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Teletrabajo forzoso: Estamos experimentando el futuro

Tiempo de lectura: 5 minutos Por Sancho Lerena, Presidente de Ártica ST

Tiempo de lectura: 5 minutos

«Gracias» al coronavirus (COVID-19) todos aquellos que soñaban, en uno o en otro sentido, con el teletrabajo, van a experimentarlo de primera mano. Todos, sin excusas. Vivimos un momento histórico que, como otras tantas veces en la historia, dejará en la cuneta a los que no sepan adaptarse.

Tengo amigos y conocidos que llevan teletrabajando toda su vida. Ellos mismos lo dicen: “Esto no vale para cualquiera”. Teletrabajar exige una madurez importante tanto en la organización como en los trabajadores, una madurez que se puede adquirir. Mi propia experiencia como empresario y como ingeniero me dicen que la gente se puede amoldar teniendo una serie de precauciones, consignas protocolos, llamémoslo como queramos.

La madurez en la organización no es únicamente respecto a la tecnología y a las herramientas técnicas necesarias para poder llevarla a cabo. Ahora, con prácticamente todos los servicios básicos en la nube (correo, ofimática, chat, software de vídeo conferencia, control remoto…) y tecnología de red más que extendida (VPN, acceso a internet a través del móvil…) la cosa parece fácil. Sin embargo, mucha gente se dará cuenta ahora de que, si falla algo, ya no se puede solucionar levantándonos de la silla para ver qué ocurre. Sin ojos que vean por nosotros allí donde ya no podemos llegar, nos daremos cuenta del gran valor de la monitorización. Porque sí, uno de los grandes valores de la monitorización es darnos una visión global de toda nuestra infraestructura, a nosotros y al resto del equipo. Permite poner en común una información extensa y trabajar en equipo, aunque esas personas no estén presentes en el mismo edificio.

Teletrabajar exige una madurez importante tanto en la organización como en los trabajadores, una madurez que se puede adquirir.

En nuestra empresa decidimos cambiar radicalmente nuestro esquema de trabajo desde el 10 de Marzo. El teletrabajo no es nuevo en nuestra empresa. Desde hace muchos años lo hemos integrado en nuestra organización, sobre todo en el equipo de desarrollo y especialmente en el último año con oficinas remotas en Plasencia, Salamanca y Alicante. Sin embargo, no es lo mismo que parte de un equipo teletrabaje a que lo haga el 100% de la plantilla, incluyendo administración, soporte, marketing, RRHH… El cambio ha sido radical.

Relaciones laborales y teletrabajo

Después de las primeras reuniones a distancia con grupos de empleados que veía habitualmente por la oficina, me di cuenta de una cosa: la ausencia de información siempre está ahí. El lenguaje no verbal, por ejemplo. Sin esa entrada de información es muy difícil saber si la gente entiende el problema que les planteo. A pesar de una posible detección de matices gracias a las inflexiones de su voz, sin una imagen la comunicación pierde muchísima eficiencia. Algunos cifran en un 70% la cantidad de información que se transmite por el lenguaje no verbal. 

El correo, el chat o el teléfono no pueden suplir una reunión presencial, en parte por esto, por la pérdida de información entre personas. Eso no solo perjudica la eficiencia en la transmisión de información sino que, además, perjudica la relación social entre miembros del equipo, debido a equívocos, falsas interpretaciones.

Sigo hablando de monitorear, aunque en este caso, de monitorear algo mucho más importante que la infraestructura tecnológica: las personas y sus reacciones emocionales. Si falla el equipo humano, da igual la tecnología que haya detrás.

Primeras reglas en un nuevo mundo

Lo primero que hice para diseñar nuestra nueva forma de trabajo fue pedir a la gente que intentara usar siempre las webcams y el micrófono en las interacciones con sus equipos y en las reuniones de grupo. Ver a la gente, interpretar sus emociones, es lo que nos hace diferentes de las máquinas. Para colaborar necesitamos encajar las emociones ajenas y expresar las propias.

Es importante monitorear algo mucho más importante que la infraestructura tecnológica: las personas y sus reacciones emocionales. Si falla el equipo humano, da igual la tecnología que haya detrás.

El segundo paso, es recomendar a todos los jefes de equipo tener una reunión diaria con todas las personas a su cargo, cara a cara, a través del monitor y la webcam. Cinco minutos, una forma de sustituir el café, el pasillo y los buenos días de manera informal y ponernos al día. Cara a cara, fundamental.

El tercer consejo es abrazar la imperfección propia y ajena. Da igual que detrás de la cámara haya una habitación desordenada, o aparezca el niño de ocho años saludando, el gato durmiendo o el perro comiéndose los cables de los cascos. Somos personas, no figurantes, y estamos en nuestras casas, donde somos nosotros mismos.

Reglas conocidas que siguen siendo válidas

  1. La más importante quizá sea la más vieja: la necesidad obligatoria de tener un único registro de estado, donde toda la empresa sepa quién está conectado, en qué horario y a qué teléfono llamar si se necesita hablar con alguien (si no le localiza en el chat). Esto se puede lograr con algo tan sencillo como una hoja de cálculo compartida de Office 365 o Google Drive. El teléfono es un viejo aliado al que se debe recurrir siempre que haya cualquier duda en el chat o el email, para evitar malentendidos. Existen aplicaciones online para ello; quizás la más conocida pueda ser Sesame.
  2. Establecer una rutina laboral en casa. Horarios, buenas maneras… Que estemos en casa no significa que no nos peinemos y estemos presentables. Es fundamental ser conscientes de que, a pesar de estar en casa, durante ocho horas estamos trabajando y no podemos hacer simultáneamente tareas del hogar y tareas del ámbito laboral.
  3. Seguimiento por objetivos. Debería ser la primera regla de todas, pero en mi experiencia, si todo lo que he dicho antes no se cumple, esto da igual. Sería como intentar correr una maratón sin calzado por una carretera llena de piedras. De hecho, cualquier empresa y cualquier jefe de equipo debería tener esto claro y ya establecido mucho antes de pensar en el teletrabajo. Hablo del Santo Grial de la buena gestión: definir objetivos y que todas las partes los conozcan y sepan cómo se van a valorar. Hacer un seguimiento continuado de la consecución de esos objetivos, a ser posible en tiempo real, y nunca esperar al final, sino evaluarlos continuamente. Esa debería ser la función real de las reuniones de seguimiento. Cada departamento tendrá unos objetivos y una manera muy diferente de seguirlos. Estamos experimentando el futuro

Vamos a ser como los astronautas atrapados en la Estación Espacial Internacional, los primeros colonos de Marte que harán sus vidas en pequeños iglús semienterrados en el suelo marciano, y que vivirán aislados en grupos de tres o cuatro personas. Miembros de un equipo distribuido que vivirá en pueblos recónditos, lejos de la gran urbe y que jamás se conocerán en persona pero que aún así formarán parte de equipos de trabajo ultra eficientes.

Estoy convencido de que cuando todo esto acabe, dentro de un mes o dos, y volvamos a encontrarnos, las cosas no volverán a ser como antes. Algunas organizaciones saldrán reforzadas y darán un salto evolutivo, y las que no, acabarán lastradas por sus propias limitaciones y desaparecerán.

Las viejas recetas de un mundo anclado en el presencialismo ya no valen. Atreveos a innovar. Atreveos a soñar con un mundo mejor, atreveos a triunfar.

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Hacia una cultura Data Driven en RRHH.

Tiempo de lectura: 4 minutos

Si tenemos datos, miremos a los datos. Si todo lo que tenemos son opiniones, vamos adelante con la mía”.

Esta frase de Jim Barksdale, cuando era CEO en Netscape, es muy reveladora. Si no tenemos datos, las decisiones solo podemos tomarlas en base a nuestras opiniones o nuestra intuición, lo que mete mucha incertidumbre a los resultados derivados de dichas decisiones; por ello, si tenemos datos, ¡utilicémoslos!

Hasta hace bien poco, el área de recursos humanos utilizaba como variables para la toma de sus decisiones la evolución de unos indicadores clave (KPIs) previamente definidos y recogidos periódicamente. Estos indicadores informan de lo ocurrido en el pasado (desde que se empezó a recoger los datos que sirven de base para su elaboración), hasta el presente. Aquí no se tiene ningún tipo de predicción salvo la que se puede derivar del uso de estadísticos básicos y, en la mayoría de las ocasiones, ni siquiera se tiene esto.

Actualmente, el estado del arte en el campo de lo que se conoce como “People Analytics” pone a disposición de las áreas de RRHH la capacidad de transformar los datos disponibles para obtener los llamados insights (revelaciones que no son obvias para un experto humano y que se encuentran presentes en los datos), capaces de analizar el comportamiento de los empleados con el objetivo mejorar la competitividad de la empresa. Utilizando estas técnicas, favoreceremos la toma de decisiones guiada por los datos (data-driven) y acciones de negocio utilizando personas, procesos y tecnologías.

Estas decisiones no infieren una tendencia a partir del pasado, sino que se basan en predicciones efectuadas por modelos conocidos como aprendizaje máquina (Machine Learning) y que se obtienen usando diferentes tipos de software de una forma relativamente rápida y directa. Esto es lo que marca la diferencia entre el antiguo reporting y al análisis de datos basado en Inteligencia Artificial.

¿Qué debe hacer un área de RRHH para ser Data Driven?

Las áreas de Recursos Humanos han estado tradicionalmente gestionando aspectos muy cualitativos, relegando la parte cuantitativa de su función a las tareas más administrativas. Esto es así en contraposición al resto de áreas de la compañía que, de por sí, cuentan con un día a día más cuantitativo.

Hoy en día la revolución de los datos ha puesto a disposición de los profesionales de RRHH una colección de tecnologías, métodos y técnicas que permiten sumar al know how de estos profesionales una vertiente cuantitativa que complementa la toma de decisiones, haciéndolas más precisas, objetivas y serenas.

¿Qué obstáculos nos encontramos al incorporar una cultura data-driven en el área de RRHH? ¿Y cómo podemos superarlos?

1.- El ingrediente principal: los datos.

El primero y principal, para llevar a cabo proyectos de analítica de datos centrados en la forma de trabajar de los empleados, y encaminados a mejorar su gestión y la de la compañía, necesitamos datos de los empleados y de su comportamiento. Sin combustible, el coche no se mueve. Esto parece evidente, pero en RRHH no es tan obvio como en otras áreas. El área de Compras puede gestionar centenas de miles de productos y sus variaciones de stock, precios de compra, etc. Los departamentos de Marketing y Comercial pueden disponer de decenas de miles de clientes que interactúan diariamente con los canales que ha puesto a su disposición la compañía, gestionar la variación de las tarifas de venta y promociones de los productos y servicios, etc. Todos los departamentos operativos pueden disponer de millones registros de transacciones de las operaciones de la compañía.

Todos estos ejemplos son auténticas minas de datos por explotar. Pero ¿y el área de RRHH? ¿De qué datos dispone? ¿Tenemos también una mina? Para los RRHH vale lo mismo que para el resto de la compañía: Necesitamos un mínimo volumen de datos suficiente para acometer proyectos de analítica.

La mejor forma de imaginarnos el volumen de los datos es asemejarlo a una hoja de cálculo como Excel. Las filas serían nuestros registros, y tendríamos una fila por cada empleado, o bien una fila por cada empleado y fecha, o cada empleado y observación (encuesta, formulario, etc.). Por tanto, el número de filas está directamente relacionado con número de empleados, y con el número de muestras o la frecuencia de recogida de los datos.

En las columnas tendríamos las distintas variables del comportamiento potencialmente objeto del análisis. Por tanto, el número de columnas está directamente relacionado con la variedad y riqueza de los análisis que se podrían hacer. Y sobre esto es necesario no ceñirnos al criterio del experto, ya que podríamos pasar por alto variables que impactan directamente en el modelo que desarrollemos finalmente.

2.- El desarrollo de los modelos.

Al contrario de lo que la gente piensa, un modelo de Inteligencia Artificial se puede desarrollar de una forma rápida y sencilla siempre que se tenga una cantidad y calidad suficiente de datos. En muchos proyectos de analítica la mayor parte del tiempo se la lleva la mejora de la calidad de los datos que se tienen. Una vez superada esta fase, el desarrollo del modelo suele ser rápido si se dispone del equipo de Científicos de Datos adecuado. Esta fase puede llevar un tiempo más largo de lo preestablecido (por el problema de la calidad de los datos) y es crítico que el equipo de desarrollo mantenga su fe en la consecución final del modelo.

3.- Validación de los modelos.

Una vez desarrollado el modelo hay que aplicarlo, y toca cambiar las inercias que se pueden tener dentro de la compañía de no usar modelos y fiarse de la intuición. Esta etapa es clave para romper dinámicas y llegar a un modelo totalmente data-driven.

Autores:

JUAN NOVO,
Director IT Aurgi y Motortown.
Profesor MBIT School.

EMILIO SORIA,
Director académico
de MBIT School.

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10 estrategias para asegurar el ROI de la formación

Tiempo de lectura: 2 minutos

Sólo el 8% de programas de formación corporativa llega a impactar en el negocio y sólo el 4% obtiene algún ROI, según datos del Workplace Learning Report 2017. Muchas veces la formación impartida sólo genera la ilusión de haber aprendido, sin conseguir que los conocimientos se interioricen, se conviertan en hábitos y se pongan en práctica. Son numerosas las investigaciones cognitivas que han demostrado que las metodologías didácticas empleadas condicionan enormemente el éxito de una formación, pero las empresas aún no adoptan las más efectivas, posiblemente por desconocimiento de cuáles son y cómo hacer viable aplicarlas.

Esta necesidad de divulgación ha movido a la consultora Siltom Institute a aportar luz a los formadores corporativos publicando un decálogo de sencillas estrategias neurodidácticas avaladas por la ciencia para que el aprendizaje se retenga a largo plazo:

  1. Autoevaluarse: cuantificar los conocimientos reales poniéndolos a prueba con preguntas test que fomentan la curiosidad y fuerzan a pensar y practicar lo aprendido en entornos relajados y sin riesgo.
  2. Repasar: un único impacto formativo es ineficiente. Para saber y dominar algo con agilidad es imprescindible repasarlo o practicarlo cada cierto tiempo, con especial foco en lo que falta consolidar.
  3. Microlearning: evitar sobresaturar de información y centrarse en el contenido relevante, distribuyendo su adquisición en sesiones breves pero frecuentes que permitan estar plenamente atentos.
  4. Periodo extenso: evitar los cursos intensivos dejando tiempos de descanso entre los puntos del temario o sus repasos. El tiempo dificulta recordar los conceptos, y así su posterior “realmacenado” es más duradero.
  5. Intercalar temas: combinar distintos temas en cada sesión, formatos mixtos o varias ubicaciones, para ampliar el tiempo de atención e interrelacionar mejor lo aprendido y la profundidad de su comprensión.
  6. Movilidad: poder aprender en cualquier momento desde dispositivos móviles enriquece los recuerdos generados y facilitan su recuperación si se adquieren en lugares similares a donde se aplicarán.
  7. Enseñar a otros: explicar lo aprendido a compañeros, reelaborando los mensajes con palabras propias, simplificando y relacionándolo con conocimientos previos es muy efectivo para interiorizar los conceptos.
  8. Gamificación: el aprendizaje en formato de juego genera emociones positivas que motivan a esforzarse por auto superarse y a interactuar socialmente para imitar a los mejores.
  9. Aprender del error: la corrección diferida de los errores cometidos y seguida de una explicación contextualizadora permite reflexionar su causa y centrar la atención en corregir las debilidades.
  10. Multisensorial: se aprende más cuantos más sentidos estimules al comunicar conceptos y es importante gesticular, escuchar sonidos y ver imágenes/vídeos; y aún mejor si el alumno también mueve su cuerpo.

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El liderazgo versión millennial

Tiempo de lectura: 2 minutos Los líderes millennial mantienen rasgos propios de este colectivo, como ser personas abiertas, formadas y creativas. Además, si les preguntamos por su situación laboral, los resultados muestran que el 80% de los líderes millennial se siente satisfecho con su compañía y la mayoría (89%) espera permanecer en la empresa más de 2 años.

Tiempo de lectura: 2 minutos

¿Qué entienden los millennials por «un liderazgo versión millennial»? Según el informe de Right Management “Líderes Millennial: Horizonte 2020”, su percepción del liderazgo pasa por ser una persona que motiva (97%), inspira (91%), construye un equipo (87%) e impulsa el cambio (65%). Todas estas características se basan en la influencia, en la figura del líder como inspirador y guía, que los millennials adoptan con orgullo diferenciador respecto a los estilos de liderazgo de sus actuales jefes, a quienes ven centrados en dirigir (73%), dar Instrucciones (68%) y tener un cargo superior en la organización (51%).

El liderazgo versión millennial es más humanista y se centra en las personas y en el desarrollo de las competencias y en consonancia con ello sus prioridades se enfocan en crear un buen lugar donde trabajar (87%), desarrollar a sus equipos (82%) y mejorar continuamente (73%).

Los líderes millennial son abiertos, creativos y cuentan con una gran formación

La mayoría de los líderes millennial se identifica con su generación en aspectos como aceptar la diversidad (74%), apreciar las posibilidades de conciliación (73%), tener una buena formación (68%) y con interés por crear (63%). En líneas generales, se pueden interpretar como rasgos propios de este colectivo ser personas abiertas, formadas y creativas. Además, si les preguntamos por su situación laboral, los resultados muestran que el 80% de los líderes millennial se siente satisfecho con su compañía y la mayoría (89%) espera permanecer en la empresa más de 2 años.

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15 consejos e LinkedIn para optimizar las entrevistas de selección

Tiempo de lectura: 3 minutos

LinkedIn acaba de lanzar el e-book gratuito 15 trucos para que tus entrevistas sean más productivas, en el que recoge consejos para los reclutadores basados en la preparación, las primeras impresiones, la evaluación y la valoración del proceso. “Las entrevistas personales son claves a la hora de reclutar talento ya que en los encuentros cara a cara los profesionales de selección pueden obtener mucha información de los candidatos no solo a nivel curricular, sino también en lo que a habilidades sociales se refiere -explica Rosario Sierra, ejecutiva de LinkedIn en España y Portugal-. De hecho, según nuestro último Talent Trends Report, el 92% de los profesionales de talento y gerentes de contratación están de acuerdo en que los candidatos con fuertes habilidades blandas son cada vez más importantes”.

Los 15 consejos se agrupan en cuatro áreas que abarcan la fase previa (prepárate), el durante (evalúa la idoneidad y causa buena impresión) y la fase posterior (reúne las valoraciones):

Prepárate
  1. Define el proceso de entrevista para que los candidatos sepan cómo es el proceso de selección. Así podrás saber si se han preparado bien la entrevista o no.
  2. Utiliza el Planificador en los mensajes InMail para ahorrar tiempo a la hora de concretar la cita.
  3. Comunícate a través de mensajes de texto si hay un cambio de última hora, mejor que por correo electrónico, que puede no leerse a tiempo.
  4. Da ejemplos de las aptitudes interpersonales que estás buscando para que todos los entrevistadores valoren las competencias requeridas de la misma manera. Identifícalas y aporta ejemplos para que sepan cómo interpretarlas.
  5. Haz una lista de preguntas específicas para el puesto. Puedes utilizar el Generador de preguntas para entrevistas de LinkedIn para tener la lista ideal en pocos minutos.
  6. Comunica a los candidatos el método STAR para asegurarte que obtienes la información que buscas por su parte.
Evalúa la idoneidad
  1. Reúnete con los candidatos en un entorno informal que invite a los candidatos a relajarse y bajar la guardia para valorar si utiliza sus aptitudes interpersonales en la vida real.
  2. Organiza audiciones de trabajo para evaluar el rendimiento y observar al candidato haciendo el tipo de trabajo que implica el puesto.
  3. Optimiza las entrevistas a distancia si no es posible que el candidato la haga de forma presencial. Skype, Hangouts y otras herramientas para contactar con ellos mediante una cámara web son útiles.
  4. Reduce el número de entrevistas y entrevistadores para que las evaluaciones sean más precisas, puedas aplicar cambios y aumentar tu rendimiento.
Causa una buena primera impresión
  1. Desactiva las notificaciones para evitar distracciones y deja los dispositivos móviles fuera de la sala para que no sean una distracción, te desvíen del hilo de la conversación y pierdas información valiosa.
  2. Recurre a los mejores entrevistadores de principio a final para mejorar la eficacia del proceso y que tus candidatos se lleven una buena impresión de tu empresa.
  3. Involucra a los directores, siempre que sea posible, para que hablen unos minutos con los candidatos. Poder conocer a sus jefes es una experiencia positiva.
Reúne las valoraciones
  1. Reserva un tiempo para reunir las valoraciones cuanto antes y evitar que nada importante se quede fuera.
  2. Utiliza un formulario de evaluación estándar para simplificar la recopilación de valoraciones de los candidatos. Puedes facilitarles a tus entrevistadores una plantilla de evaluación

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5 consejos prácticos para profesionales

Tiempo de lectura: < 1 minuto

Jenna Alexander, directora de selección interna de Hays en Reino Unido, ha compartido en su blog Viewpoint su aprendizaje con los jóvenes profesionales con la intención de asesorarlos y orientarlos. Observatorio de Recursos Humanos – ORH se hace eco de los consejos adquiridos por Alexander con dicha experiencia y elabora, a partir de ellos una infografía como la siguiente.

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¿Quieres ser mejor líder? Duerme más!

Tiempo de lectura: 4 minutos Un buen día no depende de cómo te levantas, sino de cómo te acuestas, y es que nuestro cerebro se pone a punto mientras dormimos. Pero hoy dormimos poco y mal. La situación llega a tal punto que incluso revistas como la Harvard Business Review dedican interesantes reportajes al problema que implica que un líder no duerma suficiente.

Tiempo de lectura: 4 minutos

¿Por qué dormir más? Al dormir concluimos y cerramos, así podemos despertar al día siguiente y estar preparados para abrir temas nuevos.

Precisamente Christopher M. Barnes, profesor de la Foster School of Business de la Universidad de Washington, ha publicado un artículo titulado “Sleep Well, Lead Better” (“Duerme bien, lidera mejor”) en la prestigiosa Harvard. El autor, que trabajó en la rama de contramedidas para la fatiga del Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aéreadestaca –igual que hacía yo en Entrena tu cerebro, y todos los expertos en esta materia–, que el sueño nos permite consolidar y almacenar recuerdos, procesar experiencias emocionales, reponer la glucosa (la molécula que alimenta el cerebro) y eliminar el beta amiloide (el producto de desecho que se acumula en los pacientes con alzheimer e interrumpe la actividad cognitiva).

En cambio, la falta de sueño y la fatiga conducen a un juicio deficiente, falta de autocontrol y problemas de creatividad. Además, avisa Barnes, hay efectos secundarios menos conocidos en las organizaciones. Su investigación muestra que la privación del sueño no solo daña el rendimiento individual: cuando los jefes pierden el sueño, el rendimiento de sus empleados también disminuye. Dato: un estudio internacional llevado a cabo en 2017 por el Center for Creative Leadership descubrió que, entre los líderes, el problema es aún peor: el 42 % duerme seis o menos horas cada noche.

Así las cosas, tomarnos en serio una buena “higiene del sueño” y cuidar nuestros hábitos es vital. Estas son algunas recomendaciones que comparto en el tercer capítulo de Entrena tu cerebro, que dediqué en exclusividad a explicar todo lo que la neurociencia sabe hoy sobre por qué es tan importante dormir un mínimo de seis horas, e idealmente ocho, cada noche.

  • Acuéstate y levántate a las mismas horas. Nuestro cuerpo se organiza mejor cuando funcionamos por hábitos y estos requieren de rutinas y comportamientos sostenibles en el tiempo. Verás cómo además, así regulas tu propio reloj y será el cuerpo de manera natural quien te pida dormir y quien despierte. ¡Incluso antes de que suene el despertador!
  • Duerme la siesta, si puedes. Los estudios han mostrado que la tendencia fisiológica general es a retrasar ligeramente la fase de sueño con respecto al ciclo convencional de 24 horas y dormir una corta siesta de mediodía nos ayuda.
  • Haz ejercicio. Además de ayudarnos a ponernos en forma, contribuye a que consumamos energía y tengamos necesidad de descansar, por lo que su práctica nos puede a ayudar a dormir.
  • Revisa el estado de tu dormitorio. La habitación debe estar totalmente a oscuras, pues así recordamos a nuestro cerebro que es de noche y hora de dormir. Procura tener el menor ruido o tentaciones posibles (aleja el celular, fuera televisor…) y que la cama sea muy cómoda.
  • Evita la cafeína por la tarde y cenar muy tarde. Necesitamos adenosina para dormir y la cafeína es su enemigo número uno. Y la cena, además de ser ligerita, es necesario consumirla un buen rato antes de ir a la cama.
  • Refresca tu cerebro. El sueño reconstituyente necesita que la corteza frontal se haya enfriado. Así por las noches necesitamos bajar la temperatura cerebral y dormir nos ayuda. Ventila tu habitación antes se acostarte y evita dormir con la calefacción puesta.
  • Duerme un mínimo de seis horas. Con lo que hemos visto anteriormente, habrás deducido que debes dormir como mínimo seis horas. Recuerda que el sueño no se recupera y que lo que duermas de menos, no volverás a dormirlo.
  • Realiza actividades transitorias antes de dormir. Esto tiene que ver con generar rutinas para irte a la cama. Por ejemplo, aprovecha de leer un libro con poca luz.
  • Evita el celular o el computador antes de dormir. Con estos dispositivos confundimos a nuestro cerebro pues es demasiada luminosidad y piensa que todavía no es hora de dormir.
  • En la cama, solo cosas buenas. Evita discusiones o hablar de temas importantes en la cama. Procura irte a dormir con la imagen placentera de algún lugar o una situación que te resulte agradable y relajante, imagina que estás en ese sitio y… zzzzzzz.
  • Realiza actividades transitorias al despertarte. Por ejemplo, estirar el cuerpo o hacer algún ejercicio. Hacer oración o meditación antes de levantarte. Tomar notas en un papel sobre lo que has soñado, si lo recuerdas, o con escritura automática. Escuchar una canción que te cargue las pilas antes de ponerte en pie…

No lo dudes, si no duermes bien aplica estas claves: tu entorno y tú mismo lo agradeceran.

Escrito por Marta Romo  Destacada Escritora y Conferencista Española

¡Felices sueños!

 

 

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