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¿Por qué me cuesta tanto cambiar?

MARÍA CARMONA GARCÍA, Manager Talento & Transformación

En la oficina nos han pedido que apoyemos la iniciativa de cambio de nuevas formas de trabajo que nos presentaron hace algunas semanas, pero yo me pregunto por qué siento que nada cambia y que nadie se anima a dar el primer paso.

 

Es esencial sentir que el cambio ocurre en el momento en que podemos asimilarlo

 

¿Por qué me cuesta tanto cambiar? ¿Por qué nos cuesta tanto el cambio? Algunas personas lo entendemos como una oportunidad, otras como una amenaza. ¿En qué grupo me encuentro yo?Creo que no soy la única que se lo plantea.  Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que cada vez que he participado en un proceso de cambio, sólo me he sentido realmente involucrada cuando lo he vivido en primera persona.

Así lo demuestra el  modelo ADKAR que identifica al individuo como motor del cambio,

¿No deberían meditar al respecto los responsables de llevar adelante la transformación asociada al cambio?

Miro a mí alrededor. Tengo compañeros que llevan años trabajando de la misma forma. ¿Cómo evitar que se sientan amenazados con la nueva situación o que tengan miedo a lo desconocido? Probablemente logrando que lo desconocido se convierta en conocido; dando tiempo al cambio en sí; respetando la velocidad que todos tenemos para asimilar un cambio.

Camino hacia la impresora, me cruzo con el responsable que nos contó la iniciativa y pienso que seguro, aunque no se anime a compartirlo, alguna vez ha sentido que tenía ganas de cambiar, pero se ha visto superado por la velocidad a la que iban los acontecimientos. Es esencial sentir que el cambio ocurre en el momento en que podemos asimilarlo.  

Hace poco leí las conclusiones del Informe España 4.0, el reto de la transformación digital de la economía, y ahora comprendo a qué se refería cuando comentaba que uno de los mayores obstáculos con los que se encuentran las compañías a la hora de abordar la transformación digital es la resistencia generada por los empleados, debido, entre otros motivos, al miedo a lo desconocido o a la falta de preparación.

 

Uno de los mayores obstáculos con los que se encuentran las compañías a la hora de abordar la transformación digital es la resistencia generada por los empleados, debido, entre otros motivos, al miedo a lo desconocido o a la falta de preparación

 

En la misma línea, Cornerstone OnDemand  asegura que:

“Las formas de encontrar nuevos talentos, o cómo los empleados recomiendan su organización y motivan a otros, son señales reveladoras de la velocidad a la que las organizaciones son capaces de innovar”. Esto me lleva a pensar que los factores clave que pueden convertirse en barreras para la transformación digital son las personas y el tiempo necesario para adaptarnos al cambio y al nuevo entorno.

En definitiva, en cualquier compañía, empezando por la que estoy, si de verdad quiere impulsar el cambio, tienen que ayudarnos a sentirnos protagonistas de este proceso.

Vivir el cambio o morir en el intento. Las transformaciones son difíciles de por si, por lo que, si no nos sentimos protagonistas de las mismas, nacen destinadas al fracaso.  Hay que evolucionar junto a las personas, creando una experiencia de cambio alineada a la transformación, encontrando la propuesta de valor que se adecúe a cada uno para que nos involucremos en el proceso.

Algunos de mis compañeros están encantados con la nueva iniciativa. Se muestran motivados y hacen del cambio su bandera. Dejan su influencia positiva como la cola de un cometa cada vez que pasas cerca de ellos. Me han contado que a estas personas se las conoce con el nombre de “early adopters” en la curva de adopción del cambio. ¿Qué debería pasar para que yo también fuera un early adopter? Seguro que lo que pase tiene que ver con mis sensaciones. Creo que todos podemos ser early adopters en la medida en que seamos coherentes entre lo que hacemos y lo que sentimos. De eso va un early adopter; de apostar en lo que realmente creo.

1,2,3 probando…y aprendiendo. Empiezo a pensar que tengo opciones que yo misma puedo empezar a poner en práctica en mí día a día.  Mi nueva lectura de noche, “The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done” me está ayudando a ello. Y es que, estoy aprendiendo que el enfoque ágil ayuda con la adaptación, la flexibilidad y el aprendizaje continuo. Normal, si después de todo, cuando somos niños aprendemos de esa forma, probando, cayéndonos y volviéndonos a levantar. ¿Por qué tendría que cambiar esta forma de aprendizaje en los adultos?  

Yo creo en ti. Cuatro palabras rápidas de decir, pero que tienen un significado mayúsculo para quien las escucha. Pienso que no somos todo lo agradecidos que deberíamos ser. Nunca vienen mal unas palabras o actitudes de aliento por parte de los responsables del cambio y de tus compañeros. Sobre todo, sabiendo que cambiar es algo tan complejo de abordar. ¿Conocerán los gestores de equipos como pueden ayudarles en este sentido las prácticas de Management 3.0?  

Ya hemos empezado a poner en práctica algunas de ellas. Todas nos han permitido crear una red en donde podemos compartir sensaciones, apoyarnos entre todos en nuestro día a día y construir equipo, apostando por el aprendizaje conjunto; y la prueba y el error para generar experiencias.  ¡Qué gratificante sentir que tenemos espacio para nuestras emociones!  

Caminante no hay camino, se hace camino al andar. 18:30 horas. Salgo de la oficina camino a casa. Subo al coche y una sonrisa ilumina mi cara. Me voy con las ideas más claras, convencida de que el cambio es una oportunidad y de que tengo a mi disposición medios para sentirlo propio. Soy protagonista de mi historia y eso me garantiza que el camino a recorrer será una aventura para mí. Siento, me emociono. Sin darme cuenta, el cambio está en marcha.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  1. Modelo ADKAR: https://www.prosci.com/adkar/adkar-model
  2. Prosci: https://www.prosci.com/
  3. España 4.0: El reto de la transformación digital de la economía: https://assets.new.siemens.com/siemens/assets/public.1515407804.4fe796280dd1d58abeb71e51f14e13a546c3948.estudio-digitalizacion-espa-a-40.pdf
  4. Cornerstone OnDemand: https://www.cornerstoneondemand.es/
  5. El ritmo de innovación de las empresas españolas supera la media europea: https://
    www.cornerstoneondemand.es/company/news/press-releases/el_ritmo_de_innovacion
  6. Difusión de innovaciones: https://es.wikipedia.org/wiki/Difusi%C3%B3n_deinnovaciones
  7. The Age of Agile: How Smart Companies AreTransforming the Way Work Gets Done: https://www.amazon.es/Age-Agile-Smart-CompaniesTransformingebook/dp/B072J5XPTP/ref=sr_1_2__mk_es_ES=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&keywords=agile&qid=1574335291&sr=8-2
  8. Management 3.0: https://management30.com/
  9. Kudo Cards: https://management30.com/practice/kudo-cards/
  10. Moving Motivators: https://management30.com/practice/moving-motivators/

 

 

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El 69% de los empleados quiere teletrabajar, pero su empresa no se lo permite

Randstad ha elaborado un estudio sobre la preferencia del lugar de trabajo de los ocupados según su edad, su nivel formativo y su país de residencia. Para ello, ha analizado los datos de Randstad Workmonitor, elaborada a partir de más de 13.500 encuestas a profesionales ocupados de 33 países.

El análisis de Randstad revela que el 68,6% de los empleados quiere teletrabajar, pero no puede porque su empresa no lo permite. A pesar de que en muchas ocasiones se considera el teletrabajo una demanda habitual entre los más jóvenes, la investigación de los resultados de Randstad Workmonitor desvela que no es del todo cierto. De hecho, por grupos de edad, los que más solicitan este tipo de medidas son los empleados de entre 25 y 45 años, en concreto el 78% de ellos. A continuación se sitúan los trabajadores menores de 25 años (64%), y, por último, los mayores de 45 años (58%).

Otro de los aspectos que analiza el informe es el sistema de trabajo que tienen las compañías actualmente, donde se revela que casi siete de cada diez empresas mantienen actualmente la metodología “tradicional” de trabajo. Este dato contrasta con los deseos de los empleados, ya que, como hemos visto, el 68,6% de los profesionales desearía poder trabajar desde su casa u otro lugar, aunque su empresa no se lo permite. Por su parte, el 57,5% de los ocupados cree que en su empleo actual dispone de todo lo necesario para poder teletrabajar.

El teletrabajo ocasional debería verse como una opción beneficiosa para todas las partes: para el profesional porque le posibilita ser más eficiente a la hora de llevar a cabo su actividad y le produce ahorros en tiempos improductivos (desplazamientos, ineficiencias en el lugar de trabajo e incluso reuniones más cortas); y para la empresa, porque la satisfacción de sus empleados redunda en mejores ratios de eficacia, lo que mejora los resultados de su negocio”

declara Miguel Valdivieso, director de Randstad Human Capital Consulting.

Contar con medidas de teletrabajo y flexibilidad tiene un efecto directo en la satisfacción de los empleados. La conciliación entre trabajo y vida personal es el segundo factor más valorado por los profesionales para elegir una empresa en la que trabajar, según el Informe Randstad Employer Brand 2018”, señala Valdivieso.

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Cómo crear una cultura de coaching efectiva

Cada éxito o fracaso es una oportunidad para que los líderes entrenen a los empleados

Las empresas deben adoptar una mentalidad de crecimiento y construir una cultura de coaching para mantenerse competitivas en los mercados actuales, altamente exigentes y en continua evolución. Una cultura de coaching supone alentar la revisión de las suposiciones sobre cómo funciona el negocio y buscar nuevas formas de pensar. Supone considerar que cada éxito o fracaso es una oportunidad para crecer como individuos y como organización.

Por ello, los gerentes y ejecutivos deben convertirse en entrenadores (coaches) que permitan a los empleados desarrollar sus habilidades y conocimientos profesionales. Es bueno para la empresa y para las personas. La implantación del coaching, como herramienta de gestión en la organización, aumenta la retención, el compromiso, la productividad y el rendimiento. Así lo refleja un estudio de Mabey y Ramírez que descubrió que, los directivos que son expertos en el desarrollo de sus colaboradores logran un aumento del 25% en su rendimiento. Asimismo, un informe de la International Coaching Federation reveló que el 60% de las empresas, con una fuerte cultura de coaching, reportan ingresos superiores a la media.

Ante esta situación, ¿cómo se puede saber si una empresa tiene una sólida cultura de coaching? Según Eleonora Golcher, directora de la práctica de Coaching de BTS.

hay una gran diferencia entre enseñar algunas habilidades de coaching y construir una verdadera cultura de coaching. Para ello, hay que desarrollar tres estrategias consistentes en: redefinir el coaching, construir una mentalidad de desarrollo y crecimiento en cada líder y desafiar el status quo respecto a la forma de dar feedback.

Redefinir el coaching.

Tradicionalmente, las empresas quieren formalizar el coaching creando un modelo, dándole estructura y un enfoque de arriba hacia abajo. Esto puede parecer un progreso, pero los empleados rara vez responden bien. En su lugar, hay que replantear el coaching como una conversación dinámica y enseñar a los líderes a convertir cualquier conversación en una conversación de coaching.

Construir una mentalidad de desarrollo y crecimiento en cada líder.

Las personas que piensan que la inteligencia y el talento son estáticos, se centran en lo que creen que saben sobre sí mismos, en lugar de explorar nuevas formas de mejorar. En una cultura de coaching, los líderes deben ser conscientes que es fácil volver a nuestras formas de hacer anteriores, que todos experimentamos momentos que nos devuelven a los marcos de actuación conocidos y que pueden haber funcionado en el pasado. Pero esto nos impide mejorar. Los líderes deben aprender a notar y responder a estos elementos desencadenantes para generar un ambiente de aprendizaje.

Desafiar el status quo respecto a la forma de dar feedback.

A muchos directivos les resulta difícil dar una retroalimentación constructiva porque les preocupa cómo se recibirá. Por este motivo, lo limitan a las revisiones formales. Sin embargo, la retroalimentación debe ser siempre continua y omnidireccional. Los empleados necesitan saber que recibir feedback es seguro e incluso que se espera que lo soliciten. Promover la crítica constructiva es una oportunidad para mejorar e incrementar el rendimiento.

Eleonora Golcher concluye:

El aprendizaje en los adultos tiene menos que ver con adquirir nuevos conocimientos y más sobre desafiar las creencias existentes. Por esa razón, una cultura de coaching va más allá de leer libros o asistir a seminarios. En una cultura de aprendizaje hay que animar a todos a cuestionar sus suposiciones y buscar nuevas formas de pensar”.

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‘Efecto luna de miel’: el tiempo que dura la felicidad y la motivación de iniciar un nuevo trabajo

Se le conoce como Honeymoon effect («efecto luna de miel», en castellano) y hace referencia a la felicidad que se consigue cuando se comienza un nuevo trabajo.

Cualquiera que lo haya probado sabe, sin embargo, que el idilio con la nueva empresa no es eterno. Ahora, un estudio escrito por José Oriol Berengueres, Ph.D de la universidad de Emiratos Árabes Unidos (EUA), y Happyforce ha cuantificado cuánto dura exactamente la luna de miel con el nuevo empleo: 64 días.

El estudio duró dos años y medio. Estuvo basado en la actividad de 4.296 empleados —815 de los cuales comenzaban a trabajar en una empresa nueva—, todos los cuales utilizaban la plataforma de Happyforce, que mide el bienestar de los empleados. Los investigadores descubrieron que los nuevos contratados llegan a las empresas con un excedente de felicidad en comparación con quienes llevan allí trabajando más tiempo.

Este excedente se pierde después de dos meses (al día 64) y, lo que es más interesante, sigue descendiendo hasta alcanzar su mínimo cerca del séptimo mes (día 220). La caída desde el comienzo de la luna de miel hasta ese punto más bajo en el índice de felicidad es del 29%.

Álex Ríos, CEO de Happyforce dice:

Lo que hemos descubierto es que además de llegar a la nueva empresa con una felicidad mayor que la media, los nuevos empleados entran después en un periodo valle de unos cinco meses. Saber esto, debería servir a las empresas para diseñar políticas adecuadas de Onboarding y bienvenida de empleados”.

Después de ese descenso en la felicidad, comienza un periodo de reversión a partir del séptimo mes que finaliza entre el octavo y el noveno mes, cuando el índice de felicidad del nuevo trabajador se equilibra con el de sus compañeros.

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Razones por las que elegir el inglés como segundo idioma

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El inglés cuenta con aproximadamente 400 millones de hablantes nativos y, además, es hablado como lengua franca por unos 1.800 millones de personas en el mundo. Estos datos lo sitúan como el idioma más hablado de la tierra. La estructura gramatical, su sencillo aprendizaje y su evolución en la historia hacen del inglés la lengua más elegida para comunicarse.

En los últimos años,hablar un segundo idioma puede convertirse en un elemento diferenciador tanto en el ámbito profesional como social. Es importante tener en cuenta que aproximadamente el 35 % de las ofertas de trabajo demanda algún segundo idioma a los candidatos, y que en más del 90 % de las ofertas es el inglés la lengua demandada por las empresas. Son datos del informe Infoempleo Adecco que ponen de relieve por qué cada vez son más las personas que deciden elegir el inglés como segundo idioma.

Desde Trinity College London Approved Service Provider destacan que, en cualquier lugar del mundo casi siempre se encuentra a alguien que hable en inglés, por lo que “dominar varias lenguas permite viajar, trabajar y conocer nuevas culturas”.

Desde esta institución comparten algunas de las razones por las que elegir el inglés como segundo idioma:

Desarrollo profesional

El inglés es el lenguaje más utilizado en el mundo laboral ya que, de hecho, el mundo empresarial se orienta, cada vez más, hacia la expansión internacional. Además, los viajes de negocios internacionales son muy frecuentes y una de las herramientas mejor valoradas para desarrollarse profesionalmente. “Reunirse sin necesidad de traductor y negociar en la misma lengua que tus clientes atrae más ventajas y oportunidades para la empresa, además podrás ser más competitivo y productivo a la hora de realizar tu trabajo”, explican desde Trinity College London.

Aprendizaje sencillo

El inglés es un idioma flexible y su vocabulario y gramática son sencillos de comprender y estudiar. Gracias a su amplio vocabulario se pueden decir las cosas de muchas maneras diferentes. Algunos estudios afirman que tiene más de 750.000 palabras. Además, aprender un nuevo idioma ayuda a entrenar el cerebro para mantenerlo activo y sano.

Desarrollo personal

Cualquier nuevo reto fomenta la confianza y en el caso de aprender un nuevo idioma, también. La evolución durante el estudio proporciona la suficiente motivación para seguir aprendiendo y mejorando. Además, si quieres viajar al extranjero tendrás más seguridad para hacerlo, lo cual te permitirá conocer nuevas culturas y personas.

Nuevas experiencias

Tener varios idiomas con los que comunicarte puede permitirte vivir o trabajar en cualquier lugar del mundo con mayor libertad y te ofrece la oportunidad de dar un giro radical a tu vida y a tu trabajo. Aprender inglés como segunda lengua puede abrir nuevas oportunidades personales y laborales, así como ampliar tu red de contactos.

Otras razones

La mayoría de las películas están rodadas en inglés, con lo que se puede disfrutar mejor del cine y de las series extranjeras en versión original. Además de disfrutar de la cultura y el ocio de forma diferente, el aprendizaje continuo fomenta que sea más sencillo aprender nuevos idiomas y disfrutar más de cada momento sin inseguridad. “Cada vez es más importante la interacción con otras personas de diferentes culturas y, por suerte, la brecha cultural empieza a difuminarse gracias al inglés”, afirman desde Trinity College London.

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La nueva forma de aprender en las empresas

La irrupción de los trabajadores del conocimiento y la transformación digital obliga a realizar cambios profundos en la forma en la cual se aplican las políticas de Recursos Humanos, convirtiendo al departamento en un facilitador para lograr una transparencia organizativa, así como favorecer el intercambio de conocimiento para crear una fuerte cultura organizacional que permita la fidelización de los empleados.

A simple vista puede parecer que las organizaciones están inmersas en un proceso de transformación para adaptarse a la volatilidad que impera en el mercado y es aquí donde la tecnología y el uso que se hace de ella así como el dinamismo y flexibilidad condicionan o delimitan la supervivencia empresarial.

Durante estos últimos años son muchas las voces que afirman que ha llegado la hora de cambiar y que la clásica división del trabajo tiene que dar paso a una nueva forma de gestión, donde las personas deben ser una de las principales prioridades dentro de las empresas convirtiendo a los empleados en los protagonistas de la transformación. Situación que puede ser acelerada precisamente por el uso que se hace de la tecnología.
En este contexto, favorecer el intercambio de conocimiento para crear una fuerte cultura organizacional que permita la fidelización de los empleados (employee engagement) es una de las prioridades del departamento de RR.HH.

BARRERAS AL APRENDIZAJE

Es aquí donde son muchos los factores que pueden condicionar el éxito, más aún cuando el intangible adquiere mayor relevancia. En esta ocasión, profundizaremos en las dificultades o barreras que, en ocasiones, se presentan en las organizaciones en forma de hábitos o prácticas que impiden de una forma u otra el aprendizaje en la organización, con la consecuente pérdida de competitividad y, sobretodo, lastre del desarrollo organizacional:
  • Modelo defensivo de organización: El empleo de prácticas o hábitos utilizados para protegerse de sentimientos de amenaza, se culpa a otros o el sistema de errores, no asumiendo ninguna responsabilidad sobre estos.
  • Aprender a inhibir: El analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino el que no sea capaz de aprender a inhibir las cosas viejas para poder aprender otras nuevas.
  • Miopías: Que nos impiden contemplar claramente la realidad y dificultan el aprendizaje, siendo cortoplacistas. Se sobredimensiona el valor de los éxitos y se ocultan los fallos produciéndose una importante ceguera.
  • Proyección errónea: Los miembros de la organización distorsionan lo que observan con motivo de datos del entorno ambiguos, lo que dificulta su interpretación; intereses organizacionales nos hacen contemplar percepciones no apoyadas por los datos existentes.
  • Simplicidad: La simplicidad de los mapas y esquemas conceptuales no permiten detectar las relaciones complejas u observar la naturaleza sistémica de las empresas. Es importante profundizar en los motivos que lo generan: existencia de información insuficiente o falta de tiempo para reflexionar.
  • Síndrome de Manos Extrañas: Desconexión entre las intenciones de las empresas y las acciones, conflicto semejante al neurológico entre mano izquierda y derecha, como si operaran independientemente ante la falta de incentivos para asegurar dichas acciones.
  • Los límites departamentales: No compartir sus visiones. La organización parece actuar como si tuviera múltiples personalidades o perspectivas compitiendo entre ellas: falta una visión compartida.
  • Amnesia: Incapacidad de la organización para conocer sus experiencias, documentarlas, decodificarlas y hacer que los resultados estén disponibles para toda la firma.
  • Yo soy Mi Puesto: Muchas personas confunden su identidad con su puesto, sintiéndose solo responsables de su puesto y no de toda la organización.
  • Dilema de aprendizaje: A las personas más inteligentes les resulta más difícil aprender: son personas cuya vida académica estuvo llena de éxitos y no se han enfrentado al fracaso o a la amenaza del fracaso. Cuando las cosas van mal y se les pide que examinen su comportamiento se ponen a la defensiva y no realizan un aprendizaje de bucle doble razonando defensivamente.
  • Patología de la Información: Incapacidad para tratar adecuadamente la información, lo que puede originar una toma de decisiones equivocadas o adopción de comportamientos inapropiados por carecer de conocimiento correcto o suficiente de la realidad.
  •  Visión de Túnel: Las personas son incapaces de analizar otras perspectivas aparte de la suya propia ya que no analizan la situación desde un punto de vista sistémico.
Desde luego, no es fácil conseguir cambiar una cultura organizacional o los hábitos adquiridos durante años, pero es importante que las empresas entiendan y apliquen el conocimiento organizacional como una las mayores ventajas competitivas y, para ello, es necesario construir un marco de acción que les permita crear, adquirir, transmitir y, en último lugar, modificar el conocimiento.
El marco de acción que se debe habilitar debe ser colaborativo, consiguiendo el triunfo de la colectividad proporcionando autonomía laboral para permitir un desarrollo profesional que propicie un avance organizacional.
Es evidente que el aprendizaje se ha convertido en algo social y que el conocimiento específico debe transferirse en una organización a través de comunidades de aprendizaje.

CONOCIMIENTO INFORMAL

Otro factor más que debe reconsiderarse en este escenario es el cambio en la naturaleza de la comunicación al emerger con profunda trascendencia el conocimiento no formal e informal como vía para evolucionar de forma diferencial, configurando y haciendo posible la creación de una organización de alto rendimiento.
Un error habitual es entender mal el aprendizaje visto solo como resolución de problemas, dejando de lado la gestión y actualización del Know-How. Desde la visión de los departamentos de recursos humanos, la mayoría de los esfuerzos deben centrarse en la implementación de un sistema de gestión eficaz que mejore la calidad de la información, el flujo e intercambio de conocimiento, así como la puesta en marcha de indicadores del desempeño que posibiliten la monitorización y mejoren en última instancia la salud organizativa.
HISTORIALES DE APRENDIZAJE
No obstante, en muchas ocasiones es difícil medir la productividad basada en conocimiento y su aportación a los resultados económicos empresariales, concepto que para los fanáticos de la métrica recobra importancia ante la necesidad de exprimir la inteligencia colectiva y de convertir a las personas en los protagonistas de los cambios organizativos.
Todo esto refuerza la formulación acerca de los historiales de aprendizaje basados en una correcta medición de lo que se ha hecho, lo que permitirá extraer conclusiones adecuadas que faciliten la toma de decisiones para actuaciones futuras.
Es decir, que las empresas implementen y gestionen el conocimiento acumulado aportará información de calidad y para ello, el uso de nuevas tecnologías puede resultar una herramienta útil que permita la constante adaptación necesaria. Y es que no podemos olvidar que, a pesar de los avances tecnológicos, las empresas, al fin y al cabo, están compuestas por personas, que son quienes precisamente pueden aportar ese valor diferencial.
Será esa capacidad de innovación y adaptación al nuevo entorno lo que deberá añadirse a las dinámicas organizativas para la consecución de una mejora  continua. Y todo ello permitirá un efectivo desarrollo espoleado por la aportación de cada uno de los empleados.
Autor: RAFAEL GARCÍA PARRADO, Director RR.HH. de INESEM.

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El 73% los ejecutivos prevé una disrupción significativa en la gestión del talento

Para el estudio de Mercer sobre Tendencias Globales de Talento se tomó en cuenta la opinión de 7,300 ejecutivos de negocios, líderes de Recursos Humanos y empleados de nueve industrias clave en 16 geografías del mundo

Según el último estudio de Mercer sobre Tendencias Globales de Talento del 2019, cerca de tres cuartas partes (73%) de los ejecutivos prevén una disrupción significativa en la gestión del talento en los próximos tres años. A medida que ellos se centran en garantizar que sus organizaciones se adapten al futuro, también se enfrentan a otros riesgos como la capacidad de cerrar la brecha de habilidades y superar la fatiga por el cambio que enfrentan los empleados, los cuales se convierten en factores que pueden impedir el avance de la transformación.

Esta coyuntura obliga a las organizaciones a tomar acciones para atender estas preocupaciones, más aún cuando solo uno de cada tres líderes empresariales encuestados califica como muy efectiva la capacidad de su compañía para mitigar los riesgos de capital humano.

El talento se ha convertido en una ventaja competitiva para las organizaciones. Se trata de un activo que requiere una adecuada gestión, y el cual requiere incentivos que van más allá de lo económico para su atracción y retención. Los colaboradores no sólo buscan trabajar en una compañía, quieren hacer parte de una organización que lo inspire y ofrezca un posicionamiento sostenible” afirma Marietna Cantillo, Líder de Career en Mercer Colombia.

Uno de los principales hallazgos del estudio es que, en la actual dinámica laboral, los empleados buscan estabilidad. Es así como en este apartado Mercer confirma que la seguridad es una de las razones por las cuales los empleados se incorporaron a una compañía y el motivo por el cual permanecen en ella. Sin embargo, uno de cada tres colaboradores manifiesta algún tipo de preocupación frente al impacto que tecnologías como la inteligencia artificial y la automatización pueda tener frente a la desaparición de cargos o posiciones laborales.

La manera de ayudar a los empleados a sentirse seguros es fomentando las relaciones humanas. Es dos veces más probable que los empleados prósperos (aquellos que prosperan en las áreas de salud, patrimonio y desarrollo profesional) describan su función como “enfocada en las relaciones” y su ambiente de trabajo como “colaborativo”.

En momentos de cambio acelerado como el actual, los colaboradores esperan que sus líderes sean también creadores de propósito y no sólo visionarios de la organización. Ellos requieren direccionamiento e inspiración, como parte de un proceso en él que se valora su opinión y que además les permite crecer profesionalmente” afirma Cantillo.

El estudio Tendencias Globales de Talento del 2019 destaca los cuatro ejes y tendencias sobre las cuales se está desarrollando la gestión del talento. Son alternativas que se deben tener muy en cuenta para efectuar un trabajo efectivo y que responden a una dinámica laboral y empresarial en las que las tecnologías y factores como la estabilidad, la proyección y la capacitación desarrollan un papel determinante.

  • Alinear el trabajo con el valor futuro: La inteligencia artificial y la automatización continúan transformando el entorno competitivo: el 60% de las compañías planean automatizar más trabajo en los próximos 12 meses. Al mismo tiempo, los ejecutivos mencionan el rediseño de puestos como el área de inversión en talento con el mayor potencial de retorno de la inversión, y el 65% de los empleados exigen una definición de responsabilidades más clara. El reto para Recursos Humanos radica en elaborar una estrategia de capital humano-integrada (una iniciativa que las compañías de alto crecimiento utilizan con una frecuencia cuatro veces mayor) y aprovechar los datos analíticos adecuados relacionados con el talento para informar las decisiones sobre el tamaño y la forma que la organización tendrá en el futuro. Sin embargo, solo una tercera parte de las compañías cuentan con información valiosa acerca del impacto que generan en el negocio sus estrategias de adquisición, desarrollo, “préstamo” y automatización.
  • Repercusión de marca: Lo que realmente les importa a los empleados y a las personas que buscan empleo es la forma en que una compañía lleva a cabo sus operaciones y defiende los valores de su marca. La filosofía de compensación total de una organización es una de las áreas donde los valores de marca pueden destacarse. Los empleados prósperos tienen cuatro veces más probabilidades de trabajar para una compañía que garantiza la equidad en las decisiones sobre el salario y las promociones (78% frente a 18%).
  • Organización de la experiencia laboral: Para retener a los mejores talentos, resulta esencial una experiencia laboral diaria efectiva y relevante. Según el estudio de Mercer, los empleados prósperos tienen tres veces más probabilidades de trabajar para una organización que permita la rápida toma de decisiones (81% frente al 26%) y que les proporcione herramientas y recursos para realizar su trabajo de manera eficiente (82% frente al 30%). En este sentido, la tecnología desempeña un papel fundamental, ya que las compañías de alto crecimiento tienen el doble de probabilidades de ofrecer a los empleados una experiencia totalmente digital.
  • Ofrecer un cambio liderado por el talento: Para garantizar que el talento se encuentre en el centro del cambio, las oficinas de Recursos Humanos deben participar en la transformación del negocio. El estudio de este año revela que existe un 61% de líderes de estas áreas involucradas en la planificación de la implementación de importantes proyectos de cambio y que existe un 54% que han sido integradas en la ejecución de dichos planes. Sin embargo, solo dos de cada cinco líderes participaron en la etapa de generación de ideas de las iniciativas de transformación. Recursos Humanos considera que la moral de los empleados es un obstáculo importante para lograr que los cambios sean duraderos: la “rotación de empleados” y la “disminución de la confianza de los empleados” son dos de los principales retos en el próximo año.

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