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Trabajar ocho horas en una oficina fija pasará de moda

Los profesionales demandan flexibilidad laboral que ayude a la conciliación de la vida personal y laboral. 

Con la transformación digital -y el cambio cultural que conlleva-, las organizaciones deberán irse adaptando al nuevo concepto de “trabajar”. Está claro que la integración de las tecnologías en el ámbito empresarial está teniendo un gran impacto. Gracias, por ejemplo, al Cloud Computing o a los servicios de VPN, los empleados pueden trabajar con su ordenador u otros dispositivos desde cualquier lugar con tan solo una conexión a Internet, teniendo acceso a todos los documentos, programas y herramientas que necesitan para llevar a cabo sus tareas.

Con el objetivo de fomentar la productividad, eficiencia y equilibrio de la vida personal y laboral de sus equipos, las empresas deberán adaptarse a estos nuevos modelos. El trabajo del futuro será diferente gracias a las tecnologías, las nuevas necesidades de las empresas y el estilo de vida de las personas, y por ello, están surgiendo nuevos formatos laborales y tendencias en cuanto a cómo trabajamos; y los expertos de The Valley las han analizado:

La flexibilidad como protagonista del trabajo del futuro

¿Crees que está realmente implementado el teletrabajo en el mundo empresarial? Existen  muchas empresas que ofrecen flexibilidad horaria -aunque limitada dentro de rangos-, pero el teletrabajo no termina de traspasar entre las empresas.Está claro que todavía queda mucho por hacer para cambiar la mentalidad de las organizaciones, pero la buena noticia es que ya se han empezado a tomar acciones. Algunas empresas están “flexibilizando” sus políticas para ofrecer a sus empleados más conciliación con iniciativas como flexibilidad horaria, jornada intensiva en algunas épocas del año, derecho a la desconexión o medidas que favorezcan la maternidad, entre otras.

Lo más demandado es establecer una jornada laboral flexible que se base en trabajo por objetivos, es decir, que el trabajo se evalúe por las metas que se cumplen sin la necesidad de obligar a una persona a estar en una oficina 8 horas al día. Sin embargo, se debe tener en cuenta que el teletrabajo no es para todos, pues hay gente que afirma que se concentra mejor en la oficina, y que en algunos casos sí es necesario acudir al lugar central de trabajo.

El fenómeno freelance en auge

La diferencia entre un autónomo y un freelance es que los primeros trabajan al completo por cuenta propia y suelen ofrecer servicios a largo plazo a sus clientes cobrando un salario mínimo interprofesional mensual o superior, mientras que los freelances prestan servicios a clientes de forma independiente, pero de manera puntual, es decir, trabajan por proyectos. De hecho, algunos de ellos incluso tienen un ingreso habitual -que proviene de su trabajo estable por cuenta ajena en una empresa- y prestan además otros servicios a clientes propios como actividad complementaria.

Entre las razones del auge de este fenómeno podríamos considerar los bajos sueldos, que hacen que las personas tengan que buscar trabajos complementarios, o el gran crecimiento que ha tenido el ecosistema emprendedor en los últimos años que ha impulsado a muchos trabajadores a que desarrollen sus pasiones, con la intención de poder llegar a vivir de ello.

La importancia de esta tendencia reside principalmente en que ofrece flexibilidad, comodidad y libertad, y es que ser freelance significa trabajar a través de Internet, desde cualquier lugar y en cualquier momento. También se nota cómo las empresas comienzan a buscar estos perfiles para satisfacer sus necesidades de servicios puntuales.

Más allá de la forma de trabajar, los perfiles también cambian de cara al futuro

La tecnología comienza a apropiarse de algunos trabajos manuales y repetitivos y estos puestos de trabajo van desapareciendo. Así, la necesidad de las empresas se dirige hacia la contratación de expertos que estén especializados en materias muy específicas, principalmente en áreas digitales. Donde antes había contables, administrativos, expertos en comunicación o ingenieros de telecomunicación, hoy en día existen diversidad de roles mucho más específicas dentro de cada ámbito, como, por ejemplo, Data Scientist, ASO (App Store Optimization) Manager, Traffic Marketing Product Manager o UX Designer.

Con el paso del tiempo y los rápidos avances tecnológicos, irán surgiendo nuevos puestos de trabajo; de hecho, los empleos que tendrán más éxito en el futuro cercano aún ni existen. Por eso, la recomendación es nunca dejar de formarse, según los expertos de The Valley. “El mundo está en constante evolución y el ámbito profesional y de negocio está cambiando totalmente en los últimos años. La formación se ha convertido en indispensable para que los profesionales puedan adaptarse a este nuevo entorno y cumplir con las necesidades de las empresas”. añade Ana Delgado, Chief Educación Officer en The Valley.

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Empresas convencionales, sobresalientes y de alto rendimiento. ¿En qué se diferencian unas de otras?

Lo descubrimos a través de sus paradigmas de gestión.

La cultura de una organización está configurada por los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) que emplean sus integrantes para gestionar personas y situaciones que caracterizan a sus entornos operativos (interno y externo).

Cuando los entornos operativos de la empresa no cambian -en forma muy significativa y a lo largo del tiempo – los modelos de pensamiento y acción (individuales y colectivos) se auto instalan como hábitos que crean adicción a las creencias y los preconceptos forjados allá y entonces. Cuando los entornos operativos de la empresa cambian en forma muy significativa, hay que actualizar los modelos de pensamiento y acción de los integrantes de su organización, para asegurar la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa en el aquí y ahora:

  1. Para dar respuesta a los cambios que se están produciendo y se producirán en sus entornos operativos, las empresas deben actualizar sus estrategias.
  2. Para alinear a sus organizaciones con las nuevas estrategias corporativas, las empresas implementan programas corporativos.
  3. La mayoría de los programas Corporativos proponen actualizar los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas individuales y colectivas) que emplean los integrantes de la organización para dar respuesta a (1) nuevos imperativos de los mercados y (2) las nuevas realidades en los entornos operativos de su empresa.

La proliferación de programas corporativos -cuyas finalidades resultan muy difusas para la mayoría de los equipos operativos de las organizaciones- genera conflictos de intereses y prioridades en los equipos operativos de la organización. Estos conflictos pueden sintetizarse en dos orientaciones:

  1. Equipos que buscan satisfacer su propio interés: Sus integrantes emplean su tiempo y energía para alcanzar los resultados que exigen sus jefes.
  2. Equipos que buscan contribuir al interés común de nuestra organización: Sus integrantes emplean su tiempo y su energía para actualizar sus modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas).

A continuación, describimos la manera en que, desde nuestra experiencia, estos conflictos de intereses y prioridades se gestionan en tres tipos de organizaciones.

¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES?

Las organizaciones convencionales se caracterizan por su espíritu conservador, actúan desde el miedo y están enfocadas en su supervivencia, esto les impide pensar y actuar “fuera de la caja” de sus tradiciones. Sus integrantes funcionan como si fueran componentes de una máquina que están enfocados en cumplir responsabilidades y lograr objetivos. Sus equipos suelen competir entre sí por la satisfacción de su propio interés.

Las organizaciones convencionales buscan reducir o descartar lo inesperado porque pierden cohesión interna en situaciones de crisis e incertidumbre.

Sus líderes desempeñan un rol técnico: ellos están allí para dirigir y coordinar la gestión operativa de sus equipos, tienen más respuestas que preguntas y creen que los integrantes de sus equipos están allí para obedecer y callar.

Ante las situaciones de cambio, sus líderes y los jefes de sus líderes consideran que emplear su tiempo para actualizar los modelos de pensamiento (valores) y de acción (conductas) de sus equipos es algo ajeno a su función primordial.

Desde este paradigma de gestión:

  • Los líderes y los jefes de los líderes permiten que los integrantes de sus equipos participen en las actividades de formación que proponen los programas corporativos, pero no impulsan activamente la implantación de los cambios en valores y conductas que se propone en dichos programas.
  • Como consecuencia de la influencia de estos líderes, los integrantes de los equipos (1) asumen que lo urgente y lo importante es alcanzar los resultados que les exigen sus jefes y (2) no dedican tiempo ni energía significativos para implantar los cambios en valores y conductas que proponen los programas corporativos.
  • Los integrantes de las organizaciones convencionales se encuentran atrapados entre el ‘deber ser’ que postulan las comunicaciones corporativas y la ‘cruda realidad’ que experimentan en su trabajo diario. Esto les produce altos niveles de insatisfacción que se reflejan en las encuestas de clima laboral y engagement.

Las organizaciones convencionales han perdido competitividad porque no pueden adaptarse a los cambios que ocurren en sus mercados y en sus entornos operativos.

¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES QUE SOBRESALEN?

Las organizaciones que sobresalen se caracterizan por su voluntad de cambio y evolución, están rompiendo moldes para pasar de un enfoque de supervivencia (miedo) a un enfoque de sostenibilidad (confianza).

Sus equipos están aprendiendo a colaborar entre sí, preocupados por tomar decisiones desde una visión compartida y actuar desde valores comunes, para contribuir al interés común de su organización.

Sus integrantes asumen responsabilidad personal por sus acciones, porque están pasando de un estilo reactivo de adaptación a los cambios externos (usar el talento para mantener el pasado) a un estilo proactivo de renovación (usar el talento para reinventarse y construir el futuro).

Sus líderes están tomando conciencia de su impacto e influencia para facilitar cambios en los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) de sus equipos. Por ese motivo tienen más preguntas que respuestas y fomentan la participación de los integrantes de sus equipos en la toma de decisiones.

Desde este paradigma de gestión:

  • Los líderes y los jefes de sus líderes creen que ellos pueden facilitar los cambios en los empleados dispuestos y motivados, y que los empleados más resistentes y menos motivados deben ser gestionados por expertos externos.
  • Como consecuencia de la influencia de estos líderes, los integrantes de sus equipos adoptan los nuevos modelos de pensamiento y acción para innovar, cumplir con sus responsabilidades y lograr sus objetivos.
  • Los integrantes de las organizaciones que sobresalen sienten que están participando en un proyecto que les permite crecer como personas y evolucionar profesionalmente. Esto produce altos niveles de satisfacción que se reflejan en las encuestas de clima laboral y engagement.
    Las organizaciones que sobresalen son competitivas porque pueden adaptarse a los cambios en sus mercados y en sus entornos operativos. Esto les permite reinventarse y reinventar su negocio.

¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO?

Las organizaciones de alto rendimiento se caracterizan por su espíritu emprendedor, actúan desde la confianza, aprovechan la creatividad y la capacidad de innovación de sus integrantes para crear clientes fieles y satisfechos. Sus equipos funcionan como una comunidad de personas, que operan desde una visión compartida y valores comunes, sus integrantes colaboran entre sí y cooperan con grupos de interés de su comunidad, para crear valor económico, social y ambiental.

Sus líderes y los jefes de sus líderes asumen un rol activo como facilitadores de los cambios en los modelos de pensamiento (valores) y acción (conducta) de sus equipos. Para ello, los inspiran con su ejemplo y les empoderan para que aporten valor y marquen la diferencia.

Desde este paradigma de gestión:

  • Los líderes aprovechan las circunstancias operativas del día a día para facilitar en tiempo real la implantación de cambios en los modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) de sus equipos.
  • Como consecuencia de la influencia de estos líderes, los integrantes de sus equipos adoptan los nuevos modelos de pensamiento y acción para innovar, cumplir con sus responsabilidades aportando valor y lograr sus objetivos marcando la diferencia.
  • Los integrantes de las organizaciones de alto rendimiento se sienten reconocidos por su capacidad de innovar, aportar valor y marcar la diferencia. Esto produce altos niveles de satisfacción que se reflejan en las encuestas de clima laboral y engagement.

Las organizaciones de alto rendimiento representan la nueva frontera de las ventajas competitivas, porque son capaces de prosperar en el caos, gestionando la complejidad y la incertidumbre, sin perder cohesión interna ni su foco estratégico.

¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL SISTÉMICA?

Es un proceso que busca transformar a la organización desde dentro y desde los valores compartidos por todos los actores de la organización. Busca restablecer la visión compartida y el anhelo por trabajar de forma colectiva, orientados al bien común de la organización y a sus integrantes, siendo los líderes los verdaderos motores y facilitadores del cambio cultural.

  • Proceso: porque lleva tiempo, no es una píldora. Cada etapa es vital para el éxito del proceso.
  • Transformación de la cultura: los objetivos a alcanzar hay que conseguirlos desde valores y comportamientos deseables para los actores del cambio.
  • Sistémico: la organización es un organismo vivo y todo lo que realicemos en el proceso impactará en todos los integrantes.

Dime cómo cambias y te diré quién eres

 

Autor: Hector Infer

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INNOVACIÓN: LOS RRHH COMO IMPULSORES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Sabemos que sin las personas una organización no puede transformarse. Los equipos de recursos humanos deben liderar con el ejemplo mediante el uso de herramientas digitales y análisis de recursos humanos para ayudar a las personas a entender dónde se ajustan en una organización y cómo deben adaptarse a la llegada de nuevas tecnologías.

Nuestro papel como líderes de recursos humanos es traducir los datos en consejos concretos para los líderes empresariales sobre qué habilidades se necesitarán y cómo se pueden implementar y ser tanto un facilitador como un impulsor de la transformación. Esto significa asumir un papel mucho más estratégico en la definición del lugar de trabajo del futuro. Paz Fonteboa, Líder de Recursos Humanos de Orange Business Services

Esta actividad te permitirá hacer una bajada práctica y concreta de este nuevo escenario, es una actividad de tipo aprendizaje consultiva, aprenderás cómo abordar este desafío desde tu propia realidad organizacional.

CONTENIDO

  • Contexto: Dimensiona la Transformación Digital en su justa medida.
  • Resultados y Reflexión: Sobre el estudio realizado por ORHIT Chile: Nivel de Madurez en Innovación y Transformación Digital en RRHH.
  • Metodologías y Herramientas: El qué y para qué en Gestión de Recursos Humanos
  • Cómo aplicar y hacer la bajada de la transformación digital, en función del nivel de madurez presente en el área de RRHH.
  • Cierre

Reserva tu cupo aquí 

Impulsores:

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Crear una Cultura de Compromiso que funcione

El contexto actual se caracteriza, entre otras cosas, por una mayor movilidad y, por tanto, menor permanencia del talento en las compañías, lo que requiere trabajar en el compromiso, mantenido una visión de futuro.

Más del 90% de los ejecutivos y el 88% de los empleados sienten que la cultura es parte integral del éxito empresarial según los resultados de una encuesta de Harris Interactive realizada a más de 1.000 personas de compañías de más de 100 empleados.

Directivos de empresas de todo tipo son conscientes de que la cultura corporativa está intrínsecamente vinculada con el éxito empresarial y que aquellas organizaciones impulsadas por valores son las organizaciones con más éxito, puesto que son capaces de generar altos niveles de compromiso por parte de los empleados. Sin embargo, la cultura sigue percibiéndose como algo intangible y difícil de gestionar.

El contexto actual se caracteriza, entre otras cosas, por una mayor movilidad y, por tanto, menor permanencia del talento en las compañías, lo que requiere trabajar en el compromiso, mantenido una visión de futuro. Trabajar el compromiso como una estrategia de negocio con políticas de gestión resulta indispensable de cara a obtener mejor rendimiento. Es decir, las organizaciones tienen más éxito cuando existe compromiso y mejoran el rendimiento cuando tratan a los empleados como partes con interés en su propio futuro y el futuro de la compañía.

Esto significa: centrarse en actividades concretas de gestión del rendimiento, como aclarar las expectativas de trabajo, proporcionar desarrollo y promover relaciones de trabajo positivas. En muchas ocasiones, nos quedamos en la superficie cuando hablamos de compromiso, es decir, en la medición de la satisfacción o los niveles de felicidad de los trabajadores, y esto, a menudo no logra el objetivo subyacente de la participación de los empleados: obtener mejores resultados, mayor sostenibilidad y compromiso con el proyecto.

Así mismo, la investigación de Gallup en 2017 nos dice que tan sólo el 15% de los empleados a nivel mundial están “altamente comprometidos” y un sorprendente 24% están “activamente desvinculados”.

El apego emocional e intelectual que los empleados tienen con su compañía tiene un impacto directo en la cantidad de entusiasmo y compromiso que aportan a su trabajo. Esto, a su vez, hace que dediquen un alto nivel de energía discrecional a su trabajo. Las personas comprometidas son personas que están dispuestas a hacer un esfuerzo adicional para, además de hacer su trabajo con calidad, busquen maneras de mejorar su propio rendimiento.

Los empleados de hoy esperan una mejor experiencia en el trabajo, buscan una razón para inspirarse. Sin embargo, muchas empresas siguen utilizando estrategias obsoletas e ineficaces para abordar el compromiso y la retención. Los empleados desean más conexión, un sentido más profundo del significado de su trabajo, la capacidad de impactar en otros y sentirse valorados por las compañías para las que trabajan. Conseguir inclinar su balanza a favor de la empresa debería ser una de las principales razones de ser de Recursos Humanos y de la Dirección de la compañía. Con esta inspiración le devolverán a su empleador una mejor productividad, mayor retención y mejor experiencia del cliente que redunda en mayores ingresos y ganancias.

La mejor manera de conseguirlo es a través de acciones concretas que fomenten una cultura de compromiso. Algunas de estas iniciativas son:

Diseñar Programas de reconocimiento público sobre los valores de la empresa

Según SHRM (Society for Human Resources Management), llevar el reconocimiento un paso más allá e incorporar valores centrales en una plataforma pública de reconocimiento amplifica tanto el reconocimiento como los valores. Genera mucho compromiso por parte de los empleados, algo que se ve exponencialmente aumentado cuando sus líderes muestran estos valores muy a menudo en sus comportamientos.

Proporcionar seguridad psicológica

En su Proyecto Aristóteles, Google demostró, a través de un estudio realizado, las características de sus equipos con el mejor rendimiento. ¿El atributo más común? La seguridad psicológica. Si los empleados se sienten seguros asumiendo riesgos o compartiendo nuevas ideas, todo el equipo se desempeña mejor, adquiriendo mayor compromiso. En este caso, los managers juegan un papel fundamental para ser capaces de crear esa cultura de escucha y opinión.

Medir las referencias de empleados a otras personas sobre la compañía como lugar para trabajar

La matemática aquí es muy simple. Si al empleado le gusta una organización en la que trabaja, es muy probable que la recomiende a sus amigos y familiares. Este dato es un buen indicador de una cultura sana de compromiso y tiene fácil medición. Sería óptimo que las referencias de empleados constituyeran al menos el 25% del total de contrataciones de la compañía.

Diseñar un Programa de Asistencia al Empleado (PAE)

El PAE se trata de un servicio que ofrece la compañía al empleado diseñado con el fin de simplificarle la vida y la de su familia. Consiste en orientación y asesoramiento ante las dificultades o problemas que les surjan, con el objetivo de mejorar su conciliación, su calidad de vida y, por tanto, contribuye directamente a aumentar su compromiso. Hoy en día, se sabe que los PAE ofrecen un retorno de la inversión alto, aunque su utilización continúa siendo sorprendentemente baja, lo que permite diferenciar a las empresas que cuentan con este servicio.

En resumen, crear una cultura de compromiso requiere mucho más que lanzar una encuesta anual a los empleados. Requiere que la organización defina, comunique, actúe y mida. Sin olvidarse de hacer partícipes a los empleados de su propio futuro en la compañía, otorgando significado a su trabajo.

En un contexto de incertidumbre y cambio como el actual, actuando así, las compañías pueden crear una cultura de compromiso que les lleve a la diferenciación.

Autor: Ana Lostalé y Camilla Hillier-Fry

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Las relaciones familiares y de amistad influyen directamente en la salud, bienestar y felicidad

Un estudio realizado por la Universidad de Michigan entre más de 270.000 personas de un centenar de países de todo el mundo, ha demostrado que las relaciones familiares y de amistad influyen directamente en la salud, bienestar y felicidad de aquellos que las disfrutan. Por eso, Cigna ofrece cinco claves para aprovechar el tiempo libre fuera del horario laboral:

• Establecer pequeños objetivos en el trabajo. Establecer metas y fechas límite (ya sean diarias, semanales o mensuales) contribuye a aumentar la productividad y evita tener que trabajar en el tiempo libre.
• Optimizar el tiempo fuera del trabajo. Reducir las horas dedicadas a ver la televisión, preparar la noche anterior todo lo necesario para la mañana siguiente o apagar el ordenador o el móvil a partir de las 8 de la tarde son algunos consejos con los que ganar tiempo de calidad y disfrutar de los más allegados.
• Planificar el tiempo libre. De manera similar al contexto laboral, también conviene organizarse y planificar el tiempo que se dedica a la familia y a los amigos, fijando fecha, horario y tipo de actividad a realizar con cada círculo. Esto ayudará, además, a tener un control de los asuntos pendientes de la rutina cotidiana y evitar despistes innecesarios. El objetivo es establecer un orden de prioridades.
• Disfrutar de nuestros hobbies con familiares y amigos. Según los datos del estudio de Cigna, la satisfacción con respecto a la práctica de actividades de ocio ha mejorado: el 74% de los españoles (70% en 2018 y 79% en 2017) reconoce dedicar el tiempo suficiente a aquellas actividades que más le gustan. ¿Por qué no aprovecharlo e incluir en estos planes a familiares y amigos?
• Disfrutar del trabajo junto al círculo personal. Una buena técnica de inteligencia emocional es establecer una conexión entre vida familiar y laboral, buscando siempre lo positivo. Por ejemplo, celebrar con familiares y amistades más cercanas las alegrías profesionales.

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7 claves del dress code masculino para triunfar en la entrevista de trabajo

A la vuelta del verano, casi uno de cada tres trabajadores se plantea cambiar de empleo. Pero, conseguir un nuevo puesto de trabajo pasa por causar una buena impresión en la entrevista de trabajo.

Conscientes de la importancia de acertar con el estilo en la entrevista de trabajo, les mostramos alguna de las claves para triunfar:

 

1) No llames la atención demasiado: Recuerda que no estás en un salón de baile o en la ceremonia del Draft de la NBA. Aunque a veces la extravagancia puede revelar al entrevistador cualidades interesantes de tu personalidad, lo recomendable es que la entrevista de trabajo verse sobre tus competencias, habilidades y experiencias laborales y no por la forma en que vistes. Pero eso no significa que vayas desarreglado.

 

2) Apuesta por la sencillez: Albert Einstein es uno de los conocidos ejemplos de genios que apostaron por la sencillez, entre otras, para evitar perder tiempo en la elección de su vestimenta. Es mejor invertir unas horas en investigar cuál es la cultura de la empresa que te va a entrevistar que en elegir la combinación de prendas y colores.

 

3) Rechaza la camiseta: Todos sabemos que a James Dean le quedaba muy bien la camiseta blanca, que el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, compra las camisetas grises al por mayor o que el fundador de Apple, Steve Jobs, guardaba una centena de polos de cuello alto en su armario. Pero, definitivamente, la camiseta no es la indumentaria ideal para una primera entrevista de trabajo. Ya tendrás tiempo de marcar estilo.

 

4) Elige bien el color: La canciller alemana, Angela Merkel, ha elevado a la máxima expresión el uso de las tonalidades de color hasta el punto de que se habla del “Pantone Merkel” en alusión a la policromía de sus vestidos. Para una primera entrevista de trabajo lo mejor es apostar por colores clásicos como el azul marino o el gris y, si acaso, poner un toque de color adicional con la elección de algún complemento. Aprovecha el color de ese complemento para hacer un guiño al color del logo de la empresa y recuerda que con tonalidades neutras la imagen que darás será de mayor seriedad y compromiso.

 

5) Jeans: Robert Redford o Mick Jagger han demostrado que nunca se es demasiado mayor para llevar un jean, y el príncipe George de Inglaterra, con un año de edad, que nunca lo es demasiado pronto. Si bien es cierto que los jeans son prenda habitual de vestimenta en empresas del ecosistema de Silicon Valley, para una primera entrevista de trabajo siempre es mejor vestir un punto de elegancia por encima del dress code de la empresa: frente a unos jeans y una camiseta, mejor un pantalón chino y una camisa; frente pantalón chino y camisa, mejor un traje.

 

6) Una corbata para cada ocasión: Sabemos que Sir Richard Branson, el fundador de Virgin, presume de que en su compañía no verás una corbata y que, de hecho, ha cortado la corbata a muchas personas que le han pedido consejo. Pero ello no es óbice para saber cómo elegir bien la corbata para una entrevista de trabajo: cuida el tejido (seda, lana, punto…), vigila el tamaño (largo, ancho…), escoge el nudo (Windsor, medio Windsor, Four-in hand…) y piensa en la ocasión para lucirla.

 

7) Un traje solo para tus ojos: El traje no ha muerto y, sino, que se lo digan a James Bond. Ha hecho alarde de estilo gracias a la impecable pulcritud que ofrece un buen traje.

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¿Qué habilidades debe poseer un directivo?

La dirección de un equipo de personas hacia un objetivo común no es una tarea fácil ya que requiere de habilidad, experiencia y formación. Además es muy importante que los directivos sean capaces de renovarse constantemente y tener capacidad de adaptarse a las circunstancias, aprendiendo de sus aciertos y errores.

12 habilidades que los directivos deben poseer

1. Liderazgo. Aunar a un equipo en el logro de un objetivo con motivación y compromiso es una habilidad innata de los mejores directivos. Para ello el líder debe de ser capaz de descubrir y potenciar las capacidades de quienes forman su equipo, siendo como un entrenador («coach») que acompaña, instruye y entrena a sus integrantes.

2. Saber delegar. Un buen directivo debe tener capacidad para delegar funciones entre los miembros de su equipo, haciéndolos responsables de la correcta ejecución de las tareas, bien sea individualmente o a un conjunto de trabajadores. Para ello deberá saber discernir que tareas pueden ser delegadas o no.

3. Habilidad para la construcción de equipos. No hay que confundir un grupo de trabajadores con un “equipo”, que ha de estar organizado, motivado y disciplinado. Un equipo debe compartir logros y fracasos, siendo capaces de dejar de lado objetivos particulares en aras de la consecución de objetivos colectivos.

4. Saber comunicar. Tanto de forma oral como escrita, la habilidad para la comunicación deberá adaptarse a los diversos interlocutores, subordinados, superiores, etc. Será importante elegir los mejores momentos, medios y maneras de realizar la comunicación.

5. Capacidad de resolución de problemas. La habilidad principal es evitarlos, anticipándose a la eclosión de las situaciones conflictivas o problemáticas. Dado que eso no siempre ocurre el directivo deberá poner en juego todas sus capacidades para resolver los problemas de la mejor forma posible y con las menores consecuencias negativas.

6. Resiliencia. Es la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Un buen directivo habrá de decidir cuándo y de qué manera trasladar las situaciones difíciles a los miembros de su equipo, motivándolo para solucionar conjuntamente los momentos complicados por los que a menudo atraviesan las empresas.

7. Habilidades técnicas. De nada servirá las habilidades de gestión, si el directivo no dispone de un bagaje de conocimientos técnicos que le permitan supervisar y distribuir el trabajo entre los miembros de su equipo. Además, debe ser un referente para su equipo aportando sus conocimientos cuando sea preciso.

8. Empatía y habilidades sociales. La empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que otro ser puede sentir, siendo esta una habilidad clave de cualquier directivo, que debe de tener la capacidad de ponerse en la situación de sus colaboradores. Ese tipo de relación generará un buen clima laboral, relaciones satisfactorias y se reforzarán los lazos entre los miembros del equipo.

9. Fluidez en la toma de decisiones. Gran parte del tiempo del directivo se utiliza para tomar decisiones, por lo que optimizar ese proceso contribuirá en gran manera a su éxito. Muy importante también será tomar cada decisión en el momento oportuno; los retrasos pueden hacer que una decisión ya no sea acertada.

10. Habilidades estratégicas. Un directivo ha de ser capaz de fijar prioridades y diseñar planes de acción para el logro de los objetivos establecidos. En suma, el directivo ha de ser un estratega.

11. Habilidad para gestionar los cambios. Como dijo Heráclito: «Todo fluye, todo cambia, nada permanece constante». Los directivos han de poseer la habilidad para liderar los cambios, siendo uno de los retos que tienen en la actualidad la adaptación a la digitalización de las empresas.

12. Habilidad para reconocer y recompensar. Un equipo que ve reconocido su esfuerzo y sea recompensado por su esfuerzo, aumentará su motivación así como su implicación para lograr llevar a cabo los objetivos establecidos por su líder.

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