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Seis pasos para implementar un Plan de Salud en la empresa

La implementación de programas de salud en la empresa es una iniciativa con una demostrada efectividad a la hora de mejorar el bienestar físico y psíquico de los empleados, disminuir la rotación, contribuir a la consolidación de la cultura de la compañía y mejorar la productividad, la retención de talento y el clima laboral. En esta labor, los gerentes de Recursos Humanos tienen un rol fundamental.

El principal reto con el que se encuentran las organizaciones está en realizar una correcta ejecución de estos planes.

Aunque es cierto que la responsabilidad final es de cada persona, la labor de la dirección de RRHH a la hora de promocionar ese cambio de actitud en los colaboradores es clave. Por ello, es necesario que tanto las pymes como las grandes empresas sepan cómo llevar a cabo la estrategia e implementación de estos programas enfocados al bienestar”, apunta Ana Romeo, directora de Recursos Humanos de Cigna y embajadora de Humans 4 Health by Cigna.

Los pasos fundamentales a seguir para implementar un plan de salud y bienestar en una entidad son:

  1. Análisis previo de indicadores. Hay que analizar el punto de partida y lo que se quiere mejorar. Para ello, algunos datos que conviene valorar antes de ponerse en marcha son los informes de absentismo, de evaluación de riesgos y de sugerencias, las memorias de vigilancia de salud o las encuestas efectuadas a los empleados, entre otros.
  2. Definición de la estrategia. Con esta información, se pasará a identificar los objetivos (cuantificables), recursos disponibles e iniciativas a llevar a cabo, enfocadas al total de la dotación o una o más áreas en concreto. Así, algunas acciones que se pueden llevar a cabo: incentivos o bonificaciones para acudir al gimnasio; programas de prevención de riesgo cardiovascular, deshabituación tabáquica o sobre pautas de alimentación saludable; charlas sobre el manejo de las emociones; día healthy con fruta en la oficina; talleres de desarrollo personal, etc.
  3. Designación del equipo de trabajo. Este grupo se encargará de la toma de decisiones, puesta en marcha de las iniciativas y análisis de toda la información (presupuesto que se va manejando, feedback de los empleados, consecución de objetivos, revisión de la participación…), bajo la dirección del responsable de RRHH.
  4. Establecimiento del plan de acción. Definirá a los responsables de cada iniciativa, los indicadores de seguimiento y el calendario de ejecución previsto. Los indicadores de seguimiento, por su parte, han de permitir una comparación con el punto de partida, contribuyendo a corregir posibles desviaciones. Algunos parámetros que se pueden analizar son los indicadores de salud (tensión, colesterol, peso…), número de promociones internas, reducciones de jornada, índice de rotación y absentismo, índice de participación y de satisfacción, etc.
  5. Compromiso de Dirección. Lanzar una declaración de intenciones desde Dirección permite enviar un mensaje claro a la dotación sobre el compromiso de la organización con la salud. En esta comunicación se detallarán los objetivos de las acciones, que deben ser coherentes con la política general de la entidad. Asimismo, también existe la opción de dar un paso más y adherirse a la Declaración de Luxemburgo, iniciativa promovida por la Unión Europea y que supone la inclusión de la entidad en la Red Europea de Empresas Saludables.
  6. Puesta en marcha, medición y comunicación de resultados. Con la puesta en marcha del programa, las iniciativas incluidas deberán ser evaluadas cada cierto tiempo en base a los objetivos planteados. Solo así será posible detectar posibles desviaciones y corregirlas. Además, es recomendable comunicar a nivel interno estos resultados, y también a otros stakeholders como partners, clientes, medios de comunicación, etc. Así, se generará una mayor compromisoimplicación y confianza de los empleados, al mismo tiempo que se reforzará la reputación de la organización.

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¿Qué habilidades debe poseer un Gerente?

El Grupo CEF.- UDIMA, integrado por el Centro de Estudios Financieros y la Universidad a Distancia de Madrid, ha dado a conocer un catálogo de habilidades que deben poseer los directivos para el ejercicio de su actividad profesional. Estos consejos engloban habilidades en distintos ámbitos, desde la facilidad de comunicación a la resiliencia y empatía, así como a la capacidad de liderazgo, entre otros.

Para José Ramón Fernández de la Cigoña Fraga, editor de contenidos del Grupo CEF.- UDIMA, que ha elaborado esta serie de recomendaciones, “La dirección de un equipo de personas hacia un objetivo común es una de las tareas más apasionantes que un directivo puede acometer, pero no es una tarea fácil ya que requiere de habilidad, experiencia y formación”. Además añade “Es muy importante que los directivos sean capaces de renovarse constantemente y tener capacidad de adaptarse a las circunstancias y saber evolucionar ante los cambios del entorno, aprendiendo de sus aciertos y errores”.

12 habilidades que los directivos deben poseer

1. Liderazgo. Aunar a un equipo en el logro de un objetivo con motivación y compromiso es una habilidad innata de los mejores directivos. Para ello el líder debe de ser capaz de descubrir y potenciar las capacidades de quienes forman su equipo, siendo como un entrenador («coach») que acompaña, instruye y entrena a sus integrantes.

2. Saber delegar. Un buen directivo debe tener capacidad para delegar funciones entre los miembros de su equipo, haciéndolos responsables de la correcta ejecución de las tareas, bien sea individualmente o a un conjunto de trabajadores. Para ello deberá saber discernir que tareas pueden ser delegadas o no.

3. Habilidad para la construcción de equipos. No hay que confundir un grupo de trabajadores con un “equipo”, que ha de estar organizado, motivado y disciplinado. Un equipo debe compartir logros y fracasos, siendo capaces de dejar de lado objetivos particulares en aras de la consecución de objetivos colectivos.

4. Saber comunicar. Tanto de forma oral como escrita, la habilidad para la comunicación deberá adaptarse a los diversos interlocutores, subordinados, superiores, etc. Será importante elegir los mejores momentos, medios y maneras de realizar la comunicación.

5. Capacidad de resolución de problemas. La habilidad principal es evitarlos, anticipándose a la eclosión de las situaciones conflictivas o problemáticas. Dado que eso no siempre ocurre el directivo deberá poner en juego todas sus capacidades para resolver los problemas de la mejor forma posible y con las menores consecuencias negativas.

6. Resiliencia. Es la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Un buen directivo habrá de decidir cuándo y de qué manera trasladar las situaciones difíciles a los miembros de su equipo, motivándolo para solucionar conjuntamente los momentos complicados por los que a menudo atraviesan las empresas.

7. Habilidades técnicas. De nada servirá las habilidades de gestión, si el directivo no dispone de un bagaje de conocimientos técnicos que le permitan supervisar y distribuir el trabajo entre los miembros de su equipo. Además, debe ser un referente para su equipo aportando sus conocimientos cuando sea preciso.

8. Empatía y habilidades sociales. La empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que otro ser puede sentir, siendo esta una habilidad clave de cualquier directivo, que debe de tener la capacidad de ponerse en la situación de sus colaboradores. Ese tipo de relación generará un buen clima laboral, relaciones satisfactorias y se reforzarán los lazos entre los miembros del equipo.

9. Fluidez en la toma de decisiones. Gran parte del tiempo del directivo se utiliza para tomar decisiones, por lo que optimizar ese proceso contribuirá en gran manera a su éxito. Muy importante también será tomar cada decisión en el momento oportuno; los retrasos pueden hacer que una decisión ya no sea acertada.

10. Habilidades estratégicas. Un directivo ha de ser capaz de fijar prioridades y diseñar planes de acción para el logro de los objetivos establecidos. En suma, el directivo ha de ser un estratega.

11. Habilidad para gestionar los cambios. Como dijo Heráclito: «Todo fluye, todo cambia, nada permanece constante». Los directivos han de poseer la habilidad para liderar los cambios, siendo uno de los retos que tienen en la actualidad la adaptación a la digitalización de las empresas.

12. Habilidad para reconocer y recompensar. Un equipo que ve reconocido su esfuerzo y sea recompensado por su esfuerzo, aumentará su motivación así como su implicación para lograr llevar a cabo los objetivos establecidos por su líder.

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4 mitos sobre la gestión de equipos

La gestión de equipos debería ser una de las habilidades que toda persona debería manejar. Al ser una de las habilidad más importantes del futuro siempre surgen rumores y mitos al respecto.

“Un líder es el que crea líderes, no seguidores”

Te presentamos cuatro mitos sobre la gestión de equipos pueden hacer que estés mejor preparado.

  1. UN BUEN JEFE, ES EL QUE SIEMPRE ESTÁ ATENTO DE SU EQUIPO

Si ese es tu pensamiento es porque alguien te lo ha dicho o porque lo has vivido en tu propia carne. Si la respuesta es afirmativa, te espera una vida laboral con mucho estrés y sin posibilidad de desconectar ni un minuto de tu trabajo. Controlar todo lo que hace cada uno de los miembros de tu equipo en todo momento, sin duda la mitad de tu tiempo irá dedicado a esta tarea, grave error, puesto que ese tiempo deberías dedicarlo a crear equipos altamente responsables.

¿Cómo vas a poder dedicar el 50% si no te queda ni un minuto al finalizar la jornada?

Precisamente por eso. El trabajo de crear un equipo, supone un gran esfuerzo al principio, sin embargo, una vez que lo tienes bien “manejado”, sólo necesitas mantenerlo y desde ese momento  podrás ver el resultado de todo tu esfuerzo inicial.

  1. A MAYOR RESPONSABILIDAD, MÁS ESTRÉS Y MÁS HORAS

Totalmente falso ¿o es que tus colaboradores no sufren el estrés? Tener un puesto con más responsabilidad, significa que tienes que coordinar personas, generar espacios de motivación y de comunicación, sin embargo no tiene por qué haber una relación entre el número de horas dedicadas ni el estrés que tienes que soportar.

Sin duda este es el mito más grande que hay en las organizaciones. Recuerda que tu trabajo sea el que sea, se tiene que realizar dentro de la jornada laboral y dentro de unos límites saludables de estrés y si no es así, quizás necesites desarrollar habilidades para ello.

  1. SOLO LA EXPERIENCIA TE ENSEÑA A DIRIGIR EQUIPOS

Sin duda, la experiencia es un grado. Sin embargo, hay tres formas de aprender en la vida y sobre todo en un trabajo. La primera y la más evidente es a base de años de práctica, la segunda es asistiendo a talleres y cursos o leyendo gran cantidad de libros y la más inteligente es la que usa ambas metodologías.

La mezcla entre la teoría de expertos en liderazgo y gestión de equipos, junto con tu experiencia y quizás el apoyo de un coach, es el mejor catalizador para llegar a ser un líder de un gran equipo.

No luches ni te desesperes, hay coaches especializados en dirigir equipos que han acompañado a miles de directivos y mandos intermedios. Ellos te pueden dar claves muy importantes para que tu aprendizaje sea mucho más rápido. Y además recuerda que hay personas que no tienen 20 años de experiencia, sino 1 año repetido 20 veces.

  1. EL JEFE ES EL QUE MÁS SABE

Un buen jefe de departamento no es el que más sabe, ni siquiera el que tiene todas las respuestas, sino el que crea equipos de alto rendimiento para que desde ahí se busquen las soluciones.

No podemos olvidar que actualmente, los retos con los que se encuentran las empresas, son cada vez más complejos y las soluciones son extremadamente difíciles como para que una única persona pueda dar con ella. El trabajo en equipo no es importante, sino que es vital para que un departamento sobreviva y es el jefe de equipo quien tiene que saber crear y cohesionar a estas personas. No hay atajos para crear un equipo de alto rendimiento, pero sí los hay para aumentar tu productividad.

No olvides optimizar tu conocimiento, compartir experiencias con otros compañeros, aprender de expertos, mantener una idea de mejora continua en el liderazgo, utilizar herramientas avanzadas de RR.HH., contrata a un coach si es necesario pero sobretodo acuérdate de que un líder es el que crea líderes, no seguidores.

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Una de cada tres compañías comete errores al rellenar las nóminas

La gran cantidad de variables que hay que tener en cuenta cada mes hacen que las empresas cometan errores al cumplimentar las nóminas, lo que puede generar no sólo diferencias de pago, sino acarrear sanciones económicas.

Retribuciones mal calculadas, errores en los datos del empleado, situación personal y familiar no actualizada, situaciones contractuales y laborales que han cambiado, mala aplicación de sumas y reducciones… La gran cantidad de variables que hay que tener en cuenta a la hora de cumplimentar una nómina hace que una de cada tres empresas cometa errores a la hora de rellenarlas.

El problema principal es que no existen dos nóminas iguales: las condiciones contractuales o la situación personal de cada empleado hacen necesaria la incorporación de más variables a supervisar y tener en cuenta a la hora de calcular las prestaciones y los conceptos retributivos abonados a cada trabajador. Por eso, la nómina suele ser un motivo de discusión habitual todos los meses en la empresa, una fuente de desmotivación y conflicto y un quebradero de cabeza para las pymes y emprendedores ya que puede convertirse en un gasto importante si no se detecta a tiempo un cálculo erróneo de pago.

En este sentido, para prevenir problemas legales y sanciones económicas,  repasamos algunos de los errores habituales que se cometen en la preparación de las nóminas:

1) No planificar con tiempo. Parece mentira que con todo un mes de ventaja para preparar las nóminas, en la mayoría de las ocasiones, se acaben gestionando la última semana del mes, lo que deja poco margen de tiempo para reconfirmar dudas y datos de los trabajadores, incluir incentivos nuevos, añadir las horas extras, reducir los días de baja…

2) No protocolizar los cambios. Algo habitual en las empresas pequeñas es que no se informen a tiempo los cambios particulares que afectan a los conceptos y condiciones para calcular la nómina, que se faciliten datos incompletos o se comuniquen de forma informal en una conversación de pasillo o tomando un café.

3) Usar la nómina del mes anterior. Las horas extra, el plus por nocturnidad, las bajas y reducciones de jornada, una gratificación o una comisión por una venta… cada mes las condiciones varían y para prevenir errores es mejor empezar de cero. La ley exige que la liquidación y el pago del salario se hagan “en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres”, sin embargo el tiempo que puede transcurrir entre una nómina y otra no puede superar el mes.

4) No calcular bien las percepciones gravables. Para el cálculo de la retención de impuestos, es importante conocer si las percepciones que componen la nómina del empleado deben ser gravables o quedan exentas, ya que puede crear discrepancias y generar problemas a largo plazo.

5) Recalcular nóminas ya pagadas. En el afán de corregir y subsanar errores detectados, por ejemplo, en los cálculos de los impuestos y aportaciones a la Seguridad Social hay tendencia a recalcular y modificar las nóminas ya pagadas, cuando resulta infinitamente más práctico hacer las correcciones para el mes siguiente.

6) Incluir datos incorrectos. En ocasiones encontramos errores de datos incluso en la cabecera de las nóminas, que debe de recoger los datos básicos del trabajador. También es muy habitual que las empresas cometan el error de usar plantillas de nóminas encontradas en directorios de internet que no siempre contienen todos los elementos descriptivos que la ley obliga a incluir.

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¿Conoces realmente los beneficios de una vida healthy para que tanto tu empresa como tú logren los objetivos

Por Equipo de FuturWellness.

No somos realmente conscientes de que llevando una alimentación saludable, una rutina que mantenga nuestro cuerpo activo y una mente despierta, es posible conseguir el éxito empresarial.

Uno de los mayores problemas con lo que nos enfrentamos en la actualidad a la hora de afrontar la jornada laboral es el escaso tiempo del que disponemos para organizar nuestra alimentación, cuidar nuestro cuerpo, nuestra mente y realizar un descanso adecuado.

Asimismo, la abundante presencia de máquinas expendedoras pone a nuestro alcance productos que no son beneficiosos para la salud. Y hay que sumar otros factores como tener que mantener en la oficina una determinada posición durante largas jornadas.

Otro factor muy presente es el desconocimiento y la falta de información. Y es que son muchas las personas que deciden iniciarse en una vida más saludable pero no saben realmente cómo hacerlo.

El exceso de (des)información que abunda en la sociedad y en Internet da lugar a una interpretación y ejecución errónea que puede conllevar situaciones de frustración, y como resultado el abandono.

Todo ello produce un deterioro en nuestra Salud y Bienestar, que repercute directamente en la disminución de la productividad de los empleados y, en consecuencia, de la empresa.

Beneficios para la empresa

Promover Salud y Bienestar en el entorno laboral tiene como consecuencia un mayor grado de felicidad en los trabajadores, que se traduce en una mayor eficacia y, por tanto, más productividad y fidelidad hacia la empresa.

También cabe destacar que cada vez hay más consumidores que optan por las empresas saludables en detrimento de otras que no lo son por estos mismos motivos.

Numerosos estudios demuestran que las empresas que promueven la Salud y Bienestar son más competitivas, revelando una menor tasa de absentismo laboral. Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) “La depresión y la ansiedad tienen unas repercusiones económicas importantes: se ha estimado que cuestan anualmente a la economía mundial 1 billón de dólares en pérdidas de productividad”.

La solución está a tu alcance

Para hallar la solución a posibles problemas relacionados con la Salud y el Bienestar en el entorno laboral, primero hay que analizarlo al detalle. Después, es necesario adquirir los conocimientos adecuados que ayuden a progresar y, por último, actuar.

Por lo pronto cualquier empresa puede poner en marcha iniciativas sin costes, actividades que además se pueden llevar a cabo en cualquier ámbito. Por ejemplo:

• Walking meeting: ¿Alguna vez te has imaginado tener una reunión mientras realizas actividad física? Lo único que necesitas es unir a tu equipo para realizar la reunión andando. Sencillo y dinámico.

• Utilizar las escaleras en lugar del ascensor: No valoramos lo bueno de subir escaleras a diario. Además de potenciar piernas y glúteos, aporta beneficios a nivel cardiovascular y circulatorio.

• La hora de la fruta: Existen abundantes máquinas expendedoras con alimentos procesados que no ayudan en la consecución de nuestros objetivos saludables. ¿Qué te parecería empezar por disponer de fruta en la oficina?

• Planes sociales con el equipo: Ir de cena, jugar a los bolos o compartir un deporte en equipo son algunas de las actividades perfectas para que los trabajadores afiancen sus lazos sociales, tanto con sus compañeros como con la empresa.

Todo resulta más fácil si se cuenta con la ayuda de un especialista que oriente en las mejores prácticas. Por suerte hoy en día ya existen muchas empresas que brindan este tipo de servicios especializados ayudando a que las organizaciones adquieran la capacidad de proporcionar a sus trabajadores un amplio abanico de posibilidades y soluciones con las que cuidarles tanto a nivel físico como emocional. Una mejora que siempre impactará de forma positiva y directa en la empresa.

Cuidar la Salud y el Bienestar de tu empresa no es un sacrificio, es una inversión. FuturWellness

En Chile contamos con empresa especializadas, Empresa en Movimiento ofrece soluciones innovadoras y con amplio conocimiento en materia de #EmpresaSaludable.

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HR Analytics. Lo importante es saber preguntar

Cuando uno escucha las nuevas tendencias en gestión de RRHH y la importancia creciente de la gestión de los datos de los colaboradores a uno le dan ganas de responder en tono de protesta: ¡Los empleados no somos meros números!

¿O tal vez si? Parece que esto de la era de los algoritmos del business analytics viene muy en serio para quedarse. En los programas de las carreras de empresa se ha hecho imprescindible introducir nuevas asignaturas relacionadas con el tema. Incluso hemos creado nuevas carreras especializadas en ello. En efecto, la generación casi infinita de datos sobre empleados, clientes, proveedores o cualquier stakeholder de la empresa hace necesaria una ciencia capaz de organizarlos e interpretarlos. Hemos llegado al nivel de las madres de antes: somos capaces de saber lo que necesita alguien antes incluso de que él mismo lo sepa.

Tal vez sea por mi edad, pero, de momento, hay aplicaciones de esta ciencia que me dan cierto miedo. Me recomiendan películas, o me recuerdan la última vez que estuve en un bar que ni recuerdo, proponen viajes o, lo que más me mosquea, me sugieren amistades. Todo me parece de película de serie B como la de ‘La Invasión de los ladrones de cuerpos’.

Esto podría llegar, si es que no ha llegado ya, a la gestión de RRHH. Reemplazaremos al buen mando intermedio que conoce a los suyos por una aplicación que se relaciona directamente con los empleados. Puede proponerles formación en función de la evaluación que obtuvieron en desempeño, informarles de puestos internos que cuadran con su CV y su experiencia, o avisar del incumplimiento de determinadas normas o procesos. Llevado al extremo, también podría informar del humor en el que se encuentra el jefe, las veces que ha salido nuestro nombre en chats de empleados asociado a determinados términos peyorativos, o bien la de veces que no nos han avisado los compañeros cuando han ido a comer juntos.

Como en cualquier otro ámbito, considero que el rastro de datos que vamos dejando a lo largo del día puede servir a otros para hacernos la vida más feliz. En el ámbito laboral puede hacer realidad el deseo de muchos departamentos de RRHH de personalizar la gestión a cada colaborador para facilitar su motivación y alinear sus intereses con los de la empresa. Considero que hasta ahora se han hecho muchos avances para disponer “a un golpe de tecla” de una completa y relevante información sobre cada uno de los colaboradores. Lo malo es que, si seguimos por la vía extrema de los HR Analytics y creamos nuevos departamentos para el tema corremos el riesgo de tener muchos expertos en responder, pero muy pocos, cada vez menos, en preguntar.

Una vez más corremos el riesgo de arrinconar a los verdaderos gestores de personas, los mandos intermedios, para hacer sitio a nuevos expertos en gestión de RRHH. Lo hicimos ya al convertir los procesos de gestión del desempeño, o los planes de gestión del talento, en un fin en sí mismo. Los mandos intermedios se convirtieron en herramientas para que el proceso se cumpliera cuando, por el contrario, el proceso era la herramienta para un mando intermedio que necesita gestionar personas.

Mi recomendación sería que antes de crear estos departamentos, comprar caras aplicaciones, contratar expertos en algoritmos y definir nuevos procesos automáticos preguntemos a los protagonistas de la gestión de personas. La gestión es la misma porque el ser humano es el mismo, solo cambian las herramientas. No dejemos que un experto en gestión de datos dirija el departamento de RRHH. Que sea el gestor de personas quien haga las preguntas, que analice cómo puede esta nueva herramienta ayudarle a trabajar mejor. Básicamente se tratará de dos cuestiones:

1. Qué tareas de gestión administrativa puedo dejar de hacer gracias al nuevo sistema.

2. Qué información necesito tener sobre cada empleado para gestionar mejor su desempeño y, como consecuencia de él, su satisfacción.

 

Por: JOSÉ MARÍA PELÁEZ Director del Grado de Administración y Dirección de Empresas.Universidad Francisco de Vitoria

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No es lo mismo transformación digital que digitalización

David Revesado, Desarrollo de Negocio en Transformación Digital de Sothis

Para alguien nacido antes de 1990, escuchar el nombre de Nokia le evoca un recuerdo acompañado de una sonrisa recordando sus primeros dispositivos móviles tan robustos y con una batería que duraba una semana. En mi caso, recuerdo con especial cariño el 6310i. Creo que era ese modelo, que llevaba por el año 2005, con el que hablaba durante horas y podía salir de casa sin preocuparme de si llevaba o no el cargador.

Aunque lo parezca, esto no es un “Cuéntame cómo paso” de los dispositivos móviles. Pretendía recordar a una compañía que en aquellos años tenía el 40% de cuota de mercado en dispositivos móviles, la empresa más puntera e innovadora de telecomunicaciones, una empresa a la que compañeros míos de carrera se iban a trabajar, ¡a Finlandia!

Mi hijo de nueve años, que maneja cualquier dispositivo de forma innata, no conoce Nokia. Porque Nokia, aunque sobrevive intentando resurgir de sus cenizas, ha estado a punto de desaparecer. Hay largos casos de estudio sobre qué ocurrió con Nokia, pero para mí lo más importante es que no entendió el mercado en el que se movía y la velocidad a la que este avanzaba.

Si llevamos el ejemplo a la pequeña y mediana empresa, cada uno debe de preguntarse si su negocio está preparado para abordar los cambios que el mercado demanda. De esto va la transformación digital, de aprovechar la tecnología para que los procesos de la empresa sean dinámicos y adaptables a un mercado que se mueve a una velocidad de vértigo.

Actualmente,  el error que me encuentro es confundir la digitalización con la transformación digital. Así, digitalizar consiste en convertir un proceso, llamémosle analógico (manual), en uno digital. Por ejemplo, una empresa de distribución que se monta una tienda online ha digitalizado el proceso de venta, pero no lo ha transformado.

La forma de consumir de nuestros clientes, ya sean empresas o particulares, ha cambiado. Nuestra forma de vender debería mutar también acorde a esa demanda, con la tecnología como motor de cambio. Utilizar la tecnología como base es sin duda un primer paso, necesario e indispensable, pero a todas luces insuficiente. Si pasamos de barrer el suelo a utilizar un aspirador  no cabe duda de que hemos aprovechado la tecnología en nuestro proceso de limpieza, pero la pregunta es ¿lo hemos mejorado? En cambio, si utilizamos un robot aspirador conectado a la red wifi, controlado por un sistema de cámaras y monitorizado desde nuestro móvil en cualquier sitio, podemos hablar de un proceso transformado.

Toda empresa ofrece a sus clientes un conjunto de productos o servicios. La transformación digital tiene como objetivo optimizar ese portfolio, mejorar su propuesta de valor, lo que la hace diferente de sus competidores. Así pues, transformar un proceso es aprovechar la digitalización para ser capaz de adaptarlo a lo que realmente el mercado demanda. De eso va la transformación digital, de entender que las nuevas tecnologías han generado y generan continuamente nuevas oportunidades de negocio que una empresa con métodos tradicionales no puede abordar.

Hace unos años, conocí una pyme que se dedica a la fabricación de piezas de plástico. Esta empresa trabajaba con partes de producción que se generaban en hojas Excel y se imprimían para llevar a la fábrica. Después, los operarios de la línea los rellenaban manualmente. El proceso finalizaba con una persona de oficina que se dedicaba ocho horas al día a introducir esos partes en el ordenador. De nuevo vislumbramos el uso de la tecnología, pero sobre procesos mal diseñados.

Volviendo a nuestro ejemplo de antes, esta empresa comenzó con la adopción de un sistema de planificación empresarial que generaba las órdenes de trabajo. Introdujimos un sistema de tabletas en la línea de fábrica donde los operarios completaban en tiempo real la información que antes rellenaban en papel. Por último, en esta fase inicial implementamos una tienda online B2B para sus clientes nacionales e internacionales. Aunque resultó un cambio considerable, estas mejoras no suponían una transformación digital, simplemente habíamos convertido los procesos manuales en procesos automáticos y le habíamos dado presencia en las redes.

La transformación comenzó a partir de ese momento. Disponía en tiempo real de su información de producción. Al implementar un sistema de análisis (Business Intelligence), la empresa descubrió que era capaz optimizar sus tandas de producción optimizando el coste por pieza y generando un excedente de producción. Asimismo, comenzaron a optimizar la priorización de los pedidos, lo que le permitió dar mejor respuesta a sus clientes. Empezaron a distribuir en su tienda online los excedentes de producción vía ofertas en nuevos mercados internacionales y un largo etcétera.

La lista de procesos que hemos transformado es enorme: un sistema de planificación y secuenciación automática de producción en planta, un sistema de gestión inteligente de almacenes, un sistema de digitalización de documentos, un sistema de gestión automática de tesorería, etc. Cada uno de esos proyectos ha tenido un retorno de inversión medible basándose en las nuevas posibilidades de negocio que generaba. Eso es transformación digital.

Seguro que, si citamos nombres como Amazon, Booking, Airbnb o Uber, cualquier persona se familiariza con la idea. Estas empresas han amenazado a los mercados tradicionales gracias a dos cosas fundamentales: han sido capaces de entender que el mundo y sus necesidades han cambiado y han aprovechado las posibilidades de la digitalización para ofrecer lo que el mercado demanda en cada momento

Por todo ello, está en la mano de nuestras empresas decidir si quieren abrazar la transformación digital, y prepararse para el presente y el futuro, o ser Nokia y mantener sus procesos tradicionales mientras el mundo de alrededor cambia de forma vertiginosa.

 

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