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#RETO: SUPÉRATE SOLO A TI MISMO

“No sé nada acerca de cómo superar a otros. Solo conozco el modo de superarme a mí mismo”. – Código de Bushido (o del samurái)

¿Cómo sería la vida si solo nos empeñáramos en superarnos a nosotros mismos?

Hace unas semanas, lancé un tweet con una pregunta sobre esta frase del Código del Samurái y me llamó la atención porque recibí muchos comentarios. Conclusión: a todos nos gusta superarnos sin mirar a los lados, excepto para aprender. Sin embargo, cansa una sociedad tan preocupada de la crítica no precisamente constructiva, tan fuera de sí, tan competitiva y preocupada de superar al de al lado aunque ni siquiera sepa para qué…

Así que mi propuesta es pararnos y volver a analizar la pregunta. Y cada uno con sus respuestas, trazar la ruta que le ayude a llegar a ese lugar al que nunca se llega: el de la superación, de ser mejores y en el que el único juez (mejor guía) es uno mismo. En ese territorio, la obsesión (el ego) también puede hacer malas jugadas. Sin duda será otro aprendizaje, otra forma de superarnos, en algunos casos para dejar de ser los más brillantes, los números uno, los más líderes… y permitirnos simplemente ser.

Cada paso que avancemos hacia ese país de uno mismo, nos acercaremos a nuestra esencia y, paradójicamente, también a los demás.

Las relaciones ganan en calidad cuando nos mostramos en verdad y damos lo mejor de nosotros mismos. En esa tierra rozar la felicidad será más habitual. Desde ahí la vida será – como he leído en vuestros comentarios- maravillosa, espectacular, increíblemente hermosa, menos complicada, más productiva…

¿Qué podemos hacer? Comparto algunas de mis ideas.

  • Identifica tus valores. La única inversión que nunca será excesiva es conocernos. Y desde ahí, conectar con lo que nos ayuda a ser mejores, más flexibles y en constante construcción…
  • Desenmascara a tus miedos. Una vida no vivida por esto y lo otro, es una vida paralizada por los miedos. La forma de decirles adiós o de caminar con ellos (a veces es lo más útil), es conocerlos; saber lo que nos paraliza, lo que nos lleva a justificar lo injustificable, a pactar con la insatisfacción y el malestar.
  • Crea tu propio código. Atrévete a ser el samurái de tu vida, claro está, en constante evolución. Vivir es aceptar lo que es, guiado por tus valores.
  • Vive con la mentalidad de solo por hoy. Siempre con la conciencia de que cada instante es la eternidad. Céntrate en lo que tienes entre manos y deja de obsesionarte con las grandes cosas que te preocupan o que pueden suceder.

Pero antes de cerrar este texto, la pregunta inevitable: ¿Por qué no vivimos así? Quiero decir, empeñándonos solo en superarnos a nosotros mismos…

Por Marta Romo

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El rol del consultor de RRHH cambia por la digitalización

Más hacer y menos hablar.

No podemos caer en la obviedad del cambio que la digitalización está haciendo en nuestras vidas. Si está cambiando nuestra experiencia como persona, cliente y empleado, cómo no va a cambiar nuestra experiencia como consultor.

Pero lo importante de este cambio de la tecnología es que a los consultores de Recursos Humanos las empresas nos piden algo diferente a lo que se venía aportando. Las compañías no quieren información y conocimiento, ya que la realidad se lo está cambiando, sino sabiduría, es decir, capacidad de aprendizaje aplicada a su situación.

Los momentos históricos en los que se elegían a los consultores por sus fuentes de información, dosieres y por su conocimiento adquirido en otros clientes tienen los días contados. La realidad cambia por la tecnología, cada vez es más virtual, más aumentada y más ágil, por tanto, no hay que buscar soluciones predeterminadas sino más bien consultores que sepan hacer las preguntas oportunas. La capacidad de preguntar a la realidad para aprender diferencialmente, y por tanto, que la empresa tenga un valor añadido por sus diferentes preguntas. Esto conlleva modelizar diferentemente el rol del consultor de recursos humanos en cuatro dilemas:

1. Dilema de experto versus creativo: cada vez más las empresas no quieren al consultor que tiene experiencia en recursos humanos sino aquel que partiendo de una experiencia razonada en el área aporta creatividad a sus soluciones.
2. Dilema especialista versus generalista: la empresa no necesita el conocimiento especializado (todo está en la red) sino al consultor capaz de crear “conexiones” de conocimiento con visión global para generar sabiduría.
3. Dilema ejecutivo versus estratégico: la consultoría de RRHH no se trata de contratar conocimiento para hacer las cosas que no se pueden hacer con medios propios, sino aportación a la empresa de nuevas perspectivas y ecosistemas que favorecen al cambio empresarial.
4. Dilema pensar versus hacer: la visión de la consultoría que piensa y aporta ideas a las empresas para que luego esta sea la responsable de su implementación está caduca. Es obvio, que el futuro está más en la implantación y seguimiento del hacer, en el preocuparse y ocuparse en el cambio y no solamente en dejar un diagnóstico y plan de acción de papel.

El rol del consultor de RRHH cambia por la digitalización, y nos posiciona con una labor más creativa, generalista, estratégica y centrada en el hacer.

Pero este nuevo rol que nos posibilita el ecosistema tecnológico y digital actual de la realidad, no debe centrarse solo en hacer lo mismo pero digitalmente. Si toda la información está en la red, lo que se requiere del consultor es su aportación diferencial, fruto de nuevas perspectivas y su mixtura creativa de su valor añadido. En este sentido, hay cinco mundos interrelacionados con Recursos Humanos que aportan ideas nuevas para ser más creativos, generalistas, estratégicos y apoyar a que ocurra el cambio:

1. Conceptos de Neurociencias. La aportación de técnicas y conceptos del aprendizaje sobre el cerebro es fundamental. La neuroergonomía o el arte de saber utilizar el cerebro es un gran anclaje de apoyo a la consultoría de Recursos Humanos.
2. Conceptos de la Psicología Científica. Nunca antes ha sido tan importante la aportación de la psicología científica a las técnicas de Recursos Humanos. Por ejemplo: explicar el efecto Pigmalión en los procesos de evaluación del rendimiento es más útil que la instalación de un sistema objetivo de evaluación. La psicología es la base de la aportación del consultor de Recursos Humanos en el S. XXI.
3. Conceptos de Mindfulness (Atención Plena). El momento actual de hiperconocimiento e intoxicación de datos es muy adecuado para conseguir incrementar el cambio desde el plano de tu cambio personal. No se puede crear futuro, ideas nuevas, si no somos capaces de introducir vacunas anti estrés, y sobre todo, crear momentos de pausa en el proceloso mundo de la necesidad de cambiar por la digitalización obsesiva.
4. Conceptos de Predicción Comportamental (Big Data aplicado a Recursos Humanos). El avance del People Analytics supone una visión creativa para saber sacar sabiduría de los datos. Por favor, no caigamos en un panteísmo de los datos, los datos son datos y solamente la capacidad humana de aprender de ellos es lo realmente importante.
5. Nuevos Conceptos de Aprendizaje. La búsqueda continua de situaciones de aprendizaje continuo es la labor de un consultor. El ser un provocador del aprendizaje en la empresa no tiene precio y puede cambiar las perspectivas de ser un proveedor de formación. Una técnica de gamificación aplicada a un sistema provoca multitud de momentos de aprendizaje. Menos cursos y más aprendizaje está en el fondo del valor añadido de la consultoría.

En fin, que no vamos a vender app, cloud, big data y otras técnicas con fechas de caducidad programadas, sino que la digitalización debe reforzar nuestro valor diferencial: el conocimiento del capital humano.

Desde una perspectiva de la neurociencia, la psicología científica, el mindfulness, people analytics y el aprendizaje tenemos que valorizar nuestro rol creativo, generalista, estratégico y provocador del hacer el cambio. Por último, hay que destacar actitudes del consultor que permiten hacer crecer este rol con las nuevas áreas de conocimiento. En este sentido hay que considerar otras cuatro actitudes:

1. Actitud de partnership. Más allá de ser proveedor, el consultor debe asumir una integración cultural y emocional con el cliente. Sentirse un socio implica sentir, vivir, emocionarse con los avatares del cliente y hacer una perfecta conjunción de intereses entre el consultor y la empresa cliente.
2. Actitud positiva. Más allá de ser optimista. El optimalismo (optimista realista) es una necesidad en las vicisitudes de los proyectos de consultoría actual. La tolerancia a la ambigüedad o a los entornos de cambio continuo debe pensarse desde la perspectiva de la positividad. Ser positivo significa “tirar para adelante” e incitar a los clientes a tener seguridad en el consultor que es un valioso “precipitador químico”.
3. Actitud realista. Más allá de la orientación al cliente. Sin poner en duda que el cliente está en el centro, las empresas requieren de las 3H de un profesional: honestidad, humildad y humanidad. Y dentro de esta honestidad está la humildad de aceptar las limitaciones y de la sinceridad de ser realista. Decir lo que sí se puede esperar y no prometer futuros engañosos.
4. Actitud perseverante. La perseverancia más allá de la dedicación. No se trata de trabajar a destajo en función del cliente sino de tener claro que sin un esfuerzo continuo no se conseguiría el resultado. Gestionar los fracasos parciales para conseguir los éxitos finales. El consultor no puede dejar de luchar para conseguirlo pero también tiene que pararse y replantear las situaciones con el propio cliente.

Por tanto, las actitudes de partnership, positiva, realista y perseverante son claves para conseguir el nuevo rol de consultor con una aportación diferencial por los nuevos conocimientos que aporta.

Queremos consultores, creativos, perseverantes, generalistas realistas y estrategas que sepan  ser partnership y provocadores del cambio con una actitud positiva. Y aportando nuevas ideas procedentes de la neurociencia, psicología, mindfulness, HR analytics y el mundo del aprendizaje. Y todo ello, envuelto en una visión pragmática y aplicada o como se decía en mi querida Palencia “más vale un toma que veinte te daré”.

Más hacer y menos hablar.

Autor: Javier Cantera 

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#Teletrabajo: tendencias y ventajas para empresas y empleados

teletrabajo masvoz
¿Cuáles son las ventajas que tiene el teletrabajo para las compañías? masvoz, compañía especializada en comunicaciones para empresas, responde a esta pregunta y analiza las tendencias que marcarán esta modalidad de trabajo.

1. Ahorro de tiempo al no haber desplazamientos

Muchos trabajadores invierten largos periodos de tiempo en acudir al trabajo, sobre todo en las grandes ciudades como Madrid o Barcelona. En el caso de acudir en vehículo propio, según el informe de Inrix Global Traffic Scorecar, los españoles pasamos más de 17 horas metidos en un atasco al año. En el caso de la capital, la media es de 42 horas anuales. Esto supone que, en muchas ocasiones, el empleado llegue a su puesto de trabajo tarde, irascible y cansado, algo que puede influir en su rendimiento.

Sin embargo, con el teletrabajo el empleado se ahorra estos desplazamientos y puede sumergirse directamente en su jornada laboral. De este modo tiene más tiempo para trabajar y al final del día le resultará más sencilla la conciliación laboral y familiar.

2. Posibilidad de teletrabajar a tiempo parcial

Teletrabajar no implica el no tener que pasar por la oficina. Muchos empleados optan por hacerlo a tiempo parcial, realizando teletrabajo ciertas horas a la semana, bien porque echan de menos la socialización con sus compañeros (35%) o porque temen el aislamiento y exclusión (25%), según la empresa Remoters.

3. Eficiencia financiera y mayor retención de talento

Gracias al teletrabajo las compañías pueden ahorrar un 30% en costes de infraestructuras, según la consultora Kaizen Institute. El estudio aclara que, de media, los trabajadores que pasaran entre un 20% y un 30% de su tiempo teletrabajando, contribuirían a que sus compañías tuvieran una reducción equivalente en el número de metros cuadrados de oficina necesarios para realizar su actividad. Además también habría un ahorro en desplazamientos, costes energéticos y emisiones asociadas tanto a los espacios de trabajo como a los medios de transporte.

Por otro lado, muchas de estas políticas de teletrabajo tienen una gran aceptación por parte de los empleados, por lo que serviría como un punto atractivo para quienes estén en búsqueda de trabajo. Además, en momentos puntuales cuando la carga de trabajo sea más alta, como puede ser la entrega de ciertos proyectos, los trabajadores suelen estar más dispuestos a trabajar desde su casa. De este modo, el empleado puede conciliar el desarrollo de su labor profesional con la realización de las tareas del hogar. Sin duda, otra medida que ayudará a retener talento.

4. Menor almacenamiento interno y más nube

Gracias al incremento de los servicios en la nube, las empresas se están mostrando más propensas a permitir el teletrabajo entre sus empleados ya que pueden almacenar toda la información de forma segura y, al mismo tiempo, el trabajador puede acceder a esos datos independientemente de donde se encuentre.

Por último, las comunicaciones también se irán trasladando a la nube, propiciando el teletrabajo y un ahorro por parte de las compañías. De hecho, este es uno de los motivos por el que mercado global alcanzará un valor de 41.768 millones de dólares en 2026, según Transparency Market Research.

La nube se está convirtiendo en un aliado para las compañías por el ahorro de costes en almacenamiento y en las comunicaciones, y también para los empleados, ya que facilita que el teletrabajo se vaya implantando cada vez más en las compañías.” afirma Cristina Musachs, directora de Personas en masvoz.

Como conclusión, todavía quedan pendientes por definir varios aspectos con respecto al teletrabajo como el derecho a la desconexión, la reciente ley de control horario o la medición de la productividad, temas que deben ser la base de cualquier regulación que se desarrolle sobre esta materia.

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¿Saben los CEO gestionar a sus equipos de dirección?

Por Fede Martrat – Socio director de ActitudPro y colaborador académico en ESADE.

Por otro lado, si bien es cierto que la lista de atributos para ser un buen CEO varía en función del país donde se opera y de las circunstancias y la cultura de la organización, sí hay una serie de rasgos comunes a todos los buenos altos directivos, estén en el lugar y empresa que estén, respecto a cómo se relacionan con su equipo.

De entrada, un buen CEO debes ser capaz de formar un equipo seleccionado tanto por el talento como por la confianza. Talento sin confianza es una apuesta arriesgada y con la confianza sin talento no se va lejos. Pero, a partir de ahí, la actitud no debe ser inmovilista: el equipo no tiene que limitarse a ser lo que es, sino que es algo que debe mejorar constantemente; evolucionando junto con la organización y evitando el estancamiento.

La confianza es otro aspecto clave y ésta debe ir en cascada, desde el CEO hacia abajo, salpicando a todos los cargos directivos, a todos los miembros de los equipos. Hasta el último trabajador. La confianza es vital para evitar que cada integrante de cada equipo malgaste más energías en cubrir sus espaldas que en añadir valor al proyecto empresarial.

A la hora de seleccionar, gestionar y formar al equipo de dirección, un buen CEO debe colaborar con el equipo de RRHH sin delegarlo todo en éste, porque es importante que los equipos den importancia a la formación y la adquisición del talento proveniente del CEO y le tengan como referente a la hora de repartir competencias y criterios de actuación.

Relacionarse con el error ajeno también es importante y algo que no debe relegarse únicamente a los momentos difíciles. Los estándares deben permanecer altos en todo momento y las anomalías se deben erradicar en cuanto surjan. Pero no sólo es eso: tan necesario es ser duro con el error, como no serlo quien lo ha causado. Si en querer erradicar un error, se penaliza en exceso a quien lo ha provocado, los integrantes del equipo se volverán excesivamente reacios a tomar riesgos, lo que irá en detrimento de la generación de valor. En todo riesgo hay un margen de error, pero también de acierto.

Que el estilo de liderazgo del CEO esté alineado con las necesidades reales de la organización que lidera es de cajón a la hora de que éste consiga hacer pivotar la organización hacia los cambios que ésta necesita. De la misma manera, si el equipo de dirección no se alinea con el estilo que imprime el CEO, aflorarán permanentemente obstáculos y situaciones de conflicto que no permitirán a la compañía avanzar. No sólo se trata de que el CEO adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de la empresa, sino que su equipo también esté alineado con éstas.

Por último, nada de todo lo expuesto tiene futuro si no hay un componente de madurez emocional en la ecuación.

Un equipo de dirección es como cualquier otro equipo de trabajo, pero con la característica de que se trata de profesionales pluri-funcionales que interactúan con diversa frecuencia entre ellos. De la misma manera, es un grupo sujeto a altibajos emocionales en función de la situación de la empresa o de las dificultades de cada departamento. Por ello, es preciso que el CEO conozca el estado emocional en que se encuentra cada miembro de tu equipo y que sepa estar a su lado en los momentos más críticos, cosa únicamente posible si él mismo goza de una buena percepción de sus emociones.

El equilibrio personal hacia los demás se logra a partir del propio equilibrio interior. Un buen equilibrio personal es elemento clave para saber cómo y cuándo comunicarse con el equipo y con el resto de la organización y tener la capacidad de entender cómo ésta percibe el equipo de dirección y su titular.

En este sentido, un elemento clave para un ese buen equilibrio personal y la proyección de los beneficios de éste sobre el equipo, es la autorregulación. El cuerpo tiene un límite, y las horas de calidad laboral también. Una cosa es estar dispuesto a hacer sacrificios puntuales cuando la situación lo requiere, pero otra es la inmolación sistemática cuyas consecuencias se pagan con salud y grandes problemas personales que, a la larga, en nada te van a beneficiar al CEO, a su equipo y, por supuesto, a toda la organización.

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Para tener éxito profesional en el futuro, debemos cultivar nuestra Creatividad

Ser creativos es lo que nos distingue de los otros animales del reino, hace miles de años fuimos los únicos animales que dejamos las cuevas y los bosques para vivir en ciudades.

Como escribí en mi artículo anterior, Y dónde quedó la Creatividad, no nos preocupamos mucho en desarrollar la capacidad creativa, ni a nivel personal, ni a nivel organizacional. La mayoría de las personas son meros espectadores de los cambios que ocurren, como fruto de la creatividad de otros, siendo también sus víctimas (ética y creatividad, tema para otro artículo).

La creatividad nos tiene viviendo en lo que algunos llaman, la 4ta revolución Industrial, donde los avances en las distintas áreas de la ciencia y la tecnología, están cambiado rápidamente la forma como vivimos y trabajamos. En 20 años más, existirán nuevos cargos y nuevos modelos de negocios, que hoy ni siquiera imaginamos. El problema, es tanto lo que estudiaste o lo que estás estudiando ahora, no será de mucha utilidad para enfrentar el futuro laboral, los cambios van más rápidos que las mallas curriculares de las universidades.

Google* y otras empresas ya lo tienen claro, hoy contratan personal no por sus títulos, más bien por sus experiencias, características de personalidad y capacidad creativa. Esto no quiere decir que estudiar no sea importante, todo lo contrario, significa que de ahora en adelante tendrás que aprender más rápido y siempre.

Lo importante, es saber qué harás con todo el conocimiento que adquieres para ser empleable ahora y en el futuro. Lo que tienes que hacer, es combinar todo lo que aprendes para saber cómo resolver problemas, en definitiva necesitamos ser CREATIVOS:

Cómo desarrollar la Creatividad para ser empleable en 20 años más.

La creatividad requiere conocimiento, experiencia, motivación y esfuerzo, todo combinado, permite a las personas generar ideas, buscar soluciones, reinventarse, e impulsar cambios relevantes en su entorno.

Actividades que debes empezar hacer para cultivar tu creatividad:

1. El cerebro necesita inputs para ser creativos: Es decir, ver, escuchar, oler, conversar, etc. Vivir nuevas experiencias a diario, no te mantengas en los mismos círculos y atrévete a conocer otras perspectivas. Viaja, pero no vayas sólo en plan de turista, vive unos días como lo hacen sus residentes, Esa es la única forma de aprender en un viaje. Mientras más amplias y abundantes sean las experiencias, más tendrá el cerebro para jugar y ser creativo(a).

2. ¡Piensa, piensa y piensa! El cerebro busca la gratificación y el camino fácil, pero eso no te llevará a ser creativo(a). Debes detenerte a pensar más, las buenas ideas están pero tenemos que escarbar en nuestro cerebro para encontrarlas. Hoy pensamos menos porque creemos que un click soluciona todo. El cerebro necesita ejercicio y para ello pensar es clave.

3. Olvídate de la especialización: Aprende una nueva habilidad, estudia algo totalmente distinto a tu título profesional. Sabemos que el cerebro es moldeable y cambia con cada nueva experiencia, eso genera miles de conexiones neuronales y permiten el nacimiento de otras. La especialización te hace saber mucho de algo y menos de todo.

4. Acumula fracasos: Es la mejor forma de aprender, haciendo descubres la verdadera realidad y te prepara para nuevos escenarios. Eso te lleva a solucionar y no a preguntar simpre ¿Cómo lo hago? Las personas que han tenido una vida fácil y sin mucha alteraciones, suelen tener menos inputs, si tu vida no ha sido fácil y has tenido que luchar para lograr lo que deseas, es probable que cuentes con mucha materia prima para ser creativo.

La vida está llena de historias de personas exitosas que han vivido situaciones muy duras pero han podido alcanzar sus metas y mucho más, transforman el dolor en oportunidad.

Ser creativo, implica ser valiente y exponerse a la crítica, es un estilo de vida y una razón de ser, de SER HUMANO.

Autora: Carolina Maliqueo

 

Referencias:

Amabile, T.M. (1998). How to kill creativityHarvard Business Review, September-October 1998, 76-87.

* Google

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¿Qué es la analítica en la gestión de personas?

Por Rafael García, Director de Desarrollo de Negocio y RRHH en INESEM Business School

La analítica es fundamental para la búsqueda y alcance de objetivos, de ahí que se torne imprescindible también en el ámbito de la gestión de personas, de los departamentos de Recursos Humanos.
Recabar datos y analizarlos en los departamentos de Recursos Humanos, también conocido como HR Analytics o People Analytics, es fundamental para que la estrategia global de una empresa funcione correctamente, de ahí que sea imprescindible tener en cuenta a dicho departamento en todas las acciones que lleve a cabo la empresa para que el resultado sea satisfactorio.

¿Qué es la analítica en la gestión de personas?

La analítica en la gestión de personas es la recopilación y análisis de la información sobre el proceso y funcionamiento que una empresa ejerce sobre el talento. El departamento de Recursos Humanos debe recabar un sinfín de datos y saber descubrir cuáles son destacables y útiles y cuáles no.

¿Para qué se utiliza o qué función tiene la analítica en la gestión de personas?

La analítica en la gestión de personas es de vital importancia pues es una de las formas de ayudar a la empresa a mejorar el rendimiento, crecer y crear un binomio perfecto entre empresa y personal que trabaja en la misma.

¿Cuáles son las ventajas de la analítica en la gestión de personas?

Las ventajas de llevar a cabo la analítica en la gestión de personas son cuantiosas y se pueden dividir en:

• Selección de personal de forma eficiente
• Mejorar el sistema de retribución
• Conocer los elementos y facetas que motivan a los empleados de una empresa
• Descubrir a los líderes de una empresa
• Descubrir y fidelizar el mejor talento
• Ser más eficaces en cualquier faceta de trabajo de la empresa u organización

La analítica en la gestión de personas es de vital actualidad

Tal y como se observa en las estrategias globales de Marketing actual, en las que el usuario se sitúa en el centro de cualquier acción, esta tendencia se traslada a la faceta de la gestión de personas y del departamento de Recursos Humanos de las empresas que quieren estar actualizadas y en consonancia con el mercado actual, de ahí que las analíticas se hayan convertido en eje central de dichas empresas, y sea en la actualidad tendencia para conseguir optimizar el tiempo y recursos al máximo y, por tanto, conseguir los objetivos marcados y ser más eficaces que nunca.

Son numerosas las empresas que se plantean en la actualidad implementar en su estrategia global la analítica en la gestión de personas, pero no saben bien qué pasos seguir.

Esta implementación pasaría por varias fases para ser efectiva, para ello, la empresa debe responder a estas preguntas o procesos:

1. ¿Qué datos se necesitan y por qué?
2. Existe un problema pero ¿de dónde procede? ¿Qué retos se quieren lograr? ¿Qué se debe mejorar?
3. Recopilación y ordenación de la información
4. Comunicación de los resultados y puesta en práctica

De estos pasos se deduce que, en primer lugar, se debe realizar un análisis interno, en el que detectar por qué se va a implementar la métrica en la gestión de personas, si hay un problema saber de dónde viene, cómo se va a solventar y qué se quiere lograr.
Y, por supuesto, para poner en práctica el reto final que es poner en el centro al usuario, si se realiza este análisis se debe poner en conocimiento del equipo, pues así se logrará efectuar y obtener la solución y evolución más acertada.
Y todo este proceso de analítica en la gestión de personas será realmente efectivo si se lleva a cabo a través de herramientas que nos ayuden a lograrlo.

¿Qué herramientas puedo utilizar para la analítica en la gestión de personas?

Existen infinidad de herramientas para la analítica en el ámbito de los Recursos Humanos pero pueden ser interesantes, aunque todo dependerá de los retos u objetivos que se marquen no debiendo obsesionarse por conseguir la mayor cantidad de datos sino en la obtención de datos útiles donde sustentar la toma de decisiones.
Y como resumen, cabe destacar que las empresas que quieran optimizar la valoración del desempeño de sus trabajadores acordes a las demandas actuales del mercado, deben pasar por implementar esta estrategia en la gestión de los recursos humanos, para conseguir una mayor efectividad y avances en la empresa a nivel global, ya que si la gestión de los Recursos Humanos es óptima, se traslada al resto de facetas y departamentos de la misma.

La correcta interpretación de los datos nos lleva al éxito, pues a través de ellos descubrimos nociones o elementos que quizás, incluso, desconocíamos y nos lleva al camino de la optimización del tiempo y los recursos de la empresa.

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Talentopía se une al estudio de la ORHIT para medir la transformación digital en empresas latinoamericanas

ORHIT, la red de profesionales de RRHH, impulsada por ORH y CVA ha cerrado un acuerdo con la consultora chilena Talentopía, con el objetivo de incorporar al proyecto información sobre el impacto que está teniendo la transformación digital en la función de RRHH en las empresas latinoamericanas.

El estudio de la ORHIT, iniciado en marzo de este año y en el que participan un total de 24 directores de RRHH de grandes empresas, culminará con la creación de una hoja de ruta de gestión de personas 4.0 que se presentará el próximo mes de noviembre. En estos momentos, y gracias al trabajo realizado por la red de expertos, se ha desarrollado una encuesta supervisada por el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC), que se ha enviado a una muestra de directores de RRHH de empresas en España y Latinoamérica.

La información recogida ofrecerá una radiografía de la realidad en innovación y tecnología desde la perspectiva de RRHH, paso indispensable para poder establecer una hoja de ruta que ayude a las empresas a llevar a cabo su proceso de digitalización de una manera rápida, eficaz, sostenible y rentable.

Workday, Talengo, Willis TowersWatson, ISDI y Sagardoy Abogados participan como partners en esta iniciativa en España, a la que se suman directores de RRHH, talento e innovación de 24 empresas de los sectores energía, automoción, banca, seguros, turismo, tecnología, distribución y construcción. Así, esta red de Inteligencia Colectiva ha quedado constituida por un grupo de 30 expertos que aportarán su completo conocimiento de la Función RH y de la estrategia que despliegan a través de diferentes procesos de gestión.

La transformación digital se ha convertido en un trending topic que necesita ser dimensionado en su justa medida. A lo largo de los próximos meses, y a partir del conocimiento aportado por los miembros de la red, el ORHIT trazará el nuevo mapa de procesos de RRHH definido por la innovación y potenciado por las TIC. Se puede acceder a toda la información sobre la red de expertos en www.orhit.es

Accede el estudio para Chile aquí

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