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¿Qué hacer si lleva mucho tiempo cesante?

Para Manuel Barrios, Executive Manager de Genes Outplacement, el tiempo de cesantía está determinado por múltiples factores. Uno de ellos es su posición en la pirámide jerárquica. “Cuanto más alta la posición menor la cantidad de oportunidades disponibles para la reinserción laboral. Es natural por lo tanto que cuanto más alto el cargo más tiempo durará la búsqueda”.

Así mismo, el ejecutivo asegura que el tema generacional tiende a incidir, así como su nivel de empoderamiento. “Las generaciones más adultas normalmente tienen una mirada mucho más reactiva frente al desempleo, mientras que las más jóvenes están en constante búsqueda de nuevas oportunidades, siendo mucho más empoderadas de la situación y, por lo tanto, proactivas”.

El experto de Genes Outplacement asegura que existe un gran error responsable de retrasar el proceso de reubicación laboral el cual se resume en la pasividad.

Esto se evidencia en dos sentidos, el primero se ve reflejado en quienes se limitan a postular a cargos por medio de herramientas tecnológicas, sin salir a buscarlos por medio del networking u otras alternativas. Y el segundo, enfocado en generaciones más adultas, es creer que el mercado laboral es el mismo que años atrás, tomando un rol reactivo frente a la búsqueda”.

El especialista enumera los cuatro consejos clave que debe poner en práctica quienes llevan mucho tiempo desempleados:

1. Entender cómo funciona el mercado: con el avance de la tecnología, y la participación de nuevas generaciones en el mercado laboral, han surgido nuevas reglas en los procesos de reclutamiento que siguen las empresas. Por ello es importante actualizarse y conocerlas antes de salir a la búsqueda, de tal manera que sea posible prepararse y afrontarlas de la manera adecuada.

2. Autocapacitarse en temas de empleabilidad: la preparación es la clave. Antes de iniciar cualquier proceso, es importante que el profesional se informe sobre las formas de reclutamiento, cómo hacer uso correcto de las redes de contactos, cómo crear un buen currículum o enfrentar de buena forma las entrevistas laborales.

3. Buscar asesoría: de acuerdo a los expertos de Genes Outplacement, el 70% de las ofertas laborales están ocultos en el mercado, por lo que cientos de profesionales no se enteran de las diferentes oportunidades disponibles. Por ello es recomendable que quienes se encuentran cesantes usen sus redes de contactos para solicitar ayuda o nuevas oportunidades laborales.

4. Tener una actitud protagónica: el papel que el candidato decida tomar es la clave del éxito de este proceso. No solo basta con postular a un trabajo, también es importante ser proactivo y mostrar motivación por un nuevo cargo y desafíos

 

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Anglicismos que todo profesional de los RRHH debe dominar, sí o sí

A diferencia de otros países de nuestro entorno, el inglés ha tardado más tiempo en hacerse un hueco en las estructuras empresariales de los paises hispanohablantes. Sin embargo, el idioma de Shakespeare ha conseguido imponerse como la lengua de los negocios, y muy especialmente en el ámbito laboral y en la gestión de equipos.

De ahí que ya no suene tan extraño que un trabajador tenga una call, en lugar de una llamada, y un proyecto tenga un deadline, en vez de un tiempo límite para su entrega. De hecho, ya es corriente escuchar eso de que un equipo ha hecho un brainstorming (una tormenta de ideas para avanzar en la consecución de algo determinado) o que trabaja en un open space (espacio diáfano).

Sin embargo, Nexian sostiene que “la cantidad de anglicismos que se aplican en el entorno laboral es cada vez mayor” y advierte de “la necesidad de conocerlos por parte de los profesionales de los Recursos Humanos para que ni ellos ni las estructuras en las que trabajen se queden atrás”.

Por esa razón, a algunos anglicismos tan conocidos como full time (trabajo a tiempo completo), part time (trabajo a tiempo parcial), training (así es como se llama en inglés a la formación que un trabajador recibe por parte de su empresa) o bonus (la recompensa que el trabajador recibe en función de si alcanza y en cuánta cantidad sus objetivos), Nexian aboga por añadir muchos otros.

Algunos implican directamente a los trabajadores como el coffee break (la pausa que se hace en mitad de una reunión o una formación), el team building (con actividades o ejercicios que permiten al equipo afianzar sus relaciones laborales e ir más allá de lo profesional) o el casual (así es como se denomina poder ir a la oficina con ropa algo menos elegante y sí más de sport).

Otros, aunque evidentemente al ser términos de recursos humanos están vinculados al personal, tienen un uso que se aplica directamente a los proyectos. Según los expertos Nexian, entre estos últimos figuran el target, que es el público al que se dirige un proyecto o el objetivo concreto que se espera conseguir de él, y el kick off, que es la reunión que suele hacerse antes de dar el pistoletazo de salida a proyectos cuya duración será determinada.

Proyectos en los que hay miembros del equipo que van a tener un rol de mentoringcon otros. Eso significa que los primeros van a ayudar a los segundos en la consecución de sus objetivos gracias a la experiencia acumulada a lo largo de su carrera profesional.

Además de los mentores está la función del coach, que es aquella persona que va a aconsejar a los miembros de un equipo, juntos o por separado, para lograr obtener sus objetivos individuales o colectivos.

Nexian recuerda que el saber hacer de todos ellos se llama ya en muchas empresas el know-how del personal. Asimismo, sostiene que a un director ahora se le denomina manager y a un director ejecutivo o director general, CEO, que son las siglas en inglés de chief executive officer.

Anglicismos ligados a las redes sociales

Además de todos los términos anteriores, los expertos de Nexian advierten de la necesidad de estar al corriente del significado de más anglicismos que parecen haber llegado para quedarse en el entorno de los Recursos Humanos de nuestro país. Especialmente por el auge, proliferación y uso de las redes sociales.

En ese listado aparece la palabra nethunters, persona encargada de encontrar candidatos con talento, pero no forzosamente por las vías más tradicionales sino mediante los perfiles que dichos candidatos tengan en sus redes sociales; y social recruitment, reclutamiento que utiliza precisamente perfiles de redes sociales, blogs y otros sitios de Internet para encontrar información sobre candidatos a un puesto.

Cuando los candidatos ya han sido seleccionados y ya forman parte de una empresa, desde Nexian, explican que en el glosario de términos de cualquier profesional de recursos humanos también podrían aparecer los anglicismos employee centricity y compensation plan.

Si employee centricity hace referencia a poner al empleado en el centro de la estrategia empresarial mejorando su experiencia profesional en el seno de la estructura en y para la que trabaja, el compensation plan no es otra cosa que un modelo de compensación individualizado y confeccionado a partir de las opciones elegidas por cada empleado, lo que implica una visión diferencial y no generalizada para todos.

De cara a los empleados, Nexian también subraya la necesidad que desde los Recursos Humanos han de tener para conocer y dar a conocer entre los trabajadores de los equipos el término learnability, que es la habilidad y la capacidad de aprender de forma rápida y eficaz de los empleados en entornos competitivos.

Una capacidad que también se antoja importante a la hora de hacer frente al uncertainty, a la incertidumbre que en el entorno laboral está muy a menudo presente tanto en el funcionamiento de un producto o proyecto como en el segmento o mercado en el que se lance.

Además de la importancia de que esos términos sean conocidos por los profesionales de Recursos Humanos de cualquier empresa, en Nexian, sostienen que…

Es importante que toda esa terminología no se quede sólo en las esferas de los Recursos Humanos, sino que llegue hasta los trabajadores para que la comunicación entre unos y otros exista y sea fluida”.

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5 tips de liderazgo para vencer el miedo al cambio

La resistencia cultural al cambio es el enemigo número uno de la transformación digital y todos lo sabemos. La incertidumbre ante lo que trae consigo la digitalización y el miedo a que los robots compartan con nosotros -o nos quiten- el trabajo son temores naturales ante los que IDC y Cornerstone OnDemand proponen ejercer un liderazgo basado en 5 reglas:

1. Ser transparentes
Muchos de los miedos nacen de la confusión, al hacerse las personas una idea sin tener la información completa sobre qué efectos tendrá la automatización en su empresa y en particular en su puesto. Así que debes ser transparente con el futuro del negocio y con el rol que quieres que tengan en él las nuevas tecnologías.

2. Fomentar el aprendizaje
El aprendizaje es la clave del futuro. ¿El primer paso? Dar tiempo material para que los empleados se dediquen a él y a su propio desarrollo. Al final, tanto ellos como la empresa verán el beneficio.

3. Aprovechar las tecnologías sin descuidar el potencial humano
La transformación digital y la incesante innovación abren la puerta a nuevas posibilidades sin duda emocionantes y la tentación de empezar a utilizar todas las nuevas tecnologías que aparecen es grande. Pero las empresas no deben olvidar que su verdadero potencial reside en su capital humano, que aporta a la empresa mucho más que simple mano de obra. Tecnologías nuevas, sí pero para mejorar el trabajo de los empleados.

4. Colaborar
Empleados con empleados, empleados con jefes y todos con las máquinas. La colaboración entre todos los escalones de la empresa debe convertirse en una prioridad. El beneficio consiste en que se repartirá el aprendizaje y el know-how y mejorará la eficiencia de la empresa, así como sus resultados.

5. Dar flexibilidad
Al fin y al cabo, las nuevas tecnologías están haciendo el espacio físico prácticamente irrelevante. ¿Por qué no ofrecer a tus empleados trabajar remotamente, cuando esto sea posible? Agradecerán la facilidad y llegarán a comprender que la tecnología no es un enemigo, sino una herramienta para mejorar la vida de las personas.

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LinkedIn crea Talent Insights: el mapa del talento global

Talent Insights aprovecha el potencial de inteligencia artificial aplicada a los millones de datos de perfiles que interaccionan a través de esta red profesional para proporcionar información precisa y fiable a la hora de buscar talentos.

LinkedIn presentó Talent Insights, un gran mapa del talento a escala planetaria, con la que grandes, medianas y también pequeñas empresas van a poder identificar el talento que necesitan en cualquier parte del mundo.

Talent Insights aprovecha todo el potencial de inteligencia artificial aplicada a los millones de datos de perfiles que interaccionan a través de esta red profesional para proporcionar información precisa y fiable a la hora de tomar decisiones estratégicas en materia de talento. No sólo nos responderá a la pregunta de dónde buscarlo sino que, aplicando criterios de segmentación agregada, nos permitirá saber, con un elevado nivel de detalle, qué skills tiene y cómo evolucionan, en qué centros educativos se forma, qué empresas compiten conmigo en su captación, cuál es su nivel de rotación y cuáles son sus principales motivadores ante la marca como empleador, entre otras muchas cuestiones.

Talent Insights “digiere” la transformación digital para facilitar que todo tipo de empresas la transfieran a sus procesos de gestión de recursos humanos.

Esta nueva funcionalidad “democratiza” la gestión de la transformación digital en la medida en que es una herramienta fácilmente navegable, que no necesita de expertos en big data y que tiene términos de uso adaptados para todo tipo y tamaño de organizaciones. Con ella las áreas de Recursos Humanos podrán simplificar la complejidad de sus procesos de gestión en materia no sólo de reclutamiento y selección sino también de desarrollo, de workforce planning y, muy especialmente, de planificación estratégica de su propia función.

Durante la presentación de la herramienta Sarah Harmon, Country Manager y Chief Motivator de LinkedIn en España, ha avanzado que a este primer lanzamiento seguirán sumándose nuevas funcionalidades que sofisticarán, aún más, los datos de partida, las búsquedas y los informes que se generen. Así pues, con Talent Insights Linkedin continúa aplicando en su I+D la que ha sido su misión desde su nacimiento, que no es otra que conectar el talento con las oportunidades y hacerlo a gran escala.

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Cultura Digital: Lean, Agile, Scrum, Design thinking. Lo que debes saber!

Por Francisco J. Fernández Ferreras, Socio Director de Análisis y Acompañamiento Organizacional (AYAO).

Con la cultura digital se asocian una serie de términos, metodologías y formas de trabajo determinadas como son lean, la metodología agile, scrum, o el design thinking. Lo que probablemente no conozcamos es cuándo surgieron y cómo están relacionadas entre sí. ¿O es que se acaban de inventar? 

Lean
Seguro que nos suena el libro “Lean Start-up” (1) escrito en 2009 por Eric Ries. En más de una comida de negocios alguien lo ha nombrado y, quien no lo ha leído, también dice que lo conoce, no vaya a ser que quede mal. Sin embargo, la terminología “lean” está relacionada con la eficiencia en la producción y con grandes empresas de automoción e ingeniería.
Se podría decir que fueron Frederick Taylor y Henry Ford a principios del siglo XX quienes desarrollaron esta técnica a nivel industrial. Pero ya a finales del siglo XIX Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota, que en ese momento se dedicaba a la producción textil, creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo, permitiendo de esa forma que un solo operario manejase varias máquinas e incrementando notablemente la productividad.
Por otra parte, debido a la escasez de materiales ocurrida después de la Segunda Guerra Mundial, se produce una investigación sobre la generación de nuevos materiales de menor costo y con un proceso de fabricación más fácil. Es entonces, entre 1947 y 1952, en la empresa eléctrica estadounidense General Electric, cuando el ingeniero Lawrence D. Miles desarrolla la técnica de ingeniería del valor, que complementa como metodología a la anterior.
Entonces, uno de las palabras de moda, resulta que tiene casi 100 años. De hecho, permaneció “escondido” para el mundo occidental hasta que en 1991, Womack, Jones y Roos publican el libro “The machine that changed the world: The story of lean production” (2) donde explican la forma de trabajar de las empresas japonesas.
Agile 
Eric Ries, basado en su experiencia con start-ups, establece que, si las empresas construyen sus productos o servicios de forma iterativa, buscando lanzarlos al cliente lo antes posible y aprender a partir de allí, pueden evitarse los costosos proyectos y lanzamientos de nuevos productos, reduciéndose la duración a través de ciclos continuos de experimentaciones, iteraciones y lanzamientos de producto. ¿No nos suena esto a agile?
Resulta que lean y agile son dos conceptos muy relacionados entre sí. De hecho, se confunden de manera recurrente porque, en estos tiempos, todos somos expertos en estas metodologías. Escuchas cómo la gente habla de esto como si directamente lo hubiesen inventado.
El desarrollo ágil está relacionado con el desarrollo de software y es un marco conceptual que reconoce las distintas interacciones y cambios que ocurren en ese proceso. El término «agile» fue definido por el «Manifiesto Ágil» en 2001 cuando el ingeniero estadounidense Ken Beck y otros dieciséis críticos a la rigidez del carácter normativo de las técnicas y procesos de desarrollo aplicados hasta ese momento. 
Sin embargo, evolucionó a partir de varios métodos y el verdadero origen nos lleva al término anterior, ya que el Lean Manufacturing es una fuente de inspiración y precursor del movimiento ágil. Fue otra vez en Toyota donde en 1940 Taiichi Ohno inventa el método Kanban y el Toyota Production System(3).
De hecho, nos podemos remontar a 1930, donde el doctor en ciencias físicas estadounidense Walter Shewhart incorporó el control estadístico de los procesos de producción en la fábrica de la Western Electric Company en la localidad de Hawthorne en Chicago, donde en esa época trabajaban unas 43.000 personas fabricando hardware telefónico. Shewhart diseñó el ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act), que seguro nos recuerda a los “sprints” que ahora manejamos con tanta soltura. Junto con William Edwards Deming y Joseph Juran, se les considera los padres del movimiento de la mejora de la calidad.
A partir de esa base, en el ámbito informático fueron apareciendo metodologías como el Proceso de Desarrollo de Software Adaptativo de E.A. Edmonds y la Gestión de Proyectos Evolutiva (EVO) de Tom Gild en la década de los 70, los métodos Crystal de Alistair Cockbur en 1992 que eventualmente resultaron en lo que hoy se conoce como el movimiento ágil.
Scrum 
El método Scrum fue ideado en 1995 por Ken Schwaber y Jeff Sutherland, quienes lo presentaron en la conferencia OOPSLA 95 (Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications) en Austin Texas y es el estándar de facto para el desarrollo ágil. Si ya estamos hablando de un término con casi veinticinco años de antigüedad, veamos qué nos parece lo siguiente: 
Las reglas del juego en el desarrollo de nuevos productos están cambiando. Muchas empresas han descubierto que se necesita algo más que lo comúnmente aceptado de alta calidad, bajo costo y diferenciación para sobresalir en el mercado competitivo actual. También se necesita rapidez y flexibilidad”.(4)
Es algo que podríamos suscribir cualquiera de nosotros en los tiempos actuales y que lo dijeron Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka en 1986 haciendo el símil de cambiar el enfoque de la carrera de relevos al rugby (“scrum” es melé en inglés). Hace casi cuarenta años.
Esta línea de evolución nos lleva al Lean Software Development de Mary y Tom Poppendieck en 2003, el Kanban para el Desarrollo de Software de David Anderson en 2007 y al Lean startup de Eric Ries en 2009. Ya todo nos suena familiar.
 
Design thinking 
Tim Brown es el CEO de IDEO y al que se le atribuye la creación de este último gran palabro en 2008(5), pero ya nos estamos imaginando que esto tiene que venir de bastante antes. Y así es.
IDEO es una empresa mundialmente conocida y fundada por el ingeniero eléctrico David Kelley que se matriculó en 1977 en un programa de la Universidad de Stanford llamado Joint Program in Design. Este programa fue creado por el profesor del Departamento de Ingeniería Mecánica John E. Arnold para que los diseñadores americanos mejorasen sus capacidades técnicas en ámbitos como la creatividad o la ingeniería a la altura que estaban sus pares europeos y sobre todo los escandinavos, que ya trabajaban con el concepto de diseño cooperativo.
Previamente, Arnold organizó un curso en el verano de 1956 en el MIT donde coincidieron R. Buckminster Fuller con su concepto de diseño científico y los grupos de trabajo multidisciplinares (y el legado del arquitecto alemán Walter Gropius y la Bauhaus de 1919), la técnica del brainstorming de Alex Osborn y W. J. Gordon con la metodología denominada Creatividad Operacional, donde habló de su teoría de la sinéctica y lo que hoy conocemos como los insights. 
La rapidez en los cambios del entorno actual nos lleva a evolucionar y enriquecer el conocimiento generado hace tiempo de manera que nos podamos adaptar con la velocidad y flexibilidad necesarias.
REFERENCIAS: 
Ries, E. (2011). The lean startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Books.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1991). The machine that changed the world: The story of lean production. 1st Harper Perennial Ed. New York.
Ohno, T. (1982, October). The origin of Toyota production system and kanban system. In Proceedings of the International Conference on Productivity and Quality Improvement (pp. 3-8). Industrial Engineering and Management Press Atlanta, Ga.
Takeuchi, H., & Nonaka, I. (1986). The new new product development game. Harvard business review, 64(1), 137-146.
Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard business review, 86(6), 84.

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¿Cómo atraer al mejor talento millennial?

Las empresas y organizaciones se están enfrentando a un importante desafío a la hora de reclutar y retener millennials. De acuerdo con la información recabada por Oracle en su informe sobre millennials, los jóvenes pertenecientes a esta generación son exigentes, prácticos, impacientes y emprendedores; lo que les hace difíciles de reclutar y retener.

El reclutamiento pasa por atraer el mejor talento millennial posible, por lo que más vale que tu compañía o marca sea atractiva. Debes mostrarte lo suficientemente apetecible para ellos.

Una vez que tu empresa ha localizado, seducido y atraído al talento millennial; retenerlo se convierte en una tarea igual de importante. Esta retención se fundamenta en dos pilares, la satisfacción y la construcción de una relación sólida entre empleado y empleador. La primera pasa por satisfacer necesidades, mientras que la segunda está altamente relacionada con la comunicación. Sin embargo, no todos los millennials son iguales. Forman parte de una misma generación, pero, además, son personas individuales. Los individuos tienen mucho en común, pero también tienen muchas características que los hacen diversos y únicos. Estas diferencias son los que llamamos Personalidad.

Decir que las personas tienen diferentes personalidades puede parecer una obviedad, pero dentro del ámbito de los Recursos Humanos estas diferencias importan. Y mucho.

Las empresas y organizaciones se están enfrentando a un importante desafío a la hora de reclutar y retener millennials. De acuerdo con la información recabada por Oracle en su informe sobre millennials, los jóvenes pertenecientes a esta generación son exigentes, prácticos, impacientes y emprendedores; lo que les hace difíciles de reclutar y retener.

¿Cómo podemos atraer al mejor talento millennial?

Nuestro Modelo de Personalidad se basa en 40 perfiles. Todas las empresas necesitan líderes que marquen el camino y colaboradores que sumen su energía para llevar a toda la organización más lejos. Hemos seleccionado los perfiles de personalidad que más se ajustan a estos roles.

SELF-CONFIDENT TYPE (Alta Extroversión y Alta Estabilidad)

Los perfiles ASERTIVOS / SEGUROS de sí mismos son extrovertidos con altos niveles de energía y autoconfianza. Su personalidad les hace excelentes líderes naturales. Los demás les perciben como vigorosos y decididos. Mantienen la calma y el optimismo incluso en las situaciones complicadas, por lo que son muy respetados por sus compañeros de trabajo.

COMPROMISING TYPE (Alta Amabilidad y Alta Responsabilidad)

Los perfiles COMPROMETIDOS tienen una gran orientación hacia los demás. Valoran la armonía interpersonal y es mucho más probable que se adapten a los demás que a enfrentarse a una gran discusión. Son cooperativos y perseverantes. Son personas fiables y empáticas, que siempre mantienen los pies en la tierra.

Ahora, comprobemos cómo estas diferencias importan. En primer lugar, hemos recopilado los aspectos que más valoran los millennials de las empresas, recogidos en el estudio sobre esta generación. A continuación, en TwoToForty hemos añadido cómo la Personalidad puede ayudar a las empresas a atraer este talento Millennial de acuerdo con su perfil:


Aun perteneciendo a una misma generación, los individuos son únicos. Como puede ver aquí, nosotros, comoindividuos, reaccionamos ante diferentes incentivos y le damos más importancia a algunos aspectos que a otros. Estos se vuelven un aspecto clave al reclutar y retener a las personas en una empresa.

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Cualidades del Líder Consciente

Creer en las personas es aceptar que van cometer errores.

Entre las principales cualidades que los expertos de la EEC definen para el líder consciente destacan; mantener el foco en los resultados. Estar concentrado y dedicado a la relación y a la comunicación allana el camino para alcanzar objetivos, metas, superar retos y obtener los resultados deseados. Es la meta de todo liderazgo.

Otras de las características de este líder podrían resumirse en:

1- El líder Consciente debe estar al servicio de los demás. Mira lo que falta para ganar y se pone al servicio de la persona para que lo logre.

2- Confianza en las personas: el rol del líder es creer en las capacidades de las personas que forman parte de su equipo. Creer en las personas es aceptar que van cometer errores.

3- Conexión emocional: conocer las propias emociones y las del equipo ayuda a gestionar la motivación. El líder consciente es el que genera el contexto emocional para que las cosas pasen.

4- Valores universales: el líder consciente sabe qué valores son necesarios en la relación para llegar al resultado.

5- Reconocimiento: el feedback es un juicio y también, es reconocimiento y desarrollo. El líder consciente no ofrece feedback de mejora si no lo acompaña de un reconocimiento.

6- Éxito compartido: el líder consciente sabe que uno nunca sale solo de un reto, sale en relación con otros.

7- Sin control: el líder consciente desarrolla a las personas, no las controla.

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