reúnase con los que están en la oficina para conversar: todos necesitamos desahogarnos y contar lo que vivimos, hágalo con un café o con lo que pueda para que sea un momento especial.
  8. No se olvide que usted también está viviendo lo mismo y esperaría un ¿Cómo estás?, ¿Cómo te puedo ayudar?

Para finalizar, una foto que demuestra que todos nos necesitamos, que cada trabajo es tan importante y valioso. Y que las personas somos fundamentales no sólo para las empresas, somos el pilar para el crecimiento y desarrollo del país.

Foto: Una esquina de la Calle Cristóbal Colón en las Condes y clientes haciendo fila este domingo esperando que abran, las personas que trabajan en ese lugar no han podido llegar. Para reflexionar…

 

La dirección del trabajo informa:

La Dirección del Trabajo, ante las dificultades de transporte existentes en Santiago, solicita a los empleadores la mayor flexibilidad y cooperación con los trabajadores que se vean impedidos de acceder normal y oportunamente a sus lugares de trabajo. Los trabajadores pueden en esta página web dejar constancia en caso que tengan alguna dificultad al respecto. Atentamente, Dirección del Trabajo

 

Lectura Recomendada

single-image

No se construye una “cultura digital” con palabras, y tampoco con nuevas herramientas tecnológicas

La cultura es la principal barrera a la digitalización, según el 33% de ejecutivos que respondieron a un estudio de McKinsey. Entonces, ¿por qué la dejan muchos para el final y se encuentran con una enconada resistencia? Quizás sea por la incomodidad del equipo responsable de la transformación: si es el equipo directivo o Recursos Humanos, porque ellos mismos no se han adaptado; si es el equipo de Chief Digital Officer, porque no entienden las reacciones al cambio. Sea cual sea la razón, cuanto más tarde se aborda la transformación cultural, más dificultosa es y más tensiones genera.

No se construye una “cultura digital” con palabras, y tampoco con la introducción de nuevas herramientas tecnológicas: es imprescindible atacar los hábitos y las estructuras, concretamente:

  1. La arquitectura organizacional: la estructura y las relaciones entre departamentos y equipos.
  2. La cabeza: el equipo de dirección, su visión del futuro y estilo de liderazgo.
  3. Las formas de trabajar: la metodología, las herramientas y el entorno de trabajo.

¿Qué hacemos con la estructura?

En muchos casos es necesario “romper barreras” entre departamentos y jerarquías, que frenan la creación de una cultura abierta y colaborativa. La propia naturaleza humana hace que se tienda a crear “tribus” que almacenan recursos para su “supervivencia”: podemos identificar “reinos de taifas” y criticar a las personas por no compartir cosas, pero no es fácil deshacer la programación de miles de años.

El trabajo en “silos” impide flujos de información o la coordinación entre equipos, reduciendo el valor creado para el cliente, porque cada área tiene una visión más limitada de sus necesidades. Estas limitaciones se hacen aún más evidentes en un escenario en el que la digitalización amplía la experiencia del cliente y las opciones que tiene a su disposición, y sus expectativas requieren implicar a más áreas de la organización y una estrategia global por parte de la empresa. Para romper con resistencias internas, ayuda crear equipos multidisciplinares (gestionando la resistencia a los cambios de reporting) o acelerar una visión global de la organización, a través de la rotación de directivos por distintas áreas, involucrando a directivos “asentados”, no solo a los altos potenciales.

En la realidad, algunas compañías mantienen estructuras organizativas paralelas, en las que conviven los equipos de proyecto o multidisciplinares, con los equipos departamentales. Esto ocurre porque la transformación se hace paulatinamente o porque se opta por hacerla en algunas unidades de negocio más proclives al cambio. En todo caso, si coinciden las dos estructuras, será necesario crear canales de comunicación entre ellas y aclarar sistemas de aprobaciones y decisiones, para evitar la esquizofrenia organizativa.

La digitalización de la empresa produce tensiones organizativas y culturales, cuando se ficha a un “Chief Digital Officer” externo quien trae o recluta otros expertos digitales para llevar a cabo el proyecto de transformación. Es frecuente la falta de integración, incluso de comprensión, entre el equipo digital y otras áreas del negocio: decisiones sobre la tecnología son tomadas por el equipo digital, sin contemplar las características de clientes o empleados; mientras los profesionales del negocio no aportan su comprensión de las relaciones y dinámicas operativas al proceso de digitalización. La cooperación entre los profesionales “digitales” y los “no digitales” puede marcar la diferencia entre un proceso exitoso y un fracaso caro, con costos de inversión tecnológica y de pérdida de competitividad.

¿Dónde tenemos la cabeza?

Los directivos no siempre entienden el ecosistema de la digitalización y su relación con la legislación, el entorno regulatorio, la protección de datos, relaciones con stakeholders e incluso cuestiones éticas. Aunque aprecien el impacto en procesos externos dirigidos a clientes, proveedores, competidores, los medios e incluso la Administración, no lo perciben en los procesos internos de organización o gestión de personas (más allá del portal de empleados).

Cuesta desempeñar el papel de visionario digital y marcar el norte en los nuevos escenarios; muchos ejecutivos no tienen claro por dónde empezar la transformación de su organización.

  • Primero deben aclarar “¿Qué significa la digitalización para mi empresa?” y crear una visión del futuro, sujeto a las vicisitudes del entorno VUCA, por supuesto, pero dibujando oportunidades para el negocio.
  • También necesitan identificar los retos y definir una hoja de ruta para el conjunto de áreas y departamentos.

Ante el entorno VUCA, muchos directivos muestran un alto grado de aversión al riesgo, junto con un foco en los beneficios a corto plazo, de ahí que un estudio realizado por Microsoft en el Reino Unido, la primera barrera a la transformación digital identificada por un 30% de las empresas fue la lentitud en decisiones y el exceso de prudencia. Se percibe tanto en los criterios y acciones de los directivos como en las conductas que fomentan entre sus colaboradores y los procedimientos que establecen; aunque no pueden renunciar a su responsabilidad para la fijación de objetivos y presupuestos, necesitan delegar más la capacidad de decisión, no solo la ejecución. Todos sabemos que los profesionales en contacto directo con clientes son los más sensibilizados a sus necesidades y preferencias; ahora la cantidad y calidad de la información a su disposición, potencia y afina su capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y satisfacer las expectativas de sus clientes.

Estas circunstancias piden un liderazgo más colaborativo y distribuido entre diferentes personas en distintos momentos o proyectos, no obstante la gran mayoría de compañías reconoce que el equipo directivo sigue teniendo un papel primordial, tanto para la comunicación como a la hora de dar ejemplo y promover una cultura más abierta y participativa, que reconoce el valor de la experimentación y la aportación de las personas.

¿Somos lo que parecemos ser?

Las formas de hacer y de trabajar “cómo hacemos las cosas aquí” son la esencia de la cultura. Si pretendemos cambiarlas, hay que actuar sobre el método de trabajo en sí, así como el entorno.

En un entorno digital la metodología de mejora continua cobra un sentido especial: más allá de mejoras incrementales, es un “no parar”, incluso se inician nuevos procesos de mejora antes de acabar los anteriores, lo que se llama la “S-curve”. Para apoyar este aprendizaje continuo – y para que no fomente inseguridad entre personas que nunca llegarán a dominar su trabajo “a la perfección” – es imprescindible formar, ofrecer recursos y reconocer los logros, para inspirar mayores esfuerzos. Los recursos no tienen por qué ser tecnológicos: compartir experiencias, problemas y soluciones con otros compañeros refuerza el aprendizaje, porque trabaja no solo la capacidad, sino también la motivación a través de la socialización del aprendizaje.

El entorno de trabajo ilustra la cultura de la empresa. A pesar de que los cambios en las oficinas y los espacios de co-creación y comunicación no están al alcance de todos, las condiciones de trabajo (como el teletrabajo, trabajo en red y la flexibilidad de horarios) muestran claramente el grado de confianza, así como el respeto y adaptación a las circunstancias de la persona que existe en la empresa. El entorno no se limita al mobiliario o el horario: se vive en la actitud de todos ante las inevitables dificultades de adaptación que surgen en la transformación y en la voluntad de resolver tensiones o conflictos que aparezcan.

El entorno de trabajo, con la filosofía de gestión de personas y las oportunidades que la empresa les ofrece para experimentar y para desarrollarse, son aspectos críticos que cumplen – o defraudan – las promesas que se hacen a los candidatos. La coherencia entre la imagen externa de la compañía (“dinámica”, “digital”, “orientada a personas”) y la realidad interna, que a veces queda muy lejos, es crítica para crear una cultura que sirva, no solo para atraer, sino para fidelizar – al menos durante cierto tiempo – a ese talento tan fugaz que buscamos en la era digital.

Autora: Camilla Hillier-Fry

Lectura Recomendada

single-image

10 frases de Star Wars que puedes usar en el trabajo

Reírse en el trabajo tiene muchos beneficios, ayuda a reducir el estrés, y estimula la motivación y el aprendizaje. Sólo hay que saber utilizarlo en el momento adecuado.

Descubre hoy las 10 grandes citas de nuestros personajes favoritos de una galaxia muy, muy lejana, con las que puedes sorprender a tus compañeros de trabajo:

1. “Puedo arreglar esto”. De Poe Dameron
Úsalo siempre que uno de tus compañeros de trabajo necesite tu ayuda.

2. “No lo intentes. Hazlo o no lo hagas. Pero no lo intentes”. De Yoda
¿Nuevo empleado en la oficina? Utiliza esta frase para guiarlo y motivarlo en sus primeros días.

3. “Nunca me digas las probabilidades”. De Han Solo
Perfecta para cuando te digan: “¡Es demasiado tarde! Definitivamente ya no quedarán galletas en la cocina…”

4. “Yo soy tu padre”. De Darth Vader
¿Momento break en la oficina? Utiliza la famosa frase de Darth Vader cuando tu compañero de trabajo te diga que es mejor que tú jugando al taca taca”

5. “Te lo aseguro, Lord Vader. Mis hombres están trabajando tan rápido como pueden”. De Moff Jerjerrod
Explícale a tu jefe por qué tu departamento no ha completado su tarea con esta gran frase. Eso sí, asegúrate de tener cuidado antes de referirte a tu jefe como “Lord Vader”, algunas personas pueden tomarlo de la manera equivocada.

6. “Tienes tus momentos. No muchos, pero los tienes. “- De la Princesa Leia
¡Ideal para bromear con alguien que ha conseguido hacer un gran trabajo!

7. “Me parece que tu falta de fe es inquietante”. De Darth Vader
A menudo tenemos que afrontar grandes retos. Usa es frase siempre que algún colega dude de tu capacidad para ganar un nuevo cliente o para obtener una presentación 5 estrellas en poco tiempo.

8. “Que la fuerza te acompañe” – De Obi-Wan Kenobi
Seguro que se te ocurre más de un momento en el que utilizar esta frase; por ejemplo, cuando el jefe llame a su oficina a un compañero de tu equipo.

9. AUUUHRRRGH – De Chewbacca
Todos sabemos que el tiempo es oro. Usa la expresión de Chewbacca cuando te llegue un feedback eterno de un proyecto en el que estás trabajando.

10. “Entonces, ¿quién habla primero? ¿Hablas tú primero? “- De Poe Dameron
¿Hay un silencio incómodo durante la comida? ¿tienes que compartir trayecto con algún compañero? Rompe el hielo citando a nuestro piloto rebelde favorito.

Al igual que todos nosotros, los personajes de Star Wars hacen todo lo posible para superarse y mejorar en sus trabajos. Sigue su ejemplo y… ¡que la fuerza te acompañe!

Lectura Recomendada

single-image

¿Cómo ser feliz?

Un mendigo estuvo junto a una carretera durante más de treinta años. Un día, un desconocido pasó por allí.¿Una limosna? – murmuró el mendigo, alargando mecánicamente su gorra-.No tengo nada que darte – dijo el desconocido-. Y a continuación preguntó: ¿Sobre qué estás sentado? Nada – respondió el mendigo-. Solo una vieja caja. He estado sentado en ella desde no sé cuándo.¿Has mirado dentro alguna vez?- preguntó el desconocido-.No – dijo el mendigo -, ¿para qué? No hay nada dentro.Echa una mirada – insistió el desconocido-.El mendigo consiguió abrir la tapa. Con infinita sorpresa, incredulidad y dicha vio que la caja estaba llena de oro.”

Como dice Eckhart Tolle, en su libro El Poder del Ahora, todos somos en cierta manera mendigos hasta que descubrimos nuestra verdadera riqueza. Y esa riqueza se encuentra en el interior de cada uno, siempre ha estado ahí, aunque la inmensa mayoría de las personas no sea consciente de ello.

Desde tiempos inmemorables, el ser humano ha buscado fuera de sí mismo la felicidad, las habilidades y la solución a sus problemas. Esta búsqueda no ha dado resultado, y cada vez hay más conflictos e insatisfacción, tanto personal como laboral. No estamos mirando en la dirección correcta.

Cuando vemos una película en el cine, no tratamos de cambiar lo que aparece proyectado en la pantalla, sabemos que hay un proyector, una película pregrabada y una persona proyectando la película. Sólo provocaría carcajadas ver a alguien levantarse de su asiento y dirigirse a dar un puñetazo al malo que tiene secuestrada a la chica. ¿Por qué nos resulta tan difícil ver este mismo proceso en nuestra vida? Cuando surgen los conflictos y desafíos, intentamos pegar a Robert De Niro.

  • ¿Quién proyecta la película? Yo.
  • ¿Qué la proyecta? Mi cerebro.
  • ¿Qué es lo que realmente puedo cambiar? La película.
  • ¿De qué está hecha la película? De pensamientos, condicionados por nuestras creencias.

Cambiar por tanto nuestro pensamiento sobre lo que sucede, es cambiar nuestra experiencia de vida. Sin embargo, nos identificamos completamente en el papel de protagonista, es decir, con nuestros pensamientos acerca de quiénes somos, y se nos olvida que somos el guionista.

Y, sobre todo, se nos olvida que cada día, a cada momento, tenemos la oportunidad de volver a decidir, elaborar un nuevo guión, y rodar de nuevo.

Lo que aparece proyectado en la pantalla es sólo eso, una proyección con forma de circunstancias, y es lo que no se puede cambiar. Pero si cambias el guión, si realmente te das cuenta de que eres tú quien decide e interpreta, lo que aparezca en la pantalla también cambiará. Porque la vida es todo cuestión de percepción. Estamos convencidos de que vemos las circunstancias de forma objetiva, que vemos lo que es, sin darnos cuenta de que no lo vemos en absoluto. Todo lo que vemos es una interpretación, muchas veces melodramática, de lo que es. Y desde ahí, es muy difícil dar una solución eficaz a lo que acontece.

Salirte de las escenas, observar a los intérpretes, te da la oportunidad de perfilarlos y mejorarlos desde donde realmente el cambio es profundo y significativo, valorando el papel que desempeñan los diferentes actores en cada circunstancia, sin confundirte con ellos.

En occidente, llevamos décadas desarrollando y practicando técnicas que nos permitan ser mejores actores: mejores padres, gerentes, comunicadores, amigos… Hemos desarrollado cientos de formas que potencien el liderazgo, la educación de nuestros hijos, la oratoria, la asertividad,… y, aunque han mostrado cierta utilidad, nada de esto ha supuesto un auténtico cambio en la satisfacción personal y profesional.

Mejorar al actor es un buen intento, pero de poco sirve si se encuentra perdido en una película en la que las circunstancias le impiden lucir sus cada vez más entrenadas habilidades.

A efectos prácticos, el primer paso es empezar a cuestionar nuestros pensamientos, la película. Porque lo que pensamos, no es lo que Es. Después, si ves diferencias entre el mapa y el territorio, ¡cree al territorio!

Estamos tan identificados con nuestros pensamientos que nos los creemos por el simple hecho de estar pensándolos, y pensar que eso es lo que somos. No cuestionar los pensamientos implica dar por hecho que hemos elaborado de forma consciente el guión. Y esto no es así, en absoluto. Los pensamientos sobre quiénes somos y qué somos capaces de hacer, así como sobre las oportunidades o carencias que nos ofrece el mundo, están determinados por nuestro sistema de creencias. Y ese sistema se ha ido instalando desde la infancia sin nuestro consentimiento. Y después de años de inconsciencia, los surcos neuronales se han hecho tan profundos que no sólo no nos planteamos cambiarlos, sino que interpretamos todo lo que vemos de manera que los confirmen.

¿Quieres saber cuáles son tus creencias para poder empezar a cuestionarlas? Sólo has de mirar a tu alrededor y ver cómo parecen ser tus circunstancias, porque son la proyección de tus propios pensamientos no cuestionados.

Ha llegado el momento de descubrir y despertar al guionista, ese tesoro que se encuentra en nuestro interior y donde reside el auténtico poder, la capacidad de ver con claridad lo que Es en cada momento. Ese testigo silencioso que no se encuentra en la escena, pero del que todo depende.

Autor: Úrsula Calvo Casas

Lectura Recomendada

single-image

Great Place to Work identifica cinco tipos de líderes

Great Place to Work® ha elaborado una nueva clasificación con la opinión de 75.000 empleados y más de 10.000 managers

En este caso, no se centra en los Mejores Lugares para Trabajar, sino en quienes dirigen a sus personas. Y es que si hay algo que la consultora destaca tras el estudio es que no todos los jefes son los candidatos perfectos para la responsabilidad que sustentan y solo los líderes para todos son los que consiguen impactar positivamente en los resultados de las empresas.

El modelo de análisis de Great Place to Work® permite identificar cuándo una empresa ha elegido a un líder para hacer crecer el negocio o si, en cambio, el fin fue más operativo o incluso amistoso. 

Este exhaustivo estudio nos ha permitido descubrir un hecho demoledor y es que más del 50% de los líderes de las compañías con las que trabajamos nunca aspiraron a ser líderes de personas”, afirma Nicolás Ramilo, Director General de Great Place to Work España.

A partir de los datos de más de 10.000 líderes, la consultora ha dividido a los jefes de personas en cinco tipos, en base a una serie de características y áreas de mejora. Ahora sí, veamos los perfiles en términos de rentabilidad para una compañía.

1. El líder involuntario es el líder que nunca se propuso serlo. Por razones de diferente índole llega a este puesto, pero carece de habilidades para motivar e inspirar a las personas que se encuentran bajo su dirección. Es fácilmente reconocible por pensar en su equipo como un grupo de empleados y no de personas, obtener reconocimiento por tareas que no son suyas o no llevar a cabo cambios tras recibir comentarios negativos sobre su desempeño profesional. Además, son personas que resuelven sus frustraciones alzando la voz o emitiendo juicios personales sobre los demás. Se trata seguramente de los líderes que menos impacto positivo tienen en los resultados de su compañía, sin embargo, Great Place to Work® propone un plan de mejora para ellos, que incluye, entre otros, ser más accesible, colaborador, abierto, aceptarse más y tener mayor confianza en uno mismo. Por el contrario, exige al líder ser menos tóxico, permitiendo a las personas enfocarse más en la tarea en cuestión que han de desarrollar para reducir sus probabilidades de que deseen cambiar de trabajo.

2. Muy cerca de estos, el líder inestable es aquel que no apoya activamente a su equipo o que no realiza su tarea en la medida en que la compañía lo necesita, o dicho de otra manera, no dan un paso adelante cuando deberían hacerlo. Suelen tener a sus favoritos y presentan dificultades para trabajar con otros equipos. Además, no se centran porque tienen problemas personales y profesionales en cuanto a la relación con otras personas, suman quejas de sus empleados y suelen recibir advertencias por no alcanzar sus objetivos. Para ellos, Great Place to Work aconseja eliminar favoritismos, comunicarse regularmente con las personas y hacer que los miembros de su equipo se sientan involucrados.

3. Por su parte, el líder transaccional es aquel que se limita a sacar adelante el trabajo. Suelen ser buenos en lo que hacen y verifican continuamente que todas las tareas estén ejecutadas, sin embargo, no intentan desarrollar las relaciones profesionales en sus equipos, por lo que sus empleados, se sienten desprotegidos. Son personas que dan muchas órdenes, pero escuchan poco. Aunque son competentes, trabajan con frialdad y no se preocupan por la vida que las personas tienen fuera de sus puestos de trabajo. Para ellos, la consultora recomienda desarrollar habilidades y hábitos de buenas personas, escuchar a sus empleados y mostrar su interés por ellos.

4. En penúltimo lugar y mucho más cerca de la perfección se encuentra el buen líder, un perfil consistente, incluyente y sincero. Estos son claros acerca de las expectativas, entienden que los errores ocurren y saben que las personas tienen vida fuera del trabajo, lo que los lleva a hablar con sus compañeros sobre cualquier problema e incluso les ayuda a desarrollarse en sus carreras y a promocionar. Pese a que se aproximan, no llegan a ser el líder para todos y para que lo consigan, Great Place to Work® les invita a mirar a largo plazo y enfocarse tanto en el futuro como en la manera en que los equipos de la compañía se unen para lograr los objetivos, algo que pasa por dejar sus propios objetivos en segundo plano para centrarse en los intereses del grupo.

5. Y por último, el líder para todos es el mejor en términos de rentabilidad para la empresas. Ellos son los que más ayudan al incremento de los resultados de las compañías en las que operan al establecer un fuerte sentimiento de colaboración dentro de los equipos. Siempre lideran desde atrás, permitiendo a las personas desarrollar su trabajo de la mejor forma posible y tratan a todos de la mejor forma, independientemente del puesto que ocupen. Además, promueven que las personas trabajen de manera autónoma y agradecen los comentarios y opiniones de otros sobre sus decisiones. Se identifican fácilmente porque están rodeados de personas inteligentes, comprometidas y que aman su trabajo, por lo que cuentan con poca rotación entre los empleados que dirigen.

Reciben buenas evaluaciones por su desempeño y han sido promovidos por sus habilidades de liderazgo o el éxito de sus equipos. Lo bueno es que cualquiera de los cuatro líderes anteriores, desde el involuntario hasta el buen jefe, son capaces de convertirse en un líder para todos. Solo tienen que reconocer que aún no lo son y saber que existe un plan de mejora para llegar a serlo. Es cierto que no es fácil serlo, pero para ello hay que empezar por reevaluar constantemente lo que las personas y los equipos necesitan para tener éxito y para ayudar al equipo a lograr sus objetivos.

¿Qué tipo de líder eres?

Lectura Recomendada