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¿Qué hacer si lleva mucho tiempo cesante?

Tiempo de lectura: 2 minutos

Para Manuel Barrios, Executive Manager de Genes Outplacement, el tiempo de cesantía está determinado por múltiples factores. Uno de ellos es su posición en la pirámide jerárquica. “Cuanto más alta la posición menor la cantidad de oportunidades disponibles para la reinserción laboral. Es natural por lo tanto que cuanto más alto el cargo más tiempo durará la búsqueda”.

Así mismo, el ejecutivo asegura que el tema generacional tiende a incidir, así como su nivel de empoderamiento. “Las generaciones más adultas normalmente tienen una mirada mucho más reactiva frente al desempleo, mientras que las más jóvenes están en constante búsqueda de nuevas oportunidades, siendo mucho más empoderadas de la situación y, por lo tanto, proactivas”.

El experto de Genes Outplacement asegura que existe un gran error responsable de retrasar el proceso de reubicación laboral el cual se resume en la pasividad.

Esto se evidencia en dos sentidos, el primero se ve reflejado en quienes se limitan a postular a cargos por medio de herramientas tecnológicas, sin salir a buscarlos por medio del networking u otras alternativas. Y el segundo, enfocado en generaciones más adultas, es creer que el mercado laboral es el mismo que años atrás, tomando un rol reactivo frente a la búsqueda”.

El especialista enumera los cuatro consejos clave que debe poner en práctica quienes llevan mucho tiempo desempleados:

1. Entender cómo funciona el mercado: con el avance de la tecnología, y la participación de nuevas generaciones en el mercado laboral, han surgido nuevas reglas en los procesos de reclutamiento que siguen las empresas. Por ello es importante actualizarse y conocerlas antes de salir a la búsqueda, de tal manera que sea posible prepararse y afrontarlas de la manera adecuada.

2. Autocapacitarse en temas de empleabilidad: la preparación es la clave. Antes de iniciar cualquier proceso, es importante que el profesional se informe sobre las formas de reclutamiento, cómo hacer uso correcto de las redes de contactos, cómo crear un buen currículum o enfrentar de buena forma las entrevistas laborales.

3. Buscar asesoría: de acuerdo a los expertos de Genes Outplacement, el 70% de las ofertas laborales están ocultos en el mercado, por lo que cientos de profesionales no se enteran de las diferentes oportunidades disponibles. Por ello es recomendable que quienes se encuentran cesantes usen sus redes de contactos para solicitar ayuda o nuevas oportunidades laborales.

4. Tener una actitud protagónica: el papel que el candidato decida tomar es la clave del éxito de este proceso. No solo basta con postular a un trabajo, también es importante ser proactivo y mostrar motivación por un nuevo cargo y desafíos

 

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Siete claves de éxito de los equipos de ventas, en el B2B de gran consumo

Tiempo de lectura: 5 minutos Fede Martrat, Socio director de ActitudPro

Tiempo de lectura: 5 minutos

El Gran Consumo está pasando por unas fases de gran turbulencia. Las fuertes caídas en bolsa de Dia no son más que una tormenta en el tsunami que atraviesa un sector que se ha convertido en altamente competitivo. Los grandes clientes están cada vez más concentrados, y sus departamentos de compras también cada vez más profesionalizados. Pero todos se sienten amenazados.

Tienen ante sí la constante espada de Damocles de Internet, el surgimiento de nuevos canales alternativos y el caso del inapelable éxito de Mercadona que ya alcanza una cuota de mercado del 25% (según datos consultados en Kantar Worldpanel, correspondientes a septiembre de 2018) e iguala a la cuota sumada de todos los grupos de gran consumo.

Lo que nos debemos preguntar es: ¿Qué debe tener un equipo de ventas para saber defender su marca en los lineales, ante las grandes cadenas de distribución? A partir de nuestra experiencia trabajando con empresas de alimentación como Argal, United Biscuits, Henkel o Unilever, resumo, a continuación, los que, para mí son los siete elementos que se deben tener en cuenta si queremos ser exitosos formando y orientando a los profesionales de un equipo comercial del sector:

Entender al nuevo consumidor
El profesional del marketing debe entender su rol de servicio de inteligencia de la organización. Debe saber cuáles son las tendencias, los influencers y proponer alternativas de valor que sean entendibles fácilmente. El departamento de marketing debe pensar aquello a lo que aspiran los consumidores, los valores emergentes y cómo darles solución. Si está bien pensado internamente, el departamento de ventas lo entenderá y lo sabrá transmitir al canal correspondiente. Nuevos grupos urbanos surgen como los Dinks, Singles, Seniors… ¿Qué tengo que ofrecer a cada uno de ellos? Para saberlo, debo conocerlos y, para ello, debo disponer de un equipo humano formado y orientado específicamente a la consecución de ese objetivo.

Multicanalidad y nuevos canales
Creer que nuestro producto puede sobrevivir solamente vendiendo a través de la mal llamada “distribución moderna” es un riesgo. La “distribución moderna” debe ser un canal más. Es preciso que las marcas piensen en qué otros canales propios deben posicionarse. Así, el Canal de hostelería, Gourmet, Peluquería, Estética, Distribución especializada, Market Places de Internet de la más diversa índole deben ser las apuestas para desarrollar el negocio. Solamente en alimentación el 41% de la cuota de mercado aún la tienen los negocios tradicionales que no están en manos de grandes grupos. Y esa cuota va en aumento. Nuestros profesionales deben pensar en términos de multicanalidad y tener un conocimiento específico para adaptar las necesidades de la organización a cada vía que nos permita alcanzar el comprador.

La Presencia directa e indirecta en internet
No es que Internet sea un canal más de entre aquellos en los que la organización de Gran Consumo se deba hallar para ser competitiva, sino que la propia Red aglutina, en sí misma, muchos de esos canales. Ya pasaron a la historia los miedos de “si estoy en internet los grandes distribuidores no querrán comprarme”. Pensar que debo estar en internet yo, directamente y velando por mis propios intereses es cada vez más la opción. Todo ello en paralelo con los canales habituales, lo que hace que, a los skills de mi equipo comercial, orientado en el B2B, deba añadir capacidades para la comunicación B2C.

Nuevos productos e innovación constante
Es preciso innovar constantemente, habiendo entendido al consumidor. El consumidor tiene nuevos gustos y espera nuevas cosas en el punto de venta. Las novedades no solamente permiten mejores márgenes, sino que también posicionan a la marca. Los departamentos de marketing deben tener engrasados sus funnels de innovación en los que tienen productos en diferentes fases de diseño, test, desarrollo, puesta en marcha y lanzamiento. Sin perfiles innovadores, capaces de plantear y replantear nuevo stock, la competitividad mengua.

Trabajo en equipo Marketing y Ventas
Marketing y Ventas deben aunar visiones y trabajar conjuntamente, en simbiosis. Marketing piensa y desarrolla la marca y Ventas explica la historia y los productos en el punto de venta. En el punto de venta en que los productos están expuestos esa historia tiene que estar presente y llegar al consumidor final. El rol de los account managers es del de hacer que esa historia se explique y el de los promotores de punto de venta es cuidar de que esa historia esté siempre presente en el lineal. Un sistema que no admite discrepancias.

Eficiencia comercial
Los equipos de venta están en constante desplazamiento por el territorio nacional, pero son caros. Nuestra experiencia muestra que lo mejor son equipos reducidos y de personas cualificadas. Equipos que vendan sí, pero no a cualquier precio. Asegurar la cobertura de zonas optimizando las rutas y las frecuencias de visitas, es una vía de optimización del talento de la organización.

Enfoque Challenger
El vendedor consultor está pasando a la historia, en aras de un consultor más experto. Alguien que no sólo detecta necesidades y aconseja, sino que además conoce bien el negocio del cliente y sabe tocar los resortes para saber añadirle valor. El perfil challenger cada vez triunfa más porque se prepara, piensa novedades de producto, packagings, presentación… y sabe sacar al cliente de su zona de confort. Kams, AMs y gestores de cuenta: saquen buena nota de ello.

Motivar a los equipos
Los equipos de venta están experimentados. Tienen muchos kilómetros y negociaciones a sus espaldas. Conocen su oficio. Lo que necesitan es un buen liderazgo: Las empresas deben incorporar verdaderos líderes de equipo en sus estructuras comerciales, líderes que sepan motivar a sus equipos a nivel emocional, sí, pero también con los números en la mano.
El gran teórico de la guerra Von Clausewitz decía que la estrategia es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo. Y hoy las marcas se dan cuenta de que, año tras año, el antes denostado canal tradicional logra los objetivos más fácilmente y logra márgenes de contribución superiores. Una marca bien trabajada desde el punto de vista de marketing, unos directivos que han sabido colocar esas marcas en el máximo número de canales y, finalmente, unos equipos de ventas que, cada uno en su canal sepa defender la marca.

Por Fede Martrat, Socio director de ActitudPro.

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No se construye una “cultura digital” con palabras, y tampoco con nuevas herramientas tecnológicas

Tiempo de lectura: 6 minutos

La cultura es la principal barrera a la digitalización, según el 33% de ejecutivos que respondieron a un estudio de McKinsey. Entonces, ¿por qué la dejan muchos para el final y se encuentran con una enconada resistencia? Quizás sea por la incomodidad del equipo responsable de la transformación: si es el equipo directivo o Recursos Humanos, porque ellos mismos no se han adaptado; si es el equipo de Chief Digital Officer, porque no entienden las reacciones al cambio. Sea cual sea la razón, cuanto más tarde se aborda la transformación cultural, más dificultosa es y más tensiones genera.

No se construye una “cultura digital” con palabras, y tampoco con la introducción de nuevas herramientas tecnológicas: es imprescindible atacar los hábitos y las estructuras, concretamente:

  1. La arquitectura organizacional: la estructura y las relaciones entre departamentos y equipos.
  2. La cabeza: el equipo de dirección, su visión del futuro y estilo de liderazgo.
  3. Las formas de trabajar: la metodología, las herramientas y el entorno de trabajo.

¿Qué hacemos con la estructura?

En muchos casos es necesario “romper barreras” entre departamentos y jerarquías, que frenan la creación de una cultura abierta y colaborativa. La propia naturaleza humana hace que se tienda a crear “tribus” que almacenan recursos para su “supervivencia”: podemos identificar “reinos de taifas” y criticar a las personas por no compartir cosas, pero no es fácil deshacer la programación de miles de años.

El trabajo en “silos” impide flujos de información o la coordinación entre equipos, reduciendo el valor creado para el cliente, porque cada área tiene una visión más limitada de sus necesidades. Estas limitaciones se hacen aún más evidentes en un escenario en el que la digitalización amplía la experiencia del cliente y las opciones que tiene a su disposición, y sus expectativas requieren implicar a más áreas de la organización y una estrategia global por parte de la empresa. Para romper con resistencias internas, ayuda crear equipos multidisciplinares (gestionando la resistencia a los cambios de reporting) o acelerar una visión global de la organización, a través de la rotación de directivos por distintas áreas, involucrando a directivos “asentados”, no solo a los altos potenciales.

En la realidad, algunas compañías mantienen estructuras organizativas paralelas, en las que conviven los equipos de proyecto o multidisciplinares, con los equipos departamentales. Esto ocurre porque la transformación se hace paulatinamente o porque se opta por hacerla en algunas unidades de negocio más proclives al cambio. En todo caso, si coinciden las dos estructuras, será necesario crear canales de comunicación entre ellas y aclarar sistemas de aprobaciones y decisiones, para evitar la esquizofrenia organizativa.

La digitalización de la empresa produce tensiones organizativas y culturales, cuando se ficha a un “Chief Digital Officer” externo quien trae o recluta otros expertos digitales para llevar a cabo el proyecto de transformación. Es frecuente la falta de integración, incluso de comprensión, entre el equipo digital y otras áreas del negocio: decisiones sobre la tecnología son tomadas por el equipo digital, sin contemplar las características de clientes o empleados; mientras los profesionales del negocio no aportan su comprensión de las relaciones y dinámicas operativas al proceso de digitalización. La cooperación entre los profesionales “digitales” y los “no digitales” puede marcar la diferencia entre un proceso exitoso y un fracaso caro, con costos de inversión tecnológica y de pérdida de competitividad.

¿Dónde tenemos la cabeza?

Los directivos no siempre entienden el ecosistema de la digitalización y su relación con la legislación, el entorno regulatorio, la protección de datos, relaciones con stakeholders e incluso cuestiones éticas. Aunque aprecien el impacto en procesos externos dirigidos a clientes, proveedores, competidores, los medios e incluso la Administración, no lo perciben en los procesos internos de organización o gestión de personas (más allá del portal de empleados).

Cuesta desempeñar el papel de visionario digital y marcar el norte en los nuevos escenarios; muchos ejecutivos no tienen claro por dónde empezar la transformación de su organización.

  • Primero deben aclarar “¿Qué significa la digitalización para mi empresa?” y crear una visión del futuro, sujeto a las vicisitudes del entorno VUCA, por supuesto, pero dibujando oportunidades para el negocio.
  • También necesitan identificar los retos y definir una hoja de ruta para el conjunto de áreas y departamentos.

Ante el entorno VUCA, muchos directivos muestran un alto grado de aversión al riesgo, junto con un foco en los beneficios a corto plazo, de ahí que un estudio realizado por Microsoft en el Reino Unido, la primera barrera a la transformación digital identificada por un 30% de las empresas fue la lentitud en decisiones y el exceso de prudencia. Se percibe tanto en los criterios y acciones de los directivos como en las conductas que fomentan entre sus colaboradores y los procedimientos que establecen; aunque no pueden renunciar a su responsabilidad para la fijación de objetivos y presupuestos, necesitan delegar más la capacidad de decisión, no solo la ejecución. Todos sabemos que los profesionales en contacto directo con clientes son los más sensibilizados a sus necesidades y preferencias; ahora la cantidad y calidad de la información a su disposición, potencia y afina su capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y satisfacer las expectativas de sus clientes.

Estas circunstancias piden un liderazgo más colaborativo y distribuido entre diferentes personas en distintos momentos o proyectos, no obstante la gran mayoría de compañías reconoce que el equipo directivo sigue teniendo un papel primordial, tanto para la comunicación como a la hora de dar ejemplo y promover una cultura más abierta y participativa, que reconoce el valor de la experimentación y la aportación de las personas.

¿Somos lo que parecemos ser?

Las formas de hacer y de trabajar “cómo hacemos las cosas aquí” son la esencia de la cultura. Si pretendemos cambiarlas, hay que actuar sobre el método de trabajo en sí, así como el entorno.

En un entorno digital la metodología de mejora continua cobra un sentido especial: más allá de mejoras incrementales, es un “no parar”, incluso se inician nuevos procesos de mejora antes de acabar los anteriores, lo que se llama la “S-curve”. Para apoyar este aprendizaje continuo – y para que no fomente inseguridad entre personas que nunca llegarán a dominar su trabajo “a la perfección” – es imprescindible formar, ofrecer recursos y reconocer los logros, para inspirar mayores esfuerzos. Los recursos no tienen por qué ser tecnológicos: compartir experiencias, problemas y soluciones con otros compañeros refuerza el aprendizaje, porque trabaja no solo la capacidad, sino también la motivación a través de la socialización del aprendizaje.

El entorno de trabajo ilustra la cultura de la empresa. A pesar de que los cambios en las oficinas y los espacios de co-creación y comunicación no están al alcance de todos, las condiciones de trabajo (como el teletrabajo, trabajo en red y la flexibilidad de horarios) muestran claramente el grado de confianza, así como el respeto y adaptación a las circunstancias de la persona que existe en la empresa. El entorno no se limita al mobiliario o el horario: se vive en la actitud de todos ante las inevitables dificultades de adaptación que surgen en la transformación y en la voluntad de resolver tensiones o conflictos que aparezcan.

El entorno de trabajo, con la filosofía de gestión de personas y las oportunidades que la empresa les ofrece para experimentar y para desarrollarse, son aspectos críticos que cumplen – o defraudan – las promesas que se hacen a los candidatos. La coherencia entre la imagen externa de la compañía (“dinámica”, “digital”, “orientada a personas”) y la realidad interna, que a veces queda muy lejos, es crítica para crear una cultura que sirva, no solo para atraer, sino para fidelizar – al menos durante cierto tiempo – a ese talento tan fugaz que buscamos en la era digital.

Autora: Camilla Hillier-Fry

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Cuatro tipos de roles tóxicos que pueden dinamitar un equipo

Tiempo de lectura: 3 minutos

Todos podemos tener un mal día o disminuir el rendimiento en el trabajo por diversos motivos. Otra cosa, sin embargo, son las conductas tóxicas crónicas, desfavorables y molestas para los compañeros, para el equipo y para la propia persona. Son unos roles que, por desconocimiento, los compañeros de trabajo pueden potenciar con la crítica o la percepción negativa.

Saber cómo afectan al equipo estos comportamientos nos permite hacer un autoanálisis y verificar si tenemos alguna conducta que podamos corregir. Y saber por qué alguien se comporta de manera tóxica nos da pistas para neutralizar sus efectos o, incluso, para ayudar a reconducir las conductas negativas hacia otras más favorables”, explica Gina Aran, profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Para la profesora de la UOC, las personas que adoptan los roles tóxicos más perjudiciales suelen tener en común “una falta de compromiso y un orden de prioridades que siempre se decanta hacia ellas mismas”. Por ello, es importante identificar sus motivos y actuar. Se trata, indica Aran, de los cuatro perfiles siguientes:

1. Los dominadores. Son personas a las que les gusta el protagonismo y que tienden a ser autoritarias y a hablar de cuestiones que no conocen, lo que desemboca en la frustración de los compañeros. “Complican el desarrollo de las reuniones y la generación de información, pero en realidad suelen ser personas que buscan un reconocimiento rápido y que tienen una autoestima baja”, detalla Aran. La experta añade que la vía para reconducir este comportamiento es que se sientan reconocidas, aunque a veces la reacción emocional espontánea de los compañeros vaya en sentido contrario.

2. Los obstructores. “Tratan de hacer eterna la toma de decisiones y se recrean en los asuntos, pierden el tiempo en cuestiones que ya se han visto para que el proyecto y las tareas no avancen”, describe la profesora de la UOC. También facilitan información confusa para culpar a los demás de los posibles fracasos o errores. En este caso, el motivo principal de su manera de actuar suele ser que les cuesta asumir responsabilidades. Por ello, para neutralizar o transformar los roles obstructores, “conviene planificar detalladamente las tareas e, incluso, dejarlas por escrito”.

3. Los siempre críticos. Se dedican, sobre todo, a identificar los errores de los demás o, también, a atribuirse méritos que no les son propios. Es habitual que cuestionen al responsable del equipo. “Suelen ser personas desconfiadas, que sienten envidia y que creen que los otros están en contra de ellas. Por ello, hay que demostrarles que las escuchamos y las valoramos, pero también debemos indicarles por qué una propuesta suya no prospera, con la precaución de no sentir que nos manipulan”, destaca.

4. Los parasitarios. “No son los más tóxicos, pero suelen desmoralizar a los otros compañeros si el responsable del equipo no actúa”, afirma Aran. Y es que evitan las tareas complicadas, son propensos al absentismo y, cuando están en el trabajo, dedican ratos a conectarse a las redes sociales o a charlar por teléfono con otros compañeros. “Si podemos saber las causas de su actitud tan pasiva y ayudarles a motivarse, quizás encontraremos opciones para solucionar la situación. Si no podemos, no deberían formar parte del equipo”, advierte.

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El número Pi es imprescindible para casi todo

Tiempo de lectura: 3 minutos

El próximo día 14 de marzo se celebra el Día del Número Pi, una efemérides que nació hace casi 10 años con la intención de promover las matemáticas y las ciencias en el ámbito de la educación.

El número PI es uno de los más estudiados en el mundo de la aritmética y es el resultado que se obtiene al dividir la longitud de una circunferencia por su diámetro. Este cociente siempre da como resultado el número Pi: 3,14, en su versión corta, ya que este dígito es irracional y por tanto con un número infinito de decimales, de los que en la actualidad se conocen más de 22 billones.

Tiene aplicaciones en áreas tan distintas como la ingeniería, la física y la astrología, pero en matemáticas es una de las constantes que más aparece. No en vano, con este número irracional podemos calcular circunferencias, áreas de círculos, volumen de esferas y cilindros. Y en sus utilidades más prácticas, se usa en los procesos de construcción de las tuberías que conducen el agua, de las ruedas del coche, de botellas y de los vasos en los que bebemos, entre otros muchos objetos; también aparece en ámbitos tan diversos como la geometría, los calendarios, la probabilidad, los comics o la música.

De hecho, Pi es casi mágico, ya que aparece en lugares que no esperaríamos. Por ejemplo, forma parte de los cálculos para ubicar un objeto o persona en un mapa usando tecnología GPS, y en los relojes de péndulo, la fórmula matemática del tiempo que le toma al péndulo oscilar de un lado a otro está basada en él. Además, la NASA toma 16 dígitos de Pi para calcular posiciones exactas, y en los vuelos de larga distancia, en los que los aviones hacen un trazado en forma de arco de un círculo, la ruta se calcula haciendo uso del número Pi para optimizar el trayecto y el combustible.

Para las personas que trabajamos con las matemáticas, el número Pi es fundamental en múltiples ecuaciones, procesos y cálculos. Por eso es tan importante trasmitirles correctamente a los niños y niñas su significado, valor y aplicación”, señalan Javier Arroyo y Daniel González de Vega, fundadores de Smartick.

Curiosidades del Número pi

La celebración del Día del Número Pi en la jornada del 14 de marzo no es casual, pues responde a la forma en la que se escribe el día y el mes (3/14) en Estados Unidos -país donde nació la onomástica-, y juega con la unidad y los dos decimales más conocidos de Pi (3,14).

El símbolo con el que se representa -π- es la decimosexta letra del alfabeto griego y, además, es la primera letra de la palabra griega periphereia, término usado para designar el perímetro de un circulo. Fue el matemático galés William Jones el primero que utilizó esta denominación en 1706.

El récord actual en la memorización de decimales del número Pi lo tiene el indio Suresh Kumar Sharma, con 70.030 decimales. Tardó más de 24 horas en recitar todos los decimales.

Su nombre y su valor (3,141559…) es una de las cosas más recordadas de la educación matemática de la mayoría de los personas. No es de extrañar, por tanto, que en Google aparezcan más de 208.000.000 resultados sobre esta constante infinita, muchas de ellas relacionadas precisamente con la celebración del Piday.

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Seis habilidades imprescindibles para dirigir a la generación Z (centinellians)

Tiempo de lectura: 4 minutos Igual que pasó con los millennials, sus predecesores, los miembros de la llamada generación Z ya están acabando sus estudios y empezando a desarrollar sus recién estrenadas carreras profesionales.

Tiempo de lectura: 4 minutos

Ser la primera generación 100% nativa digital y las habilidades tecnológicas que manejan los convierten en todo un reto para las empresas, que deberán adaptarse para acoger a estos nuevos profesionales.

Para responder a las necesidades de esta nueva generación, los directivos de las grandes compañías deberán desarrollar una serie de habilidades imprescindibles para liderar con éxito a un equipo conformado por algunos de sus miembros. B-Talent, la compañía tecnológica de formación en soft skills para empresas, ha publicado recientemente las 6 habilidades imprescindibles para dirigir a la generación Z:

1. Gestión de la diversidad
El éxito de un equipo de trabajo dependerá directamente de la habilidad de su líder de satisfacer las motivaciones, expectativas y necesidades de cada uno de sus miembros. Es por esto que debemos gestionar de manera adecuada a nuestros colaboradores en base a sus habilidades, competencias y forma de interactuar con sus compañeros, para crear un equipo de trabajo competitivo y cohesionado.

2. Compromiso y delegación
Según los datos publicados por B-Talent, la situación de crisis económica en la que han crecido ha hecho que los miembros de la generación Z estén habituados a vivir en un entorno económico inestable. Esto no solo les ha obligado a madurar rápidamente, sino que ha provocado que mantengan un alto grado de autonomía a la hora de realizar sus tareas. En este aspecto, las empresas se enfrentan al desafío de mantenerlos motivados a través de la delegación efectiva de tareas por parte de los gerentes y directores de equipo.

3. Teambuilding
Precisamente esa autonomía de la que hablan en B-Talent puede convertir a los miembros de la generación Z en unos trabajadores bastante individualistas. Es por este motivo por el que nos aconseja fomentar la cooperación de los miembros de nuestro equipo. A través del teambuilding, conocerás las potencialidades de cada miembro de tu equipo y aprenderás a establecer sinergias para fortalecer las relaciones y lograr identidad de equipo.

4. Mentoring
El mentoring se está implementando en muchas empresas como iniciativa de aprendizaje, desarrollo y mejora de los empleados. Gracias a él, puedes fomentar un buen clima laboral entre los miembros de tu equipo, que aprenderán a colaborar y a compartir competencias y conocimientos básicos para otras generaciones de trabajadores.

5. Liderazgo inclusivo
Dirige a tu equipo aprovechando sus diferencias culturales, de género o, como en este caso, generacionales, creando un entorno inclusivo en el que tus colaboradores se sientan partícipes y seguros para desarrollar su potencial.

6. Motivación
La motivación es fundamental si quieres que tu equipo trabaje de manera efectiva. En el caso de la generación Z deberás identificar las necesidades de cada uno de los miembros que ingresen en tu equipo, valorar y reconocer su trabajo y logros diarios, y fomentar su participación en el equipo.

Para responder a las necesidades de esta nueva generación, los directivos de las grandes compañías deberán desarrollar una serie de habilidades imprescindibles para liderar con éxito a un equipo conformado por algunos de sus miembros. B-Talent, la compañía tecnológica de formación en soft skills para empresas, ha publicado recientemente las 6 habilidades imprescindibles para dirigir a la generación Z:

1. Gestión de la diversidad
El éxito de un equipo de trabajo dependerá directamente de la habilidad de su líder de satisfacer las motivaciones, expectativas y necesidades de cada uno de sus miembros. Es por esto que debemos gestionar de manera adecuada a nuestros colaboradores en base a sus habilidades, competencias y forma de interactuar con sus compañeros, para crear un equipo de trabajo competitivo y cohesionado.

2. Compromiso y delegación
Según los datos publicados por B-Talent, la situación de crisis económica en la que han crecido ha hecho que los miembros de la generación Z estén habituados a vivir en un entorno económico inestable. Esto no solo les ha obligado a madurar rápidamente, sino que ha provocado que mantengan un alto grado de autonomía a la hora de realizar sus tareas. En este aspecto, las empresas se enfrentan al desafío de mantenerlos motivados a través de la delegación efectiva de tareas por parte de los gerentes y directores de equipo.

3. Teambuilding
Precisamente esa autonomía de la que hablan en B-Talent puede convertir a los miembros de la generación Z en unos trabajadores bastante individualistas. Es por este motivo por el que nos aconseja fomentar la cooperación de los miembros de nuestro equipo. A través del teambuilding, conocerás las potencialidades de cada miembro de tu equipo y aprenderás a establecer sinergias para fortalecer las relaciones y lograr identidad de equipo.

4. Mentoring
El mentoring se está implementando en muchas empresas como iniciativa de aprendizaje, desarrollo y mejora de los empleados. Gracias a él, puedes fomentar un buen clima laboral entre los miembros de tu equipo, que aprenderán a colaborar y a compartir competencias y conocimientos básicos para otras generaciones de trabajadores.

5. Liderazgo inclusivo
Dirige a tu equipo aprovechando sus diferencias culturales, de género o, como en este caso, generacionales, creando un entorno inclusivo en el que tus colaboradores se sientan partícipes y seguros para desarrollar su potencial.

6. Motivación
La motivación es fundamental si quieres que tu equipo trabaje de manera efectiva. En el caso de la generación Z deberás identificar las necesidades de cada uno de los miembros que ingresen en tu equipo, valorar y reconocer su trabajo y logros diarios, y fomentar su participación en el equipo.

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Acciones para que la estrategia empresarial sea un éxito en 2020

Tiempo de lectura: 3 minutos

Llegados a los meses de fin de año, son muchas las empresas las que comienzan a planificar las acciones a llevar a cabo de cara al año que viene. El entorno es complejo: nuevas tecnologías, competencia, nuevo modelo de consumo… Jordi Damià, profesor de estrategia y CEO de Setesca, analiza las principales acciones que hay que poner en práctica de cara a una estrategia de éxito en 2020.

El escenario
En primer lugar, “cabe aclarar que de cara al año no existe actualmente ningún signo económico real que haga prever un escenario de recesión, de hecho, al revés, las estimaciones de los especialistas en inversión prevén un crecimiento sostenido de la economía” sostiene Jordi Damià, a lo que añade “lo que sí que se prevé es un aumento de la competencia en algunos sectores”.
Tecnología para procesos de negocio
Una de las primeras acciones a tener en cuenta es identificar y aprovechar al máximo la tecnología existente en el mercado para mejorar los procesos de negocio. En este aspecto, es necesario estar seguro de que los responsables de tecnología les permiten acceder a las herramientas más efectivas para el negocio.
Modelo de gestión analítico
Hoy en día las empresas generan mucha información,  pero no  siempre obtienen de ella todo el beneficio posible. Esto es debido a que, o bien los empleados no la utilizan de la forma más productiva o bien se desconocen los métodos más efectivos para explotarla. Por eso, es primordial contar con un modelo de gestión analítico que de valor a esa información.
Foco en el crecimiento del negocio
“El entorno sigue siendo propicio a la priorización al crecimiento orgánico e inorgánico” afirma Damià. Por lo tanto, es necesario potenciar el factor competitivo de cara al cliente e identificar innovación o potenciales adquisiciones para acelerar el crecimiento.
Robotización
Son muchas las empresas que todavía no aprovechan las oportunidades que da la robotización. La orientación al crecimiento y la competitividad se basa en disponer del mejor equipo humano dedicado a ello. Por eso, hay que buscar todas las oportunidades de automatización que permitan orientar el talento hacia la mejora de competitividad y no a tareas administrativas.
Adaptación del talento     
Una de las claves que marcarán la diferencia es adaptar el talento de la empresa. Es necesario adaptarlo al contexto actual y activar a los empleados para conseguir un equipo con la actitud y la aptitud necesaria.
Mejora continua
“Hay dos tipos de empresas: las que se adaptan y lo hacen realmente y las que dicen que se adaptan, pero no llevan a cabo las acciones necesarias”. Y es que liderar no es solamente conseguir que haya equipos que sigan la visión y se comprometan con el líder, es conseguir los resultados llevando a cabo la transformación necesaria y esta es la gran diferencia.En Chile para poner en práctica estas estrategias puedes apoyarte con los expertos de Trust Journey

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